QC活动程序

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步骤四:原因分析
1、原因分析的对象


2、原因分析的基本工具
3、原因分析要注意的问题
1、原因分析的对象
现状调查确定的“症结”问题
• 2、原因分析的基本工具
原因 分析
因果图 树图 关联图 亲和图法 头脑风暴法
基 本 工 具
辅 助 工 具
三种工具的主要特点及其适用的场合比较表 工具名称
因果图 树图
乘风破浪
• 1、要因确认的对象
一定是原因 分析的末梢原因

2、确定要因的方法
就三个方法: (1)现场测量测试 (2)现场试验 (3)现场调查 特别提示: 任何工具都是辅助, 不能替代到现场去确认。
• 3、确定要因的步骤
收集 末梢 原因
末梢 原因
剔除 不可 控因
确认 内容
编制 确认 计划
确认 方法 判断 标准
• 步骤三:设定目标
• 设定目标的目的

设定目标的要求(方法)
1、设定课题目标的目的
设 定 目 标 目 的
确定问题解决的程度
为效果检查提供依据


二、设定目标的要求
1、设定的目标要与课题的质量特性保持一致
• •
例如:课题《提高登陆舰的速度》设定的目标应是: 将登陆舰的速度由28节提高到32节。 再如:课题《降低无线基站数字模块的次品率》设 定的目标应是:把无线基站数字模块的次品率从5.8%降 低到1.0%。
• 根据小组活动课题的特点、内容,可分为五类课题:
现场型课题
以稳定生产工序质量、改进产品质量、 降低消耗、改善生产环境为选题范围 以推动服务标准化、程序化、科学化, 提高服务质量和效益为选题范围 通常以解决技术关键问题为选题范围 通常以提高业务工作质量、解决管理 中存在的问题,提高管理水平为选题范围
分析现状,找出问题
遗留问题 转下循环 标准化 巩固措施 处理 A
分析问题产生的原因
找出主要原因
P 计划 D 实施
实施对策
制定对策
检查 C
检查效果
二、QC小组活动的程序:
按照目标确定的方式或性质,QC小组活动程 序有两种类型课题、三种活动程序:
两种类型课题
“问题解决型” 课题 “创新型”课题
三种活动程序
适用场合
原因之间的关系 展开层次
最多4层 没有限制
对单一问题 原因之间没有 进行原因分析 交叉关系 对单一问题 原因之间没有 进行原因分析 交叉关系 对单一问题 原因之间相互 进行原因分析 交叉,纠缠在一起
关联图
对两个以上 部分原因把两个以 问题一起进行原 上问题纠缠在一起 因分析
没有限制


3、原因分析应注意的问题
• 步骤九:巩固措施
成功的 经验标 准化得 到共享
现场确 认标准 已得到 实施
保持相 关记录
• 步骤十:总结和今后打算
专业技术
通过活动,除了解决了课题外还解决了 哪些问题,还需抓住哪些没解决的问题
3. 目标设定以多少为宜?
一个课题最好设
1 个目标


4、目标设定的水平
(1)目标要有一定的挑战性;


(2)与小组能力相适应;
(3)可将上级或顾客要求、上级下达的指标 或标准要求作为目标。
5.目标值设定的依据
目标值设定后,要在成果材料中交代清楚为什么把目标定在这 个水平上,使别的小组也能从中受到启发。 目标设定的依据要用数据或简洁的语言进行交代。如下述依据 的一种或两种: ① 依据症结问题所占问题比例多少计算的结果; ② 上级的考核指标或下达的指标必须达到; ③ 顾客提出的要求必须满足; ④ 通过类似条件的水平对比,同行企业达到的先进水平,我 们应该能达到; ⑤ 本企业历史上曾经达到过的最好水平等。
(1)使用工具应恰当适合、规范正确;


(2)原因分析的展开要充分,一直分析到末端原因, 也就是能采取措施为止;
(3)因果关系要正确、逻辑性要强。
末 端 原 因
箭头只出不进 直观、具体,不摸棱两可 分析到底,可对策


步骤五:确定要因
1、确定要因的对象


2、确定要因的方法
3、确定要因的步骤

4、确定要因应注意的事项
现场 逐一 确认
确认 地点
汇总 要因
序号
确认 时间
责任人
要因确认计划表头
• 4、确定要因应注意的事项 •
• (1)要因确认一定是末梢原因 (2)所有末梢原因都要逐一确认,不能丢三落四 (3)一定要到现场,就三种方法,任何工具都不 能替代现场的确认,工具仅仅是辅助对调查的数据进行 处理,作出结果判断。如正交试验是现场试验的方法。
实 施 对 策

• •
步骤八:检查效果
要点: 一、检查课题目标是否完成 二、经济效益计算。 三、关于社会效益。
• • •
一、检查课题目标是否完成
首先检查课题目标
适当 时,可 做假设 检验进 一步验 证结果
关键是改进后 的数据与课题 目标进行比较 确认目标达成
其次,把对策实施 前后的现状进行比较 确认活动后 现状得到了改善
P
选 择 课 题 ① 现 状 调 查 ② 设 定 目 标 ③ 分 析 原 因 ④ 确 定 主 要 原 因 ⑤ 制 定 对 策 ⑥ 实 施 对 策 ⑦
D
对 策 目 标 完 成 否
C
检 查 效 果 ⑧
Y 目 标 完 成 否 Y N 制 定 巩 固 措 施 ⑨
A
总 结 和 下 一 步 打 算 ⑩
N
开始.
结束.
课 题 的 类 型
服务型课题 攻关型课题 管理型课题 创新型课题
运用新的思维方式,创新方法,开发 新产品、新方法,实现预期目标的课题
步骤二:现状调查
重点内容: • • • • • 1、现状调查的任务 2、现状调查的对象、时间 3、现状调查的方法 4、怎样确定症结问题 5、现状调查应注意的问题


2.目标值要量化
设定目标最好用数据说话。这样的目标具有可比性, 活动效果如何一看就清楚。 例如:前面所讲的,把“将登陆舰的速度由28节提高到 32节”、“把无线基站数字模块的次品率从5.8%降低到
1.0%”设定为目标,这样的目标称为定量目标。
若遇到不能量化的目标(创新型或个别课题除外),小 组首先要考虑是不是用特性值来表达的,若不是用特性值 表达的目标,就要考虑课题选择问题。
分步骤讲解活动要求
• •
• • • •
步骤一:选择课题
重点内容: 1、课题来源 2、选择课题的原则 3、课题名称设定的要求
4、选题理由的陈述
• •
1、课题来源 QC课题一般来自三个方面。即;
指令性课题 课 题 来 源 指导性课题 自选课题
• • • • • •
例如: (a)与实施方针目标有关的问题; (b)与现场有关的问题; (c)与市场有关的问题; (d)与安全有关的问题; (e)与管理有关的其他问题等。
1、现状调查的任务
现状调查是针对已选定的课题来进行的,其有两项 基本任务:一是通过调查弄清问题严重到什么程度,以 把握问题的现状;二是找出问题的症结所在,并为设定 目标提供依据。


现状调查的时间
现状调查的时间应是:离课题活动时间最近 的时间段。可以是小组本次活动前的一段时间, 也可以是小组本次活动初期的一段时间。原则上 不能使用历史同期的数据。
可以 来自有关 记录、现 场调查等

2、选择课题的原则
选 择 课 题 的 原 则 课题宜小不宜大 尽量用“特性值”表达课题 表达课题的特性值要有可比性

3、课题名称设定的要求
怎样
提高还 是降低 增加还 是减少
对象
特性值
要解决的 问题。如 航行速度
例如:《提高登陆舰的航行速度》


4、选题理由的陈述
选题理由陈述,应直接写明白选择该课题的目的和 必要性。要求简洁、扼要、清楚,不要长篇大论地陈述 背景。只要说明:上级的要求或标准是什么、本部门的 症结问题是什么,现状实际的差距有多大,用数据把这 些事实表达出来,以证明只要把症结问题解决了,就可 以达到本部门的要求。理由充分,目的性强。
• 6、课题的类型


Hale Waihona Puke • • • •步骤六:制定对策
制定对策就是对已经确认的主要原因,逐条提出 解决的对策方案计划,也就是编制对策表。 要点: 1、制定对策的步骤 2、编制对策表 3、编制对策表注意事项
• 1、制定对策的步骤 • 制定对策通常可以分为三个步骤,如图:
尽可能多地提出对策 制 定 对 策 研究评价确定可行的对策 编制对策表
QC活动程序
QC小组概念
指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工, 围绕企业的经营策略、方针目标和现场存在的问 题,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经 济效益为目的组织起来,运用质量管理的理论和 方法开展活动的小组。
QC小组活动涉及的技术有 专业技术:与所从事工作相关的专业; 管理技术:遵循PDCA循环; 以事实为依据,用数据说话; 应用统计方法。

• • • •
5、现状调查应注意的问题
现状调查要注意的问题:现状调查要注意三个方面 的问题,即: (1)用数据说话,以准确掌握问题的真实情况; (2)对调查取得的数据要记录,还要汇总分层分 析,确定症结问题,确定症结问题一定不是题目本身; (3)不仅收集已有记录的数据,还要亲自到现场 去观察、测量、跟踪,获取第一手资料和数据,以掌握 问题的实质。

• • •
4、怎样确定症结问题
所谓症结问题就是对课题产生影响的关键问题,也 是小组活动必须解决的问题。 找出症结问题的常用工具有:调查表、排列图、分 层法、直方图、散布图、控制图和简易图表。 “分层法”是找出问题症结的最常用,也是最有效 的方法。所谓“分层法”,就是按一定的分类规则、一 定的标志,把收集到的有关某一主题的大量统计数据加 以归类、整理和汇总的一种方法。

• •
一、QC小组活动必须遵循PDCA科学程序
PDCA循环又称戴明(休哈特)环,它是全面质量管理 和小组活动必须遵循的科学程序。 质量管理小组(QC小组)的活动过程,就是严格按 照PDCA循环,从计划的制订、对策的实施、效果的检查 到遗留问题的处理这样一个过程来开展活动的。
• PDCA循环的四个阶段八个步骤:
• (1)对策是针对要因的,要多对策评价选优
• (2)针对要因逐一对策,对策与措施不能混肴
• (3)目标要量化,一般与要因判断标准一致
• (4)对策的完成时间要给对策目标的验证留有余地
• (5)对策表中的责任人,是指项目(活动)负责人。
步骤七:实施对策
对象 实施对策,实际上是实施措施 措施要逐条实施,不能漏项 要求 每条对策的措施实施完后 应立即验证对策目标是否达到 遇到困难可考虑修改对策 作好活动记录
前后使用的 工具要一致
二、计算经济效益
计算效益时间要求:一般只计算 活动期(含巩固期)内效益
活 动 效 益
效益计算公式: 活动期内效益-活动成本= 实际效益
活动取得的效益应经主管部门认证
为了验证效果是否达标 可以使用“假设检验”来验证
• 三、关于社会效益
有的小组在创造出经济效益的同时还取得较 好的社会效益。一些公益事业、服务企业的活动 ,投入的是费用,提供的是服务,得到的是诚信 ,取得的是社会效益。对于取得的社会效益,QC 小组在计算效益时也要给与描述和明确。
主要 原因
原因1 原因2
对策 What
×× ××
目标 Why
×× ××
措施 How
1…… 2…… 1…… 2……
负责人 Who
××× ××× ××× ×××
地点 完成时间 Where When
×× ×× ×× ×× ××× ××× ××× ×××
宏观的
与判断 标准一致
实施对策的 具体活动
• 3、编制对策表注意事项
自定目标值课题的活动程序
指令性目标值课题的活动程序
创新型课题的活动程序
(一)自定目标值 “问题解决型”课题的活动程序
自定目标值课题,是小组针对“问题解决型”课题, 自己设定目标值的课题。
多源于QC小组“问题解决型”自选课题和部分指导性课题。 自定目标值课题的活动程序主要有十个步骤(如附图)
自定目标值“问题解决型”课题活动程序
• •

• • •
3、现状调查的方法
一般有两种方法:
第一种方法是从企业报表(记录)中进行调查。
根据课题需要去查阅、分析那些与课题相关的报表, 就可以掌握问题的现状,弄清问题的严重程度。 第二种方法是从生产现场实地进行调查。

通过实地测量、试验、跟踪过程数据调查等,调查 掌握问题现状。必要时,要计算过程能力指数,才能彻 底了解过程问题的严重程度。
• (1) 提出对策
针对确定的要因逐条提出对策
越多越好!!!
• (2)研究评价确定可行对策
确 定 最 佳 对 策 应 考 虑 分析研究对策的有效性
分析研究对策的可实施性
避免采取临时性的应急对策 尽量采用靠小组力量能完成的对策


序 号
1 2
(3)编制对策表
逻辑关系,顺序不能变
满足“5W1H”要求,对策表表头如表:
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