绩效管理课件

晕轮效应误差 （疑人偷斧）
近因误差 （记忆曲线）
标准 重点ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ技术
目标 光环效应 计分不当 近期效应 人际关系 记录的影响
偏见
上级
系统与运作
评估 偏差
暗示误差 （刻意或下意识的
表扬/批评）
感情 偏见 理解 注意 发展
感应效应误差 （老人看新人）
员工
绩效管理的面谈
拟定面 谈计划
总结 面谈
之后
收集相 关资料
KPI绩效指标设计原则
KPI 指标含义 KPI法符合管理原理--“二八法则”。在一个价值创造过程中 ，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评 价的重心。
绩效管理目标的设计——结果目标
（5）“保证数据的准备性”，“准确性”不明确，如 改为“数据的准确率达到 %以上”。
目标设计的过程P98-100
澄清岗位职责 沟通工作重点 设定考评标准 与员工达成一致
概况介绍——绩效管理工作流程图
组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
绩效管理的关键点
≤ 20%
≥ 1%
≤1％
员工每月考核成绩将作为年度考核的参 考依据，年度考核结果将分为优秀、称 职、基本称职、不称职4个等级，具体比 例如下
60分
70分
90分
95分
考核 等级
比例
优秀 ≤20%
称职 不限定
基本 称职
不称职
不限定 ≥1％
绩效评估， 常见的偏误有哪些？
绩效考核还会存在的偏差
晕轮效应 同好偏差
平衡记分卡（Balanced Score Card） 关键绩效指标法（Key Performance Indication ）
3、企业绩效管理目标设计的方法P95-97
平衡记分卡（Balanced Score Card） 关键绩效指标法（Key Performance Indication ）
能力 素质
态度 行为
业绩
德、勤
绩效管理的三位一体模型：
结果/产出
行为/过程
素质/潜能
目标设计P95
企业绩效管理目标系统的设计 1、设计的原则 【】与组织发展战略相适应（来源于、服务于战略） 【】形成整合的系统（企业、部门、个人目标整合） 【】体现企业成功的关键点（KPI-20/80）
3、企业绩效管理目标设计的方法P95-97
单个KPI权重最高不超过20% 单个KPI权重一般不低于3% 权重一般取5的整数倍,也可采用分散计算法 得分用线性变化计算比例….
KPI指标设计练习
以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：
及时收回货款 有效地使用时间 产品A一季度的销售量达到13000件 每两周更新一次市场数据 节约部门的开支 将部门的办公用品费用控制在5000元以下 扩大市场占有率 保证数据的准确性 请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。
自上而下达成一致 工作目标与发展目标 及时反馈 SMART原则
自上而下达成一致
组织目标
部门目标 科室目标 班组目标 个人目标
自上而下 达成一致
自下而上 得到实施
绩效KPI的“聪明” －SMART 原则
Specific 具体
Measurable 可衡量
Achievable 可实现
偏见 对照效应 集中趋势
近因性偏差 过分宽大或严格
主观性偏差 以偏盖全 板块效应
考评中易出现的错误
分布误差—过严、过松和居中 晕轮效应—某一特征掩饰了其他特征 个人偏见—好学生和坏学生 优先效应—第一印象 近期效应—以近代远 投射效应—喜欢和自己一样的人
绩效评估的两种偏差：系统与运作 评估偏差
Relevant 关联
Timed 期限
数字化管理是绩效管理的基石！
KPI的SMART原则
每个绩效标准：SMART
SPECIFIC
具体的
MEASURABLE 可度量的
Agreed 双方认可的
REALIITIC
可以达到并有挑战性的
TIME
有时限的
指标权重原则
指标数控制在8--12个之间
答：
（1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改为 “发货后 天内收回全部货款”。
（2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，如改为 “将A流程时间缩短 个工作日”。
（3）“节约部门的开支”，“节约”不明确，如改为 “把部门的预算减少 %”。
（4）“扩大市场的占有率”，“扩大”不明确，如改 为“市场的占有率提高到 %”。
辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而 达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管 理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直 接主管之间达成的协议来保证完成。
（ 过程监控 (流程管理）
绩效评估结果控制
各部门员工的月度绩效考核结果呈正 态分布，分布指导图如下
？ 绩效考评 == 绩效管理
环节 判断与评估 月、季、半年、全年
事后的评估
全过程 绩效提升 管理无止境 事先沟通与承诺
传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效
缺乏 清晰的目标导向
员工 并不真正关注
缺乏
工作过程的有效支持
缺乏 制度化的评估反馈
缺乏 目标 体系
目标 定义 模糊
缺乏 行动 计划
辅导 监督 不力
计划面谈 初期
绩效面谈 的种类
考评面谈 末期
指导 面谈
中期
提高绩效面谈的有效性
除了做好准备、融洽面谈气氛外，要采取有效的信息反馈方 式。
具有针对性—对事不对人 具有真实性—经过核实和证明 具有及时性—及时反馈 具有主动性—主动寻求信息反馈 具有能动性—促进员工做好工作 最终要把握求同存异、积极向上的原则。
评估 手段 僵化
奖惩 承兑 不足
消灭三糊主义
考核标准模糊 考核人员迷糊 考核结果悬乎
绩效方程式—考核什么?
• P＝f（s、o、 m、 e）
• 式中，P（performance）绩效，s（skill）技能，o（occasion）机会，
m（motivation）激励，e（environment）环境， f为函数。