万科蓝山项目工程管理方案

万科蓝山项目工程管理方案
沈阳万科地产开发有限公司
万科蓝山项目
工程管理方案
沈阳建银管理咨询有限公司
目 录
1、项目概况 1
2、项目管理范围与工作内容 7
3、项目管理目标 8
3.1、管理根本目标 8
3.2、分解目标 8
4、项目管理依据 10
5、开发商与项目管理者职责界定 12
5.1 开发商 12
5.2 项目管理者 12
6、项目管理组织机构 14
6.1 组织机构 14
6.2 各部门主要职能 14
6.2.1 项目经理 14
6.2.2 部门经理及顾问 14
6.2.3 职能部门 16
6.2.4 专业工程师 17
7、项目管理的实施 18
7.1、策划阶段的管理 18 7.1.1 项目策划的主要任务 18 7.1.2 项目策划的具体内容 18
7.2、设计阶段的管理 19
7.2.1 设计工作可能存在的问题 19
7.2.2 设计任务书的编制及其他基础资料 20
7.2.3 设计招标 20
7.2.4 设计管理 21
7.3、招投标阶段的管理 23
7.3.1 招标管理机构及职责 23
7.3.2招标范围及金额标准 24
7.3.3招标管理工作程序 25
7.3.4议标 26
7.3.5签订合同及组织实施 27
7.4 施工阶段的管理 27
7.4.1 施工管理机构与职责 27
7.4.2 施工进度管理 28
7.4.3 施工质量管理 29
7.4.4 工程造价管理 30
7.4.5 安全管理 30
7.4.6 信息管理 31
7.5 竣工验收、保修阶段的管理 31
7.5.1 工程竣工验收的管理 31
7.5.2 保修阶段的管理 33
7.6 销售阶段的管理 33
7.6.1、项目的包装策划 33
7.6.2、组合营销方案 36
7.6.3、广告宣传方案 44
8、项目的风险管理 46
8.1、工民建建设项目风险及其特点 46
8.2、万科蓝山建设项目的风险识别 46
8.2.1、项目概念阶段的主要风险是可行性研究风险和决策风险 46
8.2.2、项日规划阶段的主要风险是设计风险 46
8.2.3、项目实施阶段的风险 46
8.3、万科建设项目的风险管理 47
8.3.1、合同风险 47
8.3.2、履约风险 48
8.3.3、财务风险 50
8.3.4、安全责任事故所造成的风险 51
8.3.5、外界环境风险 52
8.3.6、风险分离或转移 52
8.4、本项目的风险应对措施 53
9、项目管理的各种规章制度 55
9.1、工程建设管理工作制度 55
9.1.1、工程管理会议制度 55
9.1.2、工程建设文件、资料管理规定 59
9.1.3、施工组织设计(方案)审核制度 60
9.1.4、样板间示范管理制度 61
9.1.5、工程材料设备报审制度 62
9.1.6、检验批、分项工程、分部工程等各工序交验制度 63
9.1.7 项目工序追溯制度 63
9.1.8、工程形象进度确认和经济签证审核制度 64
9.1.9、工程质量控制制度 64
9.1.10、工程进度控制管理制度 65
9.1.12、施工现场安全生产管理制度 66
9.1.13、现场文明施工制度 66
9.1.14、施工现场成品保护制度 68
9.1.15、施工现场材料管理制度 69
9.1.16、施工现场机械设备管理制度 70
9.1.17、生活区卫生管理制度 71
9.1.18、生活区安全保卫制度 72
9.1.19、车辆进场制度 74
9.1.20、身份卡制度 74
9.1.21、动火制度 74
9.1.22 大宗材料、设备供应商、分包商考察审查制度 75
9.1.23、合同备案制度 75
9.1.24、施工现场安全、消防、保卫、文明施工规定 75
9.2、保证措施及执行程序 76
9.2.1、工程建设机构保证措施 76
9.2.2、工程造价控制保证措施 77
9.2.3、施工现场安全文明管理措施 78
9.2.4、总包单位的管理与协调措施 79
9.2.5、成品保护措施 80
9.2.6、甲供材保证措施 81
9.2.7、指定分包或供应商进场保证措施 81
9.2.8、工程款支付保证措施 82
9.2.9、项目管理单位、监理单位现场管理权力、措施与职责 83
9.3、奖励处罚条例 83
9.3.1、总则 83
9.3.2、管理处罚细则 83
9.3.3、工程质量管理规定及处罚细则 85
9.3.4、施工进度处罚细则 88
9.3.5、安全施工处罚细则 89
9.3.6、文明施工处罚细细则 93
9.3.7、成品保护处罚细则 93
9.3.8、执行办法 94
9.3.9、奖励条例 94
9.3.10、具体奖励办法 95
10、单位简介 98
11、宣传材料 文末
1 项目概况
万科蓝山是由万科集团巨资打造大东高端居住项目。

项目临近大东核心区，位于东北大马路，一环、二环之间。

距沈阳中街商业街约10分钟车程，距吉祥商业街约2公里，交通便利、地理位置优越。

秉承现代都市景观社区的定位，打造具有都市化文化氛围的和谐社区，承载大东区高品质人居需求，引领大东区居住文化。

万科蓝山总占地面积7.8万平，总建筑面积26.5万平，分两期开发，共计住宅近1600套，公寓500余套。

蓝山的规划由美国GBBN担纲设计，景观由日本LDC株式会社设计。

整体风格设计为都市现代风格，规划在北部临近东北大马路布置了一排层公建，南侧布置了16栋高层、小高层住宅，并利用住宅围合将组团景观最大化，以宜人的尺度提高园区景观舒适度。

小区实行完全的人车分流模式，沿小区外围设计了环道，车辆沿环道进入小区，停放在地下停车场，可通过地下停车场直接回家。

园区内部封闭式管理，三至四道设防。

沿东北大马路近万平具有较强的都市感商业街规划，将为未来蓝山业主提供全方位的配套设施。

2 项目管理范围与工作内容
万科蓝山项目管埋的范围包括从前期策划准备到最后交工验收、楼盘销售的全部项目内容，主要向开发商提供项目策划、招标管理、合同管理、设计管埋、采购管理、施工管理、竣工验收和销售管理的全过程管理内容，代表开发商对工程项目的安全、质量、进度、投资、招标、合同、信息、销售等进行管理和控制。

工作内容按阶段划分主要是：
一、策划阶段的管理
二、设计阶段的管理
三、招标阶段的管理
四、施工阶段的管理
五、竣工验收、保修阶段的管理
六、销售阶段的管理
3 项目管理目标
3.1、管理根本目标
本项目管理的最根本目标是实现房屋销售率最大化、项目成本最小化，即：
一、全额销售
二、限额投资
围绕根本目标，要求整个工程实现以下分解目标：
3.2、分解目标
一、工期
整个工程从2006年春节开始到2007年6月30日正式交工验收，工期整一年半。

二、质量
施工质量确保沈阳市建设工程玫瑰杯，争创东北三省四市优质工程观摩，保证无用户投诉现象。

三、投资
整个万科蓝山建设项目在标准档次略高于万科蓝山前提下，每平方米造价保证不超过万科蓝山的每平方米造价，并争取降低2～2.5%。

3.4、安全及文明施工
整个施工过程不发生死亡和重大工伤事件，施工现场达到沈阳市文明施工新貌杯标准。

3.5 技术创新
一、建筑节能
通过降低建筑外围护面积，提高围护结构热工性能，利用太阳能，加强送排风等措施减少建筑物能耗，使整个建筑平均节能指标符合国家标准，降
低用户采暖、降温费用。

二、建筑隔声
万科蓝山建设项目紧邻北二马路，交通噪音污染是用户最为关心的问题，通过外围护采用隔音材料，园区采取隔音、消音措施，使整个住宅隔声指标达到国家标准，隔声效果让用户满意。

三、不同管理模式经济对比分析
采用项目管理这一先进的管理模式必然能够缩短工期、降低工程造价，为了探索新的管理模式，积累工程造价资料，整个工程结束后，将为开发商分别提供一整套项目管理模式对比研究成果和工程经济造价对比研究成果。

4 项目管理依据
本项目管理的依据是：
4.1、建设项目立项审批的批文
4.2、《建设工程项目管理委托合同》
4.3、项目勘察、测绘、设计文件
4.4、项目施工图纸；
4.5、《建设工程施工承包合同》
4.6、《中华人民共和国建筑法》
4.7、《中华人民共和国合同法》
4.8、《中华人民共和国招投标法》
4.9、《中华人民共和国安全法》
4.10、《建设工程安全生产管理条理》
4.11、《建设工程质量管理条例》
4.12、《建筑工程施工质量验收统一标准》GB 50300—2001；
4.13、《地基与基础工程施工及验收规范》GBJ202-2002；
4.14、《地下防水工程质量验收规范》GB 50208—2002；
4.15、《底板大体积混凝土施工工艺标准》；
4.16、《混凝土结构工程施工质量验收规范》GB 50204—2002；
4.17、《混凝土泵送施工技术规程》JGJ/T 10—95；
4.18、《混凝土外加剂应用技术规范》GBJ119-88；
4.19、《建筑工程大模板技术规程》JGJ74-2003；
4.20、《钢筋焊接及验收规程》JGJ 18-2003；
4.21、《钢筋机械连接通用技术规程》JGJ107-2003；
4.22、《砌体工程施工质量验收规范》GB50203-2002；
4.23、《建筑地面工程施工质量验收规范》GB50209-2002；
4.24、《屋面工程质量验收规范》GB50207-2002；
4.25、《建筑装饰装修工程质量验收规范》GB50210-2002；
4.26、《建筑机械使用安全技术规程》JGJ33-2001；
4.27、《建筑工程冬期施工规程》JGJ104-97；
4.28、《建筑给排水及采暖工程施工质量验收规范》GB50242-2002；
4.29、《通风与空调工程施工质量验收规范》GB50243-2002；
4.30、《建筑电气安装工程施工质量验收规范》GB50303-2002；
4.31、《建筑电梯工程施工验收规范》GB50301-2002；
4.32、《建设工程文件归档整理规范》GB 50328—2001；
4.34、《建设工程监理规范》GB 50319—2000。

5 开发商与项目管理者职责界定
5.1 开发商
开发商对工程规模、项目定位、设计标准、招标、大型设备和主要材料采购、合同的审定以及建设过程中发生的重大事项均享有决策权。

开发商享有整个工程建设过程的监督权，可随时派员检查工程质量、进度、安全、物资数量和工程款使用等与项目有关的所有情况，并有权对项目管理者提出改进意见。

开发商应按合同和工程实施进度的要求保证资金到位。

开发商所有工程指令必须通过项目管理者发布。

5.2 项目管理者
项目管理者受开发商委托作为本项目具体的管理执行者，对整个项目建设过程进行协调管理，主要是通过对设计单位、承包单位、监理单位、供应商的管理来进行。

项目管理者为开发商提供项目策划、招标管理、合同管理、设计管理、采购管理、施工管理、竣工验收、决算、销售等全过程管理服务；享有选择工程分包单位、设备材料、设计标准的建议权; 享有工程款支付决定权；有权采取安全施工专项费用单列、设置履约保证金、安全文明进度施工奖罚、停工整改、终止合同、等措施进行管理。

项目管理者可组织工程招标工作、编制招标文件、组织专家评审、汇总结论，向开发商建议承包商及设备供应商。

项目管理者可按规定发布开工令、停工令、复工令;
项目管理者应在第一时间向开发商通报项目及与项目有关的重要信息，按月向开发商提交工程管理报告、项目成本报告、资金使用情况报告、质量记录及安全情况反映。

项目管理者应主动为开发商协调外部关系，为项目顺利实施提供条件。

项目管理者应接受开发商对项目的监督。

本工程竣工验收后，项目管理者向开发商移交符合归档要求的基建竣工资料。

6 项目管理组织机构
6.1 组织机构
本项目管理组织机构图见下图1。

6.2 各部门主要职能
6.2.1 项目经理
项目经理是项目管理单位的代表，负责万科蓝山建设的整个项目管理工作。

依据合同，全面负责本项目管理实施的组织、协调和控制，并对项目的进度、费用和质量负全面负责;
领导项目管理部的成员实现本项目的项目管理目标。

6.2.2 部门经理及顾问
一、项目设计经理或总工
在项目经理的领导下工作，负责组织、指导和协调本项目的设计管理工和技术工作；
负责处理或组织处理初步设计、详细设计以及施工阶段管理中遇到的设计问题。

就本项目的设计管理工作对项目经理负责，及时向项目经理汇报工作情况，确保本项目的详细设计按合同的要求完成(包括满足质量、进度、费用的目标和要求)，确保项目实施过程中所遇到设计问题能及时完满的得到解决。

二、项目管理经理
在项目经理的领导下工作，对项目除过设计管理以外的管理协调工作负责。

根据项目实施的不同阶段，协助项目经理进行工作，经过项目经理的授权可在现场代行项目经理的部分职能，并及时向项目经理汇报工作。

万科蓝山项目工程管理方案
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图1 项目管理组织机构框图
可直接与工程承包商、材料供应商、外部职能部门联络和协调。

组织检查和审核施工承包商承担的已完成工作，组织协调本项目的交接和验收工作。

三、专家顾问
对于项目实施过程中遇到的各种技术、经济难题进行解答，并提出解决办法或替代方案，是项目管理部的智囊机构，向项目经理负责。

6.2.3 职能部门
一、招标组
负责整个项目招标工作的具体实施，在项目管理经理的领导下编制招标文件、组织招标、协助开发商合同谈判。

二、材料组
负责整个项目甲方供材的采购、验收，协助招标组进行材料招标，编制采购计划、制定采购原则、协助开发商设备催交。

三、工程技术组
负责整个项目实施过程中的所有工程管理工作，配合工程招标、编制管理计划和管理细则，审核施工组织方案，监督监理单位的三控制工作，组织设备调试、竣工验收。

四、预决算组
负责整个项目的工程款支付、工程签证管理、索赔和结算管理。

五、对外联络组
负责项目整个实施过程中的所有对外关系工作，包括协助办理工程审批手续、与相关管理监督部门进行沟通、处理各种外部突发事件等外部事宜。

六、综合服务组
负责现场办公室的文秘、信息、合同管理、后勤保障等工作。

6.2.4 专业工程师
专业工程师包括建筑结构、电气、给水排水、采暖空调、机械设备、工艺、管道以及翻译等专业人员。

7、项目管理的实施
7.1、策划阶段的管理
7.1.1、项目策划的主要任务
一、环境调查和分析
主要包括建设环境 (能源、基础实施等)、建筑环境 (风格、主色调等)、自然环境、市场环境、政策环境、宏观经济环境。

二、项目定义和论证
主要包括开发或建设目的、指导思想，建设项目的规模、组成、功能和标准、总投资、开发或建设周期。

三、组织策划
主要包括决策期的组织结构、决策期的任务分工和管理职能分工、决策期的工作流程。

四、管理策划
主要包括建设期管理总体方案、运行期设施管理总体方案、经营管理总体万案。

五、开发或建设成本分析
主要包括开发或建设效益分析、融资方案、资金需求量计划。

六、技术方案分析和论证。

七、项目的风险分析
主要包括政治风险分析、政策风险分析、经济风险分析、技术风险分析、管理风险分析。

7.1.2、项目策划的具体内容
一、项目的市场调查
房地产市场调查的主要内容一般包括：市场调查的类型、方法和步骤，调查问卷的设计，市场调查的误区以及与市场调查机构的合作。

三、消费者心理与行为分析
分析内容一般包括：购房者的心理路径、不同购房者的心理和文化差异、家庭与购房者心态、购房者的行为等内容。

三、项目市场定位
市场定位要清楚市场定位准则和定位流程，发掘项目的差别优势、利用房地产项目的概念设计与演绎以及楼盘的命名与注册等技术手段来进行市场定位。

四、项目的规划设计
内容包括：项目总体规划、项目建筑风格、项目景观设计、项目户型设计、中国住宅厨卫的发展方向、项目配套设施。

五、项目定价
项目定价要考虑房地产定价与估价的差异、房地产价格的影响因数，然后确定定价目标、项目定价的方法，并利用可比楼盘量化定价法。

项目定价要确定的详细程序、确定垂直价差和水平价差，正确运用价格组合、价格和租金的转换等方法技巧，正确运用调价策略、价格促销策略、价格促销策略中的变招等手段来进行。

六、项目广告策划
项目广告策划要制定广告策划目标，进行广告费用预算、甄选广告公司，正确选择与运用广告媒体，确定主题和卖点，利用一定的广告设计技巧，合理安排广告节奏。

7.2、设计阶段的管理
设计工作的优劣决定了整个项目建设的优劣，它对工程的质量、进度、费用都起着决定性的作用。

7.2.1、设计工作可能存在的问题
设计管理工作不当可能造成：
（1）设计粗糙，图面布局较乱，错漏碰缺现象不断，计算书错误，图纸设计深度满足不了施工的要求，缺少应有的大样图，交待不清楚。

（2）有些设计单位不按程序办事，在设计条件不足的情况下就盲出图，图面潦草、零乱、不正规。

（3）个别设计人员年轻，有的对设计规范还不尽掌握，出现不能满足国家有关规范标准的问题。

（4）不了解生产工艺，无法采取相应的预防措施，给施工带有隐患，使得设计在施工生产过程中一再变更。

（5）对勘察资料掌握不全面，常造成基础设计和基坑工程的失败。

（6）设计方案不合理，不做方案比较，往往任凭设计人员按照自己的习惯方法确定。

（7）设计速度太慢，不能满足项目进展的要求。

避免和解决以上问题是设计阶段项目管理工作中的主要任务。

7.2.2、设计任务书的编制及其他基础资料
根据工程项目立项的有关批文和开发商的要求，编制设计要求文件（主要是对技术、经济指标和进度的要求）。

项目设计经理应充分听取和理解开发商的设计意图和设计标准，然后组织各专业负责人，提出本项目各专业的设计规模、设计深度、工艺要求、交图日期及其他要求。

编写设计任务书。

汇总本项目的工程地质水文地质勘察报告和气象、测绘、供电、供热、给排水等协作资料。

7.2.3、设计招标
招标组编制设计招标文件，然后以适当方式发布招标公告，发放招标文件。

设计招标方式宜采用邀请招标。

邀请的投标单位通常是业绩、设计技术力量、财务状况等方面处于同一水平的而且能胜任本标段的设计单位。

招标前，建立投标单位的候选人名册，根据各标段的特点，选择邀请几家设计单位参加投标。

项目设计经理在征询开发商意见的基础，组成由三方参加的评标专家组，对设计单位提出的设计投标方案进行审查，项目设计经理协助从中选择一家设计方案优秀、设计费用适中的单位。

重点应考虑设计方案的优劣，设计方案的优劣对工程造价有决定性的影响。

应认真评价设计方案的可行性，可靠性以及技术实施的难易。

设计单位的业绩、技术经历、技术等级也是考察设计单位的一些重要方面，而设计费和报价只要适中即可。

7.2.4、设计管理
一、设计前期阶段
选定设计单位后，项目设计经理组织专业设计负责人审查本项目设计进度计划和项目设计计划。

审查设计单位确定的重大设计原则以及计算模型，计算方法，重要技术方案，环保、节能、安全卫生等专业的衔接等重要设计内容。

审查设计单位在本项目设计工作中的专业人员配置。

二、设计进展阶段
设计工作正式开展后，项目设计经理应组织专业负责人定期和不定期对本项目设计进展情况进行检查和督促。

检查内容主要是：
设计工作是否按照进度计划执行，人员配套是否与原配套方案一致。

三、设计验收阶段：
验收阶段的主要管理审查内容是：
设计规模(指工程量、产量和投资)是否与可行性研究拆报告相吻合。

设计文件的深度是否达到规定的要求。

有关经济、技术指标是否达到要求。

采用的生产工艺是否可靠、先进，使用功能是否达到可行性研究报告的要求。

结构设计是否符合规范要求，建筑造型是否合理、美观，是否符合环境保护等其它设计原则的要求。

设计图的数量、交图日期以及其它应支付监督检查的资料、文件是否符合要求。

四、图纸会审阶段
项目设计经理负责组织设计、施工、监理等有关单位参加图纸会审，并负责对工程中的技术难点问题组织专家咨询评审。

项目设计经理收到图纸并审阅后分发给施工、监理单位及工程技术组有关专业工程师。

工程技术组专业工程师负责监督施工、监理单位对设计图纸进行阅读，自身也须对设计图纸进行审阅并记录于工作日记。

在各单位均对图纸熟悉之后，项目设计经理组织各单位进行图纸会审。

图纸会审及工程施工过程中，如遇技术难点问题，应邀请专家顾问作专题咨询，并由主管工程师负责将专题咨询结果汇总形成《专家咨询会议报告》，并分发给施工、监理等有关单位执行。

图纸会审记录由设计单位负责，并发放项目管理部、监理、施工单位。

图纸会审关键问题：
基坑开挖及基坑围护。

基础形式的选择。

主体结构中的结构布置选型、钢筋含量、节点处理等问题。

屋面防水、外墙防渗水、卫生间防水、门窗防水。

内墙粉刷、楼地面做法。

土建与各专业的矛盾问题。

工程施工中的可行性问题。

给水管供水量及管道走向、管径是否满足最不利点供水压力需要，且满足美观需要。

排水管的走向及布置是否合理。

管材及器具选择是否符合规范及开发商要求。

消防工程设计满足美观及消防局要求。

水、电、煤、消防等设备、管线安装位置设计合理、美观且与土建图纸不相矛盾。

煤气工程满足煤气公司的审图要求。

总体图纸布局、管位布置合理，管材选用是否合理。

用电设计容量和供电方式符合供电局规定要求。

强、弱电室内外接口满足电话局、供电局及设计要求。

室内电器布置合理、规范。

在施工过程中，项目设计管理的专业工程师须定期检查按图施工的情况，如发现新问题及必要的调整应及时反馈给设计单位，并通过设计单位进行设计调整或确认，再发正式文件通知施工、监理等有关单位执行。

7.3、招投标阶段的管理
7.3.1、招标管理机构及职责
招标阶段的管理工作由项目经理直接负责，主要由招标组负责落实，工程技术组配合。

一、项目经理在充分征求开发商意见的基础上主要职责为：
（1）审批招标项目。

（2）确定评标委员会人员名单。

（3）审定评标委员会评标结果。

二、招标组在项目管理经理领导下的主要职责是：
（1）拟定立项书，组织专家进行论证，并办理报批手续。

（2）制作招标书：会同工程技术组专业工程师确定招标文件的主要技术、经济指标、投标资格、投标时间、评标条件，须规定标的的，制定标的，并编制招标文件。

（3）负责发标、接标、保函。

根据需要进行市场调查，对潜在投标人进行资格调查，并向项目经理报告调查结果。

（4）负责拟定评标委员会名单，报项目经理审批。

（5）负责组织评标委员会进行评标，将评标结果报开发商和项目经理审定。

（6）核定合同内容，加盖合同章，按照评标结果，与中标人签订合同。

7.3.2、招标范围及金额标准
一、需要进行招标的内容为：
（1）工程设计、工程监理。

（2）土建工程、安装工程、装饰装修工程。

（3）专项维修工程。

（4）行政办公用仪器、设备。

（5）一次购置大宗材料物资、家具等。

（6）项目经理及开发商认为应该招标的其他项目。

二、招标项目的金额标准：
（1）造价5万元（含5万元）以上的土建工程、安装工程；3万元（含3万元）以上的装饰装修工程、专项维修工程。

（2）单位价值在5万元以上的仪器、设备。

（3）一次购置同类物资价值总额在3万元以上的材料物资、家具和总。