第八章 组织设计2

会 计
产品部门化的优点

把注意力和努力放在产品系列上，充分利用专项资本、设备、技术和 知识有助于增加产品和服务项目，并使之多样化； 加强了职能活动的协调； 把利润责任分放到部门这一级； 为全面管理人才提供广阔的培训场所。
产品部门化的缺点

需要有较多的具有全面管理能力的人才； 往往难以维持经济的集中服务； 增加了高层经营管理的困难。
附： 组织发展阶段与组织规模
大
第一阶段 第二阶段第三阶段 第四阶段 第五阶段 4. 官僚主义危机 3.控制危机
组 织 的 规 模 2.自立危机 1.领导危机 5.在合作下发展
4.在协调下发展 3.在授权下发展 2.在指导下发展
小
1. 在创业中发展 年轻 组织的年龄 演变阶段 变革阶段 成熟
图例：
三、部门化：






● 经营战略对企业组织设计的影响 □单一经营战略与多种经营战略 □ 保守型战略 刚性 □ 风险型战略 □ 分析型战略



保守型战略的企业，由于其面临的环境较为稳定，需求不 再有大的增长和变化，因而在组织设计上强调提高生产和 管理的规范化程度，以及用严密的控制来保证生产和工作 的效率； □ 风险型战略的企业，由于其环境复杂多变，需求高 速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存，因而在组织设 计上就不能像保守型那样以规范化和控制为目标，而应以 保证企业的创新需要和部门的协调为目标，要增大组织的 柔性； □ 分析型战略企业的组织结构则介于上述两种组织之 间；
过分集权的弊端：
□降低决策的质量 □降低组织的适应能力 □降低组织成员的工作热情
● 分权及其实现途径
分权的标志：
□较低的管理层次决策的频
分权的途径：
□制度分权：根据各管理
度
□决策的幅度
□决策的重要性
□对决策的控制程度
岗位工作任务的要求， 规定必要的职责和权限 □授权：上级领导将部分 解决问题、处理新增业 务的权力委托给某个或 某些下属行使
附：战略对组织设计的影响
结构特征
保守型战略
风险型战略
分析型战略
集权和分权 计划管理
集权为主 严格
分权为主 粗放
适当结合
有严格也有粗 放 联合组成 高层管理人员 工程师、成本 营销、研发专 构成 专家 家 信息沟通 纵向为主 横向为主 有纵向也有横 向
信息技术对企业组织 的影响：
□ 使组织结构呈现扁平化的趋势
中较高层次的一定程度的集中； 是指决策权在组织系统中
较低层次一定程度上的分散。
集权和分权
是一个相对的概念。
管理学所研究的，不是应该集权还是分权， 而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散， 在什么样的情况下集权的成分应多一点，何 时又需要较多的分权。
● 组织中的集权倾向
产生集权倾向的原因：
□组织的历史 □领导的个性 □政策的统一与行政的效率
部门化
是将整个管理系统分解、并再
分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是
在管理劳动横向分工的基础上进行的。
组织设计中经常运用的部门划分的标准是： 职能、产品及地区。
● 职能部门化
总经理
人事
公关 法律事 务 财务计划 预算 综合会计 成本会计
生
产
营
销
财
务
物资采购 生产计划 工艺、设备 质量管理 研发
市场研究 营销计划 广告与销售 用户服务
职能部门化的优缺点

关键人员过度专业化，观点狭隘
减弱了不同职能之间的协调 只限于最高层对利润负责 对环境变化的适应性差 限制了全面管理人员的发展
● 产品部门化
总经理 采 购 财 务
人 事
公 关
A产品经理
B产品经理
生 产
销 售
会 计
生 产
销 售
□ 对集权化和分权化可能带来双重影响
□ 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员
间的协调
□ 要求给下属以较大的工作自主权
□ 提高专业人员比率
● 企业发展阶段对企业组织设计的影响
□ 第一阶段：创业阶段 □ 第二阶段：职能发展阶段
□ 第三阶段：分权阶段
□ 第四阶段：参谋激增阶段 □ 第五阶段：再集权阶段
分权的影响因素：
□促进分权的因素：
组织的规模；活动的分散性；培训管理人员的需要 □不利于分权的因素： 政策的统一性；缺乏受过良好训练的管理人员
美国组织管理学家戴尔提出 的四条标准

由较低的管理层次做出的决策数目越多， 分权程度就越大。
由较低的管理层次担任的决策重要性越大， 分权程度就越大。 由较低的管理层次担任的决策影响面越广， 分权程度就越大。 由较低管理层次做出的决策审检越少，分 权程度就越大。
四、集权与分权：
●权力的性质
通常被描述成组织中人与人 之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的 人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力， 或简称管理者影响别人的能力。 产生影响力的权力主要包括三种类型：
“权力”
专长权 个人影响力 制度权（法定权力）
● 集权与分权的相对性
集权 分权
是指决策权在组织系统
□ 工作环境 ● 关于管理层次的问题 □管理层次越多，管理费用越多。 □部门的层次把交流复杂化。 □众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。 ●组织设计的任务 —提供组织结构系统图和编制职务说明书。 □部门划分 □职务设计与分析 □ 结构的形成
组织设计的原则：
● 因事设职与因人授职的原则 ● 权责对等原则 明确的完成任务的责任，同时具有完成任务所必须的权力。 两者从性质上说是对应的，从量上说应是相等的。 ● 命令统一原则 □ “组织中的任何成员只接受 一个上司的直接领导” □反对多头领导和越级指挥
持经济的集中服务并在地区一级增加了诸如人事、 采购等项服务；使高层经营管理增加了困难。
● 综合划分与矩阵组织
总经理
职能部门1 职能部门2 职能部门3
A项目小组
B项目小组
C项目小组
矩阵组织的优点、缺点
பைடு நூலகம்
维持专业划分
指出了产品利润的责任


在组织中权力混乱
有可能出现指挥不统一 需要有善于调解人事关系的管理人员
● 地区部门化
总经理
研究与开发
采 购
人 事
财 务
A地区经理
B地区经理
C地区经理
D地区经理
生
产
销
售
会
计
区域部门化的优点

责任下放到较低层次；着重本地区的市场和问题； 加强全区性的协调；利用可在当地经营的经济资 源；更好地、面对面地联系；为全面管理人员提 供更广阔的培训场所。


区域部门化的缺点
需要很多具有全面管理能力的人员；往往难以维
二、组织设计的影响因素分析：● 经营环境对企业组织
设计的影响
达夫特（Richard Daft）教授关于环境影响企业组织形态的分析框 架如下： （1）低不确定性下的组织形态：机械结构、正规、集权；较少的 部门；没有整合角色；着眼于眼前。 （2）低中不确定性：机械结构、正规、集权；较少的部门；有些 跨边界；较少整合角色；有一些计划。 （3）高中不确定性：有机结构、团队工作、参与、分权；较少的 部门、较多的跨边界；较少的整合角色；计划型的。 （4）高不确定性：有机结构、团队、参与、分权；许多部门、差 异化、广泛地跨边界；许多的整合角色；广泛的计划、预测。 环境的变化可能使组织中部门之间的地位及相互关系发生变化，即 某些部门的地位变得重要起来或者某些部门的地位变得相对次要。 在这种情况下，部门角色的变化可能加剧部门间的隔阂和冲突。因 此，当环境不确定性因素增强时，横向协调是尤其必要的。
第八章 组织设计
一、组织设计概述：
● 管理层次与管理幅度。
扁平组织结构
锥形组织结构
● 影响管理幅度的因素 □ 主管或下属的工作能力 □ 工作本身的内容和性质 （1）主管所处的管理层次。
（2）下属工作的相似性。 （3）计划的完善程度。（4）非管理事务的多少。 □ 工作条件（1）助手的配备情况。（2）信息手段的配备情况。 （3）工作地点的相近性。