转企改制文化院团实行绩效管理的思考
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型 和示 范标 杆 。
１ ． 管 理 团队 素 质和 技 能欠 缺 。 与
在体制变革新时期 ，国有文艺 院
团的绩效 考核 改革 的导 向 ：以人 为 本 ，以市场为导 向，实现院团社会效 益和经济效益。首先是以人为本。国 有文艺院团绩效改革的 目的是激发演 职人 员 的工作 积极 性 ，提高 演艺水 平 ，创新优秀作 品，培养后继人才 ， 繁荣文化演艺事业 ，传承非物质文化 和薪酬为引导手段 ，建立艺术和市场
底摆脱 了经济风险和失业 的可能性 ， 人员还要 多的情况 ，但是 由于内退政 设立行政部 、人力资源部 、财务部 、
缺乏员工淘汰机制 ，员工 的风险意识 策 ，导致公 司缺 乏编 剧 、作 曲、指 艺术管理部 和市场部五个部门 ，明确 不强 ，没 有压力 自然 而然就 没有 动 挥 、导演这类专业技术人才 ，严重阻 划分部门职责 ，基本满足公司经营发 力 ，个人技艺水平的提高全凭 自身 的 碍公 司艺术创作和生产 。
４ ． 绩效管理体 系不健全 。绩效管 的连接 ，围绕 市场 需求 进行作 品 创
对现代管理的战略意义和基本内容不 理 引 入 到 国有 文 艺演 出团体 的时 间 较 造 ，面 向市 场 、面 向群 众 ，激 活 员 工 够重视 ，无论在对内的财务管理和人 短 ，鉴于院团自身的管理能力 ，一般 内部管理机制 ，确保艺术生产与群众 力资源管理方面 ，还是对外的市场开 绩效管理体 系不健全 ，缺乏绩效管理 需求和市场需求相适应 。再其次还要 拓 、客社会效益和经济效益 。改制
重要 组 成 部 分之 一 。 二 、 转 企 改 制 院 团 实 施 绩 效 管
理 的 基本 思 路
管理 的 背 景 ２ ０ ０ ９ 年７ 月３ ０ 日 国 务 院 出 台 的
《 关于深化 国有文艺院团体制改革的 若干意见 》，明确了国有文艺 院团改 制路线 ，深化 了其市场化和商业化的 进程 。西安秦腔剧院正是在２ ０ ０ ９ 年文 化体制改革大潮中树立的一个先进典
十岁就面临着转岗和再安排 ，政策一
１ ． 进 行 组 织优 化 ，精 简机 构 。整
３ ． 缺 乏 淘汰 退 出机 制 。 国有 文 艺 般采用 “ 一刀切”的原则。后继力量 合 院团的人力资源 ，调整院团的组织
院团的演职人员的事业身份 ，为其提 的培养对 于每个院团都是重点 ，虽然 机构 。以秦腔剧院为例 ，公司管理本 供 了终生保障。使每一位从业人员彻 秦腔剧院没有 出现离退休人员比现职 部在改制初期 已经按照扁平化原则 ，
企改 制 以来 ，在 绩效 管 理 方 面几 经探
通 过 以上 问 题可 以看 出 ， 国有 文
艺院团的体制改革是其生存和发展 的 需要 ，体 制改 革 的核心 最终会 落 到
“ 人 ” 的问 题上 。不论 是 管 理 团 队 能
力的提高还是演职人员队伍 的建设 ， 不论是艺术创新还是管理模式变革 ，
面 ，都难以有效推动院团发展 。
标 、调整员工行为的牵引 ，是实现国 后 国有文艺院团仍与生俱来 的公益作
２ ． 薪酬分配的 “ 平均 主义” 。国 有 文艺 演 出团体体 制 改革 的重要 手 用 ，院团的发展根基和源泉是艺术人
有 文艺 院 团 的事 业 单位 性 质 ，采 用 科 段 ，绩效管理机构的建立 、绩效管理 才 ，建立科学的绩效管理体 系，激发 层 制 的行 政管 理 模 式 ，薪 酬 分配 机 制 制度 的制定 、绩效指标库的构建都需 演职人员的积极性和创造性 ，是实现 固 定僵 化 ，基 本 上 职 工干 好 干坏 一 个 要专业的技术 ，这往往是国家文艺演 院团社会效益和经济效益双丰收的有
样 、干与不干一个样 ，严重地挫伤 了 出团体管理 团队中较为缺乏 的能力。 部分艺术人才的积极性 ，使国有文艺 丧失。 ５ ． 后继人 才队伍 薄弱。由于演艺
效手段。 三 、 转 企 改 制 院 团 实 施 绩 效 管
院团的艺术竞争力和市场竞争力逐渐 人员艺术生命周期短 ，一些演员三 四 理 的关 键 点
１ ８
展和 日常管理服务要求 。保留两个具
有百年历史的秦腔演 出团体易俗社和 三意社 ，承担复排经典剧 目、创排精 品剧 目，惠民演 出、送戏下乡等演出 活动 。两个社冗余演职人员可采取转 岗方式 ，调整 至将剧场运管 中心 （ 整 合易俗大剧院和易俗社剧场两个剧场 资源合并成立 ），使演职人员 队伍保 持 良好 的艺术竞争力和战斗力 ，同时 充分利用剧场资源开展包场及承接各 类演 出，争取经济效益。
其他 国有文艺 院团一样 ，改制后 的秦
腔剧 院的高层管理人员主要由专业艺
术工作者兼任 ，缺乏必要的现代管理
结构和管理技能 ，对管理 的认识还保 励 和 制 约 。 留在传统的 “ 管人 、理事”的层面 ，
知识 的培训 和 实 践 ，缺 少 必需 的知识 自主意识 ，从院团的角度来看缺乏激 遗产。其次是以市场为导向，以绩效
２ ０ ０ ５ 年 政府 整 合 资源 四 团合 一 组建 了西安秦腔剧院 ，２ ０ ０ ７ 年整建制 移交曲江新区 ，２ ０ ０ ９ 年全面完成事转 企。２ ０ ０ ９ 年和２ ０ １ ２ 年两年被中宣部评 为 “ 全 国文化体制 改 革工作 先进 单 位”。西安秦腔剧院有限责任公司转
归 根结 底 还 是要 归 结 到 对 “ 人”的引
索尝试 ，激励效果不断凸显 ，公司发 展步入快车道 。
一
导上 ，而薪酬和绩效恰恰是解决这个
引 导 的最 有 力 的手 段 ，尤其 是 通过 绩
、
事 转 企 改 制 单 位 实 施 绩 效
效考核 ，将激励作用落实到薪酬上 ，
是国有文艺院团的人事制度改革的最
１ ． 管 理 团队 素 质和 技 能欠 缺 。 与
在体制变革新时期 ，国有文艺 院
团的绩效 考核 改革 的导 向 ：以人 为 本 ，以市场为导 向，实现院团社会效 益和经济效益。首先是以人为本。国 有文艺院团绩效改革的 目的是激发演 职人 员 的工作 积极 性 ，提高 演艺水 平 ，创新优秀作 品，培养后继人才 ， 繁荣文化演艺事业 ，传承非物质文化 和薪酬为引导手段 ，建立艺术和市场
底摆脱 了经济风险和失业 的可能性 ， 人员还要 多的情况 ，但是 由于内退政 设立行政部 、人力资源部 、财务部 、
缺乏员工淘汰机制 ，员工 的风险意识 策 ，导致公 司缺 乏编 剧 、作 曲、指 艺术管理部 和市场部五个部门 ，明确 不强 ，没 有压力 自然 而然就 没有 动 挥 、导演这类专业技术人才 ，严重阻 划分部门职责 ，基本满足公司经营发 力 ，个人技艺水平的提高全凭 自身 的 碍公 司艺术创作和生产 。
４ ． 绩效管理体 系不健全 。绩效管 的连接 ，围绕 市场 需求 进行作 品 创
对现代管理的战略意义和基本内容不 理 引 入 到 国有 文 艺演 出团体 的时 间 较 造 ，面 向市 场 、面 向群 众 ，激 活 员 工 够重视 ，无论在对内的财务管理和人 短 ，鉴于院团自身的管理能力 ，一般 内部管理机制 ，确保艺术生产与群众 力资源管理方面 ，还是对外的市场开 绩效管理体 系不健全 ，缺乏绩效管理 需求和市场需求相适应 。再其次还要 拓 、客社会效益和经济效益 。改制
重要 组 成 部 分之 一 。 二 、 转 企 改 制 院 团 实 施 绩 效 管
理 的 基本 思 路
管理 的 背 景 ２ ０ ０ ９ 年７ 月３ ０ 日 国 务 院 出 台 的
《 关于深化 国有文艺院团体制改革的 若干意见 》，明确了国有文艺 院团改 制路线 ，深化 了其市场化和商业化的 进程 。西安秦腔剧院正是在２ ０ ０ ９ 年文 化体制改革大潮中树立的一个先进典
十岁就面临着转岗和再安排 ，政策一
１ ． 进 行 组 织优 化 ，精 简机 构 。整
３ ． 缺 乏 淘汰 退 出机 制 。 国有 文 艺 般采用 “ 一刀切”的原则。后继力量 合 院团的人力资源 ，调整院团的组织
院团的演职人员的事业身份 ，为其提 的培养对 于每个院团都是重点 ，虽然 机构 。以秦腔剧院为例 ，公司管理本 供 了终生保障。使每一位从业人员彻 秦腔剧院没有 出现离退休人员比现职 部在改制初期 已经按照扁平化原则 ，
企改 制 以来 ，在 绩效 管 理 方 面几 经探
通 过 以上 问 题可 以看 出 ， 国有 文
艺院团的体制改革是其生存和发展 的 需要 ，体 制改 革 的核心 最终会 落 到
“ 人 ” 的问 题上 。不论 是 管 理 团 队 能
力的提高还是演职人员队伍 的建设 ， 不论是艺术创新还是管理模式变革 ，
面 ，都难以有效推动院团发展 。
标 、调整员工行为的牵引 ，是实现国 后 国有文艺院团仍与生俱来 的公益作
２ ． 薪酬分配的 “ 平均 主义” 。国 有 文艺 演 出团体体 制 改革 的重要 手 用 ，院团的发展根基和源泉是艺术人
有 文艺 院 团 的事 业 单位 性 质 ，采 用 科 段 ，绩效管理机构的建立 、绩效管理 才 ，建立科学的绩效管理体 系，激发 层 制 的行 政管 理 模 式 ，薪 酬 分配 机 制 制度 的制定 、绩效指标库的构建都需 演职人员的积极性和创造性 ，是实现 固 定僵 化 ，基 本 上 职 工干 好 干坏 一 个 要专业的技术 ，这往往是国家文艺演 院团社会效益和经济效益双丰收的有
样 、干与不干一个样 ，严重地挫伤 了 出团体管理 团队中较为缺乏 的能力。 部分艺术人才的积极性 ，使国有文艺 丧失。 ５ ． 后继人 才队伍 薄弱。由于演艺
效手段。 三 、 转 企 改 制 院 团 实 施 绩 效 管
院团的艺术竞争力和市场竞争力逐渐 人员艺术生命周期短 ，一些演员三 四 理 的关 键 点
１ ８
展和 日常管理服务要求 。保留两个具
有百年历史的秦腔演 出团体易俗社和 三意社 ，承担复排经典剧 目、创排精 品剧 目，惠民演 出、送戏下乡等演出 活动 。两个社冗余演职人员可采取转 岗方式 ，调整 至将剧场运管 中心 （ 整 合易俗大剧院和易俗社剧场两个剧场 资源合并成立 ），使演职人员 队伍保 持 良好 的艺术竞争力和战斗力 ，同时 充分利用剧场资源开展包场及承接各 类演 出，争取经济效益。
其他 国有文艺 院团一样 ，改制后 的秦
腔剧 院的高层管理人员主要由专业艺
术工作者兼任 ，缺乏必要的现代管理
结构和管理技能 ，对管理 的认识还保 励 和 制 约 。 留在传统的 “ 管人 、理事”的层面 ，
知识 的培训 和 实 践 ，缺 少 必需 的知识 自主意识 ，从院团的角度来看缺乏激 遗产。其次是以市场为导向，以绩效
２ ０ ０ ５ 年 政府 整 合 资源 四 团合 一 组建 了西安秦腔剧院 ，２ ０ ０ ７ 年整建制 移交曲江新区 ，２ ０ ０ ９ 年全面完成事转 企。２ ０ ０ ９ 年和２ ０ １ ２ 年两年被中宣部评 为 “ 全 国文化体制 改 革工作 先进 单 位”。西安秦腔剧院有限责任公司转
归 根结 底 还 是要 归 结 到 对 “ 人”的引
索尝试 ，激励效果不断凸显 ，公司发 展步入快车道 。
一
导上 ，而薪酬和绩效恰恰是解决这个
引 导 的最 有 力 的手 段 ，尤其 是 通过 绩
、
事 转 企 改 制 单 位 实 施 绩 效
效考核 ，将激励作用落实到薪酬上 ，
是国有文艺院团的人事制度改革的最