残疾人社工服务项目组织机构及人员配备

残疾人社工服务项目组织机构及人员配备
第一节项目管理机构
一、项目组织结构分类
项目组织结构分为三种类型：职能型、项目型和矩阵型。

（一）职能型组织结构
职能型组织结构是目前最普遍的项目组织形式。

它是一个标准的金字塔型组织形式。

职能型组织结构是一种常规的线型组织结构。

采用这种组织结构时，项目是以部门为主体来承担项目的，一个项目由一个或者多个部门承担，一个部门也可能承担多个项目，有部门经理也有项目经理，所以项目成员有两个负责人。

这个组织结构适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目。

1.职能型组织结构优点如下：
（1）以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量，在人员的使用上具有较大的灵活性。

（2）职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项目共享，节约人力，减少了资源浪费。

（3）同一职能部门内部的专业人员便于交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。

同部门的专业人员易于交流知识和经验，项目成员在事业上具有连续性和保障性。

（4）当项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增
派人员，保持项目技术的连续性。

（5）项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性给项目成员带来的不确定性。

2.职能型组织结构的缺点如下：
（1）客户利益和职能部门的利益经常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求，只集中于本职能部门的活动，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。

（2）当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题。

（3）当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。

项目经理没有足够的权力控制项目的进展。

（4）项目成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的权利，项目经理需要不断地同职能部门进行有效的沟通，以消除项目成员的顾虑。

当小组成员对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的管理经常是复杂的。

对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任。

（二）项目型组织结构
项目型组织结构中的部门完全是按照项目进行设置，是一种单目标的垂直组织方式。

在项目型组织结构中，项目经理有足够的权力控制项目的资源。

项目成员向唯一领导汇报。

这种组织结构适用于开拓性等风险比较大的项目或进度、成本、质量等指标有严格。

要求的项目，不适合人才匮乏或规模小的企业。

1.项目型组织结构的优点如下：
（1）项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需要随意调动项目的内部资源或者外部资源。

（2）项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排工作，决策的速度得以加快，能够对客户的要求做出及时响应，项目组团队精神得以充分发挥，有利于项目的顺利完成。

（3）项目经理对项目成员有全部权利，项目成员只对项目经理负责，避免了职能型项目组织下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项目经理是项目真正、唯一的领导者。

（4）组织结构简单，易于操作。

项目成员直接属于同一部门，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率，同时加快了决策速度。

2.项目型组织结构的缺点如下：
（1）对于每一个项目型组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，也无法应用于另外一个同时进行的类似项目，人员、设施、设备重复配置会造成一定程度的资源浪费。

（2）公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正地贯彻实施，可能会影响公司的长远发展。

（3）在项目完成以后，项目型组织中的项目成员或者被派到另一个项目中去，或者被解雇，对于项目成员来说，缺乏一种事业上的连续性和安全感。

（4）项目之间处于一种条块分割状态，项目之间缺乏信息交流，不同的项目组很难共享知识和经验，项目成员的工作会出现忙闲不均的现象。

（三）矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织结构的特征。

它是根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的项目人员组成一个临时项目组，项目结束之后，这个项目组也就解散了，然后各个成员回到各自原来的部门，团队的成员需要向不同的经理汇报工作。

这种组织结构的关键是项目经理需要具备好的谈判和沟通技能，项目经理与职能经理之间建立友好的工作关系。

项目成员需要适应于两个上司协调工作。

加强横向联结，充分整合资源，实现信息共享，提高反
应速度等方面的优势恰恰符合当前的形势要求。

这种组织结构适用于管理规范、分工明确的公司或者跨职能部门的项目。

1.矩阵型组织结构的优点如下：
（1）专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心，能迅速解决问题。

在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。

（2）多个项目可以共享各个职能部门的资源。

在矩阵管理中，人力资源得到了更有效地利用，减少了人员冗余。

（3）既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方针的贯彻。

（4）项目成员的顾虑减少了，因为项目成员后，他们仍然可以回到原来的职能部门，不用担心被解散，而且他们能有更多机会接触自己企业的不同部门。

2.矩阵型组织结构的缺点如下：
（1）容易引起职能经理和项目经理权力的冲突
（2）资源共享可能引起项目之间的冲突
（3）项目成员有多位领导，即员工必须要接受双重领导，因此经常有焦虑与压力。

二、组织机构的管理
（一）管理原则
1.程序化原则
即设计管理流程、工作流程，建立管理制度。

要将工作计划、实施进程、检查、反馈、改进实施、考核这一过程纳入程序化、规范化管理。

2.标准化原则
管理岗位制定管理标准目标，技术岗位制定技术标准目标，工人岗位制定操作标准目标。

所有岗位都要做到明确任务、目的，便于完成标准化社会工作服务任务，达成服务目标，便于管理考核。

3.规范化原则
所有岗位必须严格按照管理规范、技术规程工作。

4.一体化原则
每个岗位分工不同，但不是各自为政，管理者必须遵循一体化原则，指挥各岗位团结协作、互通有无，以便完成总体养护任务。

5.科学化原则
管理要有计划、指挥、控制、执行等一列科学的方法。

（二）同步质量管理与跟踪
1.对自始至终做到同步质量管理和跟踪。

2.对每个工作流程执行到位的同时做到检查到位、各类数据到位，决不产生事后集中补做数据现象。

3.定期进行质量工作会议和由公司进行质量检查、及时解决社工服务项目中的质量问题，使服务项目全过程保持质量受控状态。

（三）建立日常工作的执行与反馈制度
项目负责人每周负责召集项目成员召开工作例会，听取各成员的工作汇报，就本周的工作任务进行分解、安排，对上周存在的问题提出整改意见或改进措施，落实责任人限时整改。

各班组主管落实安排每日的具体工作事项，其余管理成员按管理班子结构及各成员职责进行管理工作，下级服从上级、逐层管理监督，对现场问题如果没办法自行解决的也应逐层向上汇报，直至问题得以落实解决。

三、组织机构设置及部门职责
（一）组织机构图 （二）部门职责
1.理事会是机构的最高决策机构。

理事会行使下列事项的决定权：
（1）修改章程；
（2）决定业务活动计划；
（3）负责年度财务预算、决算方案；
（4）决定增加开办资金的方案；
（5）决定机构的分立、合并或终止；
（6）聘任或者解聘机构主任及其提名的机构副主任及财务负责人；
（7）罢免、增补理事；
（8）决定内部组织的设置；
（9）从业人员的工资报酬。

政府主管部门
理事会
人
事
行
政
部 宣传策划部 督导培训部 项目拓展部 项目执行部 财务管理部
2.人事行政部
人事行政部负责机构内部人事管理和行政管理，传达上级指示，协助领导开展活动方案的审批等。

（1）具体执行机构人事招聘、调动、辞退事务；
（2）负责机构行政管理，员工档案管理、绩效考核管理；
（3）负责来访接待、会务安排、文件收发及下达；
（4）负责机构设备设施及物品采购、使用和管理；
（5）传达并跟进上级部门及用人单位的指示、信息及意见；
（6）落实机构各项规章制度执行情况；
（7）负责收集机构内部员工建议和满意度调查；
（8）协调各部门行政关系，重大事务的跟进及协调；
（9）办理上级领导交办的其他工作。

3.宣传策划部
宣传策划部负责机构战略规划、品牌策划等。

（1）负责机构网站、简报、年刊、折页等宣传刊物的策划、设计；
（2）与政府及相关专业部门建立良好的公共关系，争取各种可能的信息资料和便利；
（3）策划机构各项宣传活动，协助机构做好形象和品牌建设；
（4）负责机构各部门及各领域对外宣传事务；
（5）收集和分析行业信息，向上级部门提出机构发展建议；
（6）办理上级领导交办的其他工作。

4.督导培训部
督导培训部负责理论实务研究、制定员工的培训计划，统筹一线社工的督导和培训工作等。

（1）负责理论研究、实务服务开发；
（2）制定机构年度督导培训计划；
（3）组织员工参加岗前培训和在职培训；
（4）统筹机构岗位和项目社工的实务督导工作协调；
（5）定期走访服务单位，了解服务需求，提出有关建议；
（6）加强机构与督导、督导助理的沟通；
（7）负责组织实务交流学习小组；
（8）办理上级领导交办的其他工作。

5.项目拓展部
项目拓展部主要负责项目的研发与拓展、课题研究等。

（1）发掘社会需求，组织人员策划、撰写和申报项目和课题；
（2）根据机构的拓展计划，密切关注行业发展动态及可拓展的项目，收集、整理、分析并保存相关资料，为机构决策提供依据；
（4）根据机构项目成本控制要求，负责拟定项目拓展费用计划，控制拓展成本；
（5）根据机构其他部门要求，协助和配合各部门的工作；
（6）完成机构领导交办的其他工作。

6.项目执行部
项目执行部主要负责机构各个项目的统筹与执行，合理运作项目
等。

（1）在机构领导带领下，负责机构项目全过程的统筹和管理；
（2）制定年度项目实施方案，做好组织安排工作；
（3）合理安排项目人员，协助人事行政部对项目人员工作进行督导培训
（4）指导并监控机构项目实施，负责对项目人员的日常工作进行考核、监督、评估；
（5）参加项目交流会，汇报项目开展情况；
（6）认真完成机构领导交办的其他工作。

7.财务管理部
财务管理部主要负责机构财务相关工作，包括员工工资的核算和发放，机构印章证件保管、现金和财务账目核算管理等。

（1）做好年度财务规划及年终审计报告；
（2）负责机构员工工资的核算、发放等相关工作；
（3）负责机构现金和账务管理；
（4）妥善保管机构印章、证件、银行票据等；
（5）负责资产登记、管理工作；
（6）负责税务申报、纳税及财务报表申报；
（7）负责费用的核算、报销；
（8）办理上级领导交办的其他工作。

各部门应明确各自职责，做好各岗位工作，机构将严格落实工作责任制。

四、管理队伍的选聘
公司的派出机构和项目管理第一责任人的项目经理，同时担负执行者和管理者的双重角色，其作用尤为明显。

因而，对其素质的要求颇高，人才的考察不仅仅是工作年限、从业经验等阅历性因素，我们拟从以下几个方面进行了选拔，
（一）服务意识
作为一项以服务（行为的付出）交换获得收益的第三产业，因而，服务意识至上，是工作的前提和基础。

也是选拔项目经理的首要条件。

（二）执行力
在全球倡导的潮流中，项目经理的执行力如何成为职业经理人是否称职的重要筹码。

也是贯彻企业决策不走样，确保工作质量稳定的重要保障。

（三）计划能力
项目有条不紊工作的开展，和日常服务功能的体现，在于计划制订的科学性与详尽化，把各项目标按照轻、重、缓、急列出计划表（计划表应明确完成时间、责任人、督导人及未完成原因等）。

因此，计划制定能力是项目经理必备要素之一。

（四）督导能力
计划制定得再周到，如不能有效地执行，也达不到良好的预期效果。

项目经理要善于借力，激发下属的潜意识，提升下属的责任感与使命感。

充分调动下属的主观能动性。

是其日常督导能力的直接体现。

（五）协调能力
社工服务具有服务对象的多样化、工作的琐碎性的特点，要求项目经理将大部分时间花在协调上。

协调包括内部纵向和横向协调及与外部学校、政府部门等相关方的协调，以保障计划的按期实施。

（六）创新能力
创新是衡量一个人、一个企业是否具备竞争力的标志。

项目经理作为一线清理服务的提供者。

对客户潜在的需求会有先知先觉的超前认识。

通过对客户需求层次的剖析，可以为企业制定以后的战略提供一线真实材料，同时，也为企业的可持续发展带来生机。

第二节项目人员配置
一、人员配置的定义
人员配备是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。

是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适材适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。

二、人员配置原则
1.经济效益原则
组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。

2.任人唯贤原则
在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。

这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。

3.因事择人原则
因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为
出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。

4.量才使用原则
量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。

人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。

5.程序化、规范化原则
员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。

科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。

只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。

6.因材起用原则
所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。

从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分地发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。

如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。

7.用人所长原则
所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。

在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性，因此，完全意义上的“通才”、“全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。

有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。

8.动态平衡原则
处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。

组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和知识也是在不断地提高和丰富的。

因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。

所谓动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。

三、具体人员配备
（一）基本人员配置情况
（根据项目实际情况写，附人员简历）
（二）拟投入项目负责人简历表
（附相关人员证书、证件及其他相关证明文件照片或相关复印件等）（三）项目其他人员履历表
（附相关人员证书、证件及其他相关证明文件照片或相关复印件等）
四、岗位职责
（一）督导岗位职责
1.代表其所负责的团队，对现有的问题和情况进行总结，提出具体建议，反馈给用人单位及行业协会等相关单位；
2.参与机构服务质量评估，对机构项目进行质量审核等；
3.根据实际需求，与用人单位及行业协会沟通协调，调整服务方案，优化服务结构；
4.负责机构领域内业务方向的设计、规划，监督规范其所负责领域的工作程序等。

5.策划并组织实施一线社工系统培训方案；
6.根据所督导领域的实际情况，与相同领域内的督导协商，统一制定该领域内的各类记录表格，制定一线社工的工作程序；
7.定期召开督导小组会议；
（二）站长职责
1.在政府的指导和社区党组织的领导下，主持社工站的全面工作，对社工站的工作负全责。

2.负责党和国家的各项方针、政策及上级党委、政府的指示，决议在社工站的贯彻实施。

3.统一协调、部署社工站的各项工作，组织实施并督促检查社工站工作计划、各项规章制度的执行情况，团结、带领社工站全体社工认真履行职责，保证社工站各项工作任务的落实。

4.以身作则，模范遵守社区各项规定和社区成员代表会议的各项决议、决定，完成各项工作任务，管理好社区的各项事务。

5.加强与各业务条线部门、社区各类组织和辖区单位的协调与沟通。

6.协调工作站人员之间的关系、协调处理日常事务，统一协调处理相关难点问题，定期向社区居委会或社区成员代表会议通报工作。

7.抓好社工站内部建设，经常组织开展政策和业务学习，熟练掌握相关政策和业务知识，提高社工站人员的整体素质。

（三）副站长职责
1.在社区党组织和社工站站长的领导下，认真履行自己的岗位职责，当好站长的参谋和助手。

2.协助站长落实社工站各项工作任务，抓好社工站内部建设，配合制定工作计划和工作措施。

3.做好分管工作，帮助和指导其他社工做好工作。

4.完成社工站确定的临时任务，接受站长的委托，召集和主持有
关会议。

5.及时向站长反映工作中和的问题及居民（包括流动人口）的意见、要求和建议。

6.受街道办事处的委托，站长不在岗期间代行站长职责。

7.完成上级党委、政府、街道和站长搅拌的其他工作。

（四）驻校社工岗位职责
1.为全体学生的成长与发展服务
2.为特殊问题或特殊群体学生服务
3.协调学校、家庭、社区和社会之间的关系
（1）与教师及家长沟通，解释学生问题的内涵。

（2）为学生家长提供小组辅导，推进照顾服务，鼓励家长改变态度，提高家长的护理水平与家长一起探讨孩子的未来问题。

（3）为学校人员提供咨询服务。

（4）参与社区发展工作。

（5）开发运用社区资源。

（五）助理社工
1.认同社会工作理念，热爱社工事业，能经常走访社区家访住户，乐于从事社工一线服务工作；能运用专业方法和技巧，进行小组、个案社区活动、探访、调研工作等社工实务性工作
2.积极参与残疾人社会工作服务的统筹规划、设计、运营和管理工作，协助机构进行管理、资源链接、活动策划执行等工作。

3.协助完成各项服务指标及任务：参与本项目专业服务所需资源
的对外公共关系及对外合作工作、专业服务的日常拓展和推动工作，与相关政府项目及团体维持良好的工作关系，与机构的其他项目如社区发展服务组的工作，人员保持顺畅的合作关系。

4.积极参与本专业领域的日常服务和研究工作和其他行政工作。

（如：数据统计、文书归档、场地管理、物资管理、制度的执行等）、机构对于员工成长计划的执行（如：参与机构安排的相关培训、团建活动、督导工作等）
（六）社工干事
1.密切与受助未成年人联系，了解和掌握他们的基本情况和需求，为有需要的受助未成年人提供专业社工服务，对他们进行心理、精神上深层次的救助保护。

2.以“助人自助”的专业精神，对有需要的受助未成年人提供辅导及支持服务，管理相关资源和信息，确保服务的有效性。

3.运用专业理念、知识、技巧，为受助未成年人提供精细化、个性化的人文关怀和服务，采取个案工作、小组工作、社区工作等专业方法，对他们进行权益维护、心理咨询、行为矫正等服务工作，预防解决问题，恢复和发展其社会功能。

4.支持受助未成年人自我发展，鼓励他们自强自立，克服困难，创造条件让受助未成年人自立或自我发展。

5.协助受助未成年人构建社会支持网络。

6.动员和组织志愿者开展工作。

管理、协调、组织、指导志愿者开展工作，并对其进行考核、评估。

7.调查研究未成年人群体的特点和状况，提出未成年人社会工作对策和建议。

第三节人员管理
一、社工招聘与岗前管理
（一）社工招聘
1.招聘方式：采取对外公开招聘与内部招聘及内部推荐相结合的方式进行初步招聘；综合面试和笔试情况，结合用人单位意见，完成招聘。

2.招聘程序：
（1）根据项目具体要求，结合我机构服务中心的具体运作情况，提前拟定招聘简章。

（2）待投标结果出来后，在XX网、XX网和部分高校就业信息网上发布招聘启事，鼓励机构社工进行自荐和推荐他人，社工辅助人员计划在本地招聘，机构目前已完成部分社工人才储备。

（3）应聘者投递简历至机构邮箱或直接在机构递交应聘简历；
（4）机构从所收到的简历中挑选合适的人员通知面试；
（5）机构组成专门的面试小组进行面试，同时要求面试者进行现场专业笔试；
（6）根据应聘者情况，拟定初步录用名单，与用人单位进行磋商，确定录用人员；
（7）以电话和邮件等形式将面试结果通知到所有人员，并确定录用人员到机构报到时间；。