人的潜力该如何测试

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你
有没有做过能力倾向测验或职业性格测试？这可能是你求职过程的一部分，是未来雇主试图了解
你是不是合适人选的众多方法之一。

它也可能是你参加领导力发展计划、外出团建时所做的测试，或畅销商业书籍上的小测验。

无论是在什么情况下进行测试，初衷或多或少都一样：通过一个简短的测试，就能深入了解受测者是什么样的人、他的工
作风格，从而实现他和岗位的完美匹配，大幅提升他的工作效率、交际技巧和全方位潜力。

对个人和组织而言，这样的测试是不是真的有用呢？
我认为充其量也只能说结果有好有坏。

一方面，在预测工作绩效和人员保留率方面，好的心理测试要比简历筛选和面试好用得多。

例如，一项评估百年来人才甄选
插图：123R F
雷布 ● 雷贝利（Reb Rebele)
要预测员工的工作表现，我们需要更细致的方法。

人的潜力该如何测试
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方法的最新研究显示，一般思维能力（智力）测试是预测工作绩效的最佳指标，尤其是在和诚信度测试一起使用的时候。

但是，要评估候选人和员工的潜力，仍然面临很多挑战。

接下来我们就对其中一些挑战进行探讨。

衡量人的标准很难保证准确
尽管上面这些技术给出了各种承诺，但鉴于人性之复杂，要衡量人绝非易事，原因有以下几个：
不是所有评估都通过了可靠性测试为了衡量一个或多个性格特征、预测受测者将来重大的工作成就和人生成就，一些有效且可靠的性格测试经过了千锤百炼才得以面世。

但是也有数不清的其他测试在一些学者看来，就是“一本正经的胡说八道”——听上去鼓舞人心且意义非凡，但和客观事实没有半点关系。

一个人自我的变化往往大于人与人之间的差异传统心理评估的设计初衷通常是帮助判断受测者在哪些方面比较突出或欠缺（比如，聪明、外向、有毅力，等等），也就是针对组织或研究人员最感兴趣的方面找到超出平均水平的人。

换言之，是为了捕捉人与人之间的差异。

但是已经有一些研究发现，在短短两周之内，一个人自身性格的变化比人与人之间的差异还要大。

正如一项研究所指出的，“一个典型的个体在日常行为中，通常会定期表现出几乎所有水平的所有特征”。

人与人之间的差异可能是重要且有意义的，但一个人自身的变化被低估了。

人会变化，而且不总是在你希望的时候变化能力、智力和性格测试的吸引力在于，对于受测者是什么样的人以及他们能够做什么，测试能够告诉我们一些稳定的答案。

测试设计者（通常）会尽量确保多次参加测试的人每次得到的分数都差不多。

但是，已经有令人信服的证据表明，人类能够学会如何学习，有时候甚至是以预料之外的方式去学习。

为了短期利益和长期目标，我们可以改变自己的个性特点（至少做出一定程度的改变，虽然有时可能需要付出一定代价）。

有意思的是，近期一项13,000多人参与的研究显示，在快要获得新工作的时候，人们的责任心会变得更强，尤其是在招聘经理想知道如果候选人得到这份工作会有多努力的时候。

任务的性质可能比人的性格更加重要我们大多数人都听过这样一个理论，就是每个人都有自己喜欢的学习方式，而越能使用适合自己的方式学习，就能记住越多的东西。

不幸的是，这个理论几乎没有什么证据来支持。

这并不意味着所有学习方法的效果都没有区别——只是哪个方法最有效，往往更多地取决于任务本身而不是人。

同样，我们个性的不同部分
作者简介：雷布·雷贝利，宾夕法尼亚大学（Uni-versity of Pennsylvania）沃顿人员分析项目（Whar-ton People Analytics initiative）高级研究员，澳大利亚墨尔本大学（University of Melbourne）博士研究生，研究人格发展过程。

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也可以服务于不同类型的目标。

当我们想与人交流或想抓住机会时，我们可以外向开朗；当我们想完成任务或避免犯错时，我们会变得克制自律。

有一项研究表明，在要完成的事情既困难又紧急的时候，人会自然而然变得认真起来——即使那些不是特别有组织纪律性，不是特别勤奋的人也是如此。

看到这么多的挑战之后，你可能觉得人员分析（people analytics）是件吃力不讨好的差事。

但这又忽略了这样一个事实，即上面的每一条宝贵经验都是通过严谨地分析人员数据得出的。

在这种时候，更具建设性的做法，是记住人格心理学家布赖恩·利特尔（Brian Little）在他广受欢迎的TED演讲中所说的话，这也是援引心理学家亨利·默里（Henry Murray）和人类学家克莱德·克拉克洪（Clyde Kluck-hohn）的观点：“我们每个人都会在某些方面跟所有人一样，某些方面只跟部分人一样，而某些方面跟谁都不一样。

”换句话说，人员分析必须有更好的个人分析。

如何让人员分析更细致入微
更好的个人分析应该是什么样子的？
首先，要考虑测试的背景兜售现成测试的公司经常会宣传已经有成千上万不同领域的专业人士做过自家测试，以证明这些测试适用于各类人士和环境。

众多用户的验证，可能标志着这是一套很有价值的通用测试工具，但并不代表这套测试就适用于所有工作。

有的时候，组织需要根据具体情况定制测试。

以沃顿商学院人员分析团队与全球健康组织（Global Health Corps, GHC）合作开展的项目为例。

GHC是一家旨在改善健康公平的领导力发展组织。

每年，GHC都会筛选成千上万份申请，选出最有希望获得为期一年奖学金的候选人，而它的管理团队有一种预感，认为某种人格特质可以预测一个人的工作表现。

所以我们设计了多种方法来衡量人格特质。

第一种方法是以前就开发、验证并在同行评审期刊中发表过的方法，是针对某种特质的通用衡量标准；第二种方法是我们和GHC一起新开发的情境判断测试（situational judgement test, SJT），即通过测试人们如何应对一系列与工作相关的情景，来查找个人具备这种特质的证据；我们还尝试了更高级的语言分析，在候选人的申请书中找到能反映该人格特质的迹象。

虽然第一种方法有最好的证据支持，而第
人与人之间的差异可能是重要且有意义的，但一个人自身的变化被低估了。

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三种方法在技术上最高级，但最终我们发现，情境判断测试才是预测候选人工作表现的唯一重要指标。

在考虑为什么第二种方法效果最好时，我们认为这不仅仅是因为情境判断测试考虑了GHC的独特背景，而且还因为它捕捉了这种人格特质在许多不同情况下展现出来的程度，而不仅仅是平均值。

定制的衡量方法并不一定总是最佳解决方案，但有时测试的背景的确非常重要。

其次，在设计新的评估方法时，要牢记人的可变性鉴于上面提到人的行为在不同情况下会发生改变，要找到一个人性格中持久的东西似乎就是自相矛盾的。

但是，人的性格是动态变化的，并不意味着它就是不可捉摸的。

一些研究人员建议使用“如果……就……”的问卷来检测每个人性格特征中的细微模式，尽管这种技术还没有在工作场合得到很好的检验。

对同一名员工在不同时间反复进行测试可能是个更好的办法。

但是，考虑到许多组织让员工填写一份调查报告就不见得顺利，这个办法也是知易行难。

然而，如果能够克服参与率的问题，反复测试将带来一次性调查无法得到的深刻洞察，让我们能够看清受测者总体上是什么样的人，以及他们的个性变化。

例如，今年早些时候，乔治梅森大学（George Mason University）的研究员珍妮弗·格林（Jennifer Green）和她的同事们采用了一种新颖的方法来了解员工性格与其组织公民行为之间的关系。

所谓“组织公民行为”，指的是员工超出本职工作范围之外，为支援同事和组织而付出的额外努力，这些付出往往没有得到人们的足够重视。

通过经验抽样法，研究人员在10个工作日内从150多名员工处收集了多份报告，结果显示，性格稳定的员工更倾向于额外付出。

这些研究人员认为，对于稳定性决定成败的工作而言，反复测试给组织提供了一个机会，即在员工的个性变化中寻找员工性格的稳定性。

最后，将员工的数据以合适的方式提供给他们，帮助他们成长尽管大多数员工不具备跟踪和分析个人数据的技能，甚至也没有这么做的兴趣，但如果我们对数据做出了很好的总结和清晰的呈现，他们就能够很好地利用这些数据。

市面上已经有一些专门为此目的而设计的工具。

例如，Office 365的附加组件Microsoft MyAnalytics，可以向你发送有关你的日程安排和沟通模式的报告，从而减少过度协作的痛苦。

虽然内置了一些推送和推荐，但服务背后的基本前提是，向你提供自己的数据摘要，帮助你找到适合自身的策略，让工作生活变得更好。

与此类似，Ambit Analytics公司使用实时语音分析技术，指导管理人员提升即时沟通技能，并凭借这一技术在2018年初获得了先期种子资金。

虽然这两种工具的长期可行性和实用性仍有待观察，但它们都为个人提供了更多机会从自身数据中学习。

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诚然，采用更精细的人员分析方法也有其风险。

一方面，由于更容易通过个人数据锁定身份，隐私问题可能更令人担忧。

这是一个值得关注的问题，它强调了保持警惕的必要性。

组织必须制定稳健的政策和措施来指导数据的收集、访问和使用，始终不能违背道德准则。

组织还必须对员工开诚布公，不仅说明要收集的数据类型，还要说明数据表明了什么。

对于个性化分析的成本和好处，组织与员工之间应该经常开展坦诚的沟通，这样的沟通要像那些充斥着法律术语的隐私声明一样常见，尽管人们对于这些隐私声明常常是快速地拉到底部，直接点击接受。

还有一个更宏观的问题是过度定制的风险。

组织往往容易形成错误的独特性偏见，即认为自己组织和其他任何组织都不一样。

这可能导致几年前我碰到的一种情况，当时在同一个星期内，有来自两家不同组织的高管分别问我如何衡量员工的毅力。

当我解释说毅力通常是根据对长期目标的热情和坚持来衡量时，他们很快因为自己组织的背景给出了不同的定义。

一位是在非营利性组织，她认为毅力就是坚忍不拔和顽强奋斗；另一位坚持认为雄心壮志才是毅力的核心。

他们为各自的组织确定了不同的重要特征，但问题是他们都声称自己想衡量的是“毅力”。

如果顶着相同名字、内容却不一样的衡量标准开始蔓延，我们就很难相互交流、相互学习。

毕竟，学习是人员分析存在的理由。

组织之所以投资于人员分析，是希望人员分析能够告诉它们一些关于当前或未来员工的信息，提高与员工建立长期建设性关系的成功概率。

当员工有合理的预期，知道人员分析能揭示出有关他们的信息，以及预示他们在职业生涯中会发展成什么样的人时，他们就会愿意参与进来。

如果我们对人类的潜力有更加细致的理解，这两个目标都能得到更好的实现。

翻译：李君
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反复测试将带来一次性调查无法得到的深刻洞察，让我们能够看清受测者总体上是什么样的人，以及他们的个性变化。