首席财务官CFO

首席财务官CFO
【摘要】CFO正在使公司财务管理的传统地位发生革命性的变化：他们参与公司经营的全过程，并以一种真正的伙伴关系与CEO一起进行决策。

CFO立足于股东和经营管理者之间，是公司重要战略决策的制定者和执行者之一。

CFO制度是现代企业制度的重要组成部分并保证现代企业制度的执行效果。

本文从原始的公司治理理论入手，探寻现代公司治理对CFO的要求、CFO的责任及相应的角色定位。

一、现代公司CFO
首席财务官——CFO(Chief Finance Officer)是企业治理结构发展到一个新阶段的必然产物。

没有首席财务官的治理结构不是现代意义上完善的治理结构。

从这一层面上看，中国构造治理结构也应设立CFO之类的职位。

当然，从本质上讲，CFO在现代治理结构中的真正含义，不是其名称的改变、官位的授予，而是其职责权限的取得，在管理中作用的真正发挥。

CFO的主要工作有三：
一是通过财务的手段进行战略层面的操作，如果工作出色，这带来的公司价值增值将比业务运营创造的价值更多；
二是就是像销售一样去‘卖’公司，把公司推销给投资者，真正决定上市公司命运的人是基金经理、大的机构投资者，因此投资者关系是CFO非常重要的问题；
第三个工作就是，通过兼并收购将公司的战略用最低成本实施出来。

由此可判断出一个优秀CFO的标准是：独立的判断，超强的商业意识，对业务的透彻了解，在资本市场游刃有余的运作以及战略性的眼光。

杜胜利教授认为：由于CFO制度是一种完全不同于总会计师和财务总监的新型体制。

CFO在现代公司治理结构中是一个完全不同于传统总会计师和财务总监的一个角色。

借鉴和吸收这种制度的前提首先是要明确CFO在公司治理中的地位责任和功能作用。

发达国家的CFO制度是在企业所有权和经营权相分离以及现代企业法人治理结构下，由企业所有者在企业内部所建立的，以保障股东价值最大化和企业价值最大化为目标，以专业人员、机构、
制度和措施为依托所组成的财务监督与管理机制的总称。

发达国家的CFO制度主要有以下几个方面的特点：
第一，CFO作为公司治理结构的重要环节，有效地对企业财务活动实施外部监控。

CFO直接受聘于董事会，代表董事会对企业管理层实施外部的财务监控，以规范和约束经营管理层的行为，最大限度地保障出资者的权益。

其工作主要对董事会负责，进而对股东大会负责。

与企业财务经理（或称财务主管、财务负责人、主计长，相当于“首席管理会计师”）相比，CFO的监督工作具有较强的独立性和有效性。

企业财务经理受聘于CEO并对其负责，会自觉或不自觉地考虑经营者的利益而非股东的利益，虽然也具有会计监督的职能，但只是一种“内部人”的监控，工作的独立性和有效性较差。

在公司治理结构中CFO制度的安排是解决代理问题，克服“内部人控制”现象的重要途径。

第二，CFO是受董事会委派的董事级高级财务管理人员，是企业财务的最高管理者，是企业财务资源调配的第一负责人。

作为企业经营管理人员的CFO，管理和控制企业所有的会计、财务和审计职能，并直接向董事会报告。

会计职能主要包括税务管理、企业的内部及外部会计系统管理、企业的计划及管理控制系统的管理等职能；财务职能主要包括企业长期与短期的财务管理工作、融资与企业信用管理、投资管理、保险管理、资本预算等职能。

企业的内部审计部门直接向CFO报送审计报告。

作为执行董事的CFO，还肩负着领导整个企业财务战略重任，现代市场的竞争不仅是在人才、技术、营销等方面展开的竞争，而且在财务运作层面上的竞争也日趋激烈，CFO正成为以财务运筹为核心的战略管理者。

第三，由于CFO被赋予极大的财务权力，所以他必须承担相应的法律责任。

如果公司涉嫌财务欺诈等违法行为，CFO失察、甚至参与或支持了这种违法活动（即使是由董事会指使的），他也必须受到法律制裁。

美国的安然公司、世界通讯公司、施乐公司等大公司的一系列会计造假案中，CFO们难逃其责。

美国在2002年7月已通过相关法案，要求达到一定规模的大公司的CEO和CFO必须对公司定期财务报告进行个人书面认证，以增强对他们的法律约束。

三、CFO在治理结构中的责任及角色定位
“经济越发展，会计越重要”。

新形势下的CFO，首先要做好角色定位。

过去人们眼中的会计，不过是在单位里从事报销、发工资、做财务报表的普通工作人员，充其量也只是个“账房先
生”，只要把账理清楚算准了就行了。

但是随着市场经济的进一步发展，企业面临着更加复杂多变的环境和日益加剧的竞争，环境的变化，使经营的不确定性加大，企业战略的重要性更加突出。

调查显示，现代CFO的职能重心正从业务处理和控制转为决策支持和全球战略发展，CFO
时刻关注的主题是增加实质性的股东价值。

CFO与股东有一种先天的近亲关系：他们都很喜欢财务数据并乐于讨论财务目标。

这样也便于CFO在公司内部导入股东利益观念，并帮助CEO和其他高级管理人员理解财务目标在公司战略中的位置，从而使CFO在公司内部担负起股东价值管理的重任。

The Conference Board（1997）受普华永道的委托，对全球300名CFO进行调查，74.8%的受访CFO 认为他们主导了股东价值管理。

在公司内部，CFO是公司业绩管理的主要负责人。

首先，公司的业绩管理目标必须符合股东的利益，CFO将股东的预期精确地传递给公司高层。

其次，公司的业绩指标大多以财务指标为主，CFO作为财务的最高负责人责无旁贷。

再次，公司越强调股东价值，越需要建立一个基于统计和财务数据的框架体系，CFO及财务部门可以迅速分析各指标之间的联系，以及他们对股东价值的最终影响。

最后一点但同样重要的是，公司的全球化程度越高，越依赖于CFO及其触角——每一个经营单元都与财务有联系，即推广业绩评价体系，实时评价、分析经营进展。

业绩指标将股东价值转换为有形的数量目标，但在公司内部如何将数量目标转换为可实施的战略呢？作为战略层面的核心成员，CFO与其他管理者一起不断考虑：公司应强化哪些环节？公司应向哪些领域扩张？公司应采用何种购并方略？由于这些战略与业绩管理目标相联，CFO不仅要参与制定这些战略，还要推广这些战略。

合格CFO的第一角色就是CEO的战略伙伴，是企业战略的参与者，参与公司战略的设计和执行，整合配置资源，为公司战略提供财务支持，促使公司发展战略与投资者的期望相一致。

决策支持所包含的范围甚广，其核心内容主要是三个方面：为公司战略提供财务评价；为管理层及经营者提供经营预测的模型和工具；为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。

对于现代企业而言，经营战略与财务战略之间存在着密切的内在联系。

企业战略的目标就是在公司控制权市场和资金市场上确定优势，而CFO则根据企业的发展战略提出符合公司实际的、表达清楚的辅助性财务战略。

如果CFO无法了解企业在每个阶段的经营发展措施，那么企业的现金流计划、投资计划、融资计划将无法作出，这就相应影响了公司价值的实现。

所以，CFO应将企业战略和财务责任融为一体，
成为沟通战略经营中心与企业投资者财务要求的桥梁。

同时，CFO应当全过程地参与公司价值创造战略的制定，具有与CEO一起全方位培养企业价值管理的能力。

第一，CFO能为公司战略带来产生重大影响的新的财务理念，能够创建一个足以使公司实现战略目标和获得持续发展能力的财务支持系统。

在企业的经营管理中，要始终树立“企业经营发展以营销为龙头，企业管理运营，以财务为核心”的理念，发挥财务在经营管理中的统驭、平衡、控制和协调作用。

第二，CFO是经营控制者。

企业经营要按照既定的经营战略、经营方针来执行，需要财务来进行监控、检查；企业经营的各个环节，要保持高效、良性运营，需要有系统合理的内部控制予以保障。

CFO在整个过程中都应直接参与，身处经营活动的第一线。

第三，CFO是绩效评价者。

企业经营的所有信息最终都归集到财务，反映在财务报告中。

CFO要充分利用经济杠杆，对经营指标进行合理量化，化战略为具体行动。

同时还要在进行事前、事中控制和事后分析的基础上，对指标执行、经营绩效、资产运营效率进行有效的评价，引导企业经营行为。

用数字说话是CFO的职业要求，为此，CFO必须履行传统“账房先生”、“管家”的职能，这一点是CFO职责中最不可缺失的内容。

CFO需要准确完成企业的流动资金计划、预算、现金、外部报告和资本预算等。

在《总会计师条例》中，更加明确地指出：CFO要编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和使用方案、开辟财源、有效地使用资金。

第四，CFO是风险管理者。

企业经营过程中会遇到宏观经济环境的系统风险、政策风险，还会遇到市场风险、经营风险、财务风险、外汇风险和控制风险。

只有财务才能从战略高度认识、防范和规避风险。

第五，CFO是关系协调者。

企业经营还会涉及到政府、工商、财政、税务、金融等部门，与这些部门做好沟通协调，为企业营造良好的外部环境也是CFO义不容辞的职责。

在经营管理中，CFO还要利用自身参与战略制订，熟悉企业环境，了解公司资源和竞争优势的便利，做好与公司内部部门、员工的沟通，使既定的公司战略得以正确、通畅地执行。

中国资本市场学院执行副院长、深交所副总经理陈鸿桥
上市公司财务总监至少有五重的定位和角色：第一个是财务决策的治理者；第二个是信息披露的规范者；第三个是内部风险的控制者；第四个是财务信息的专业分析者；第五个是前沿问题的把控者。

我们作为一个公众公司的财务总监，能够站在整个企业财务管理的前沿，能够为非上市公司、
非其他企业做一个财务总监的标杆和示范。

ACCA（特许公认会计师公会）中国事务总监梁淑屏
ACCA最新的报告《数位达尔文主义在技术变革中蓬勃发展》指出，就具体的技术而言，亚太地区有84%的受访者表示未来数年的移动技术对他们的职业有极大的影响，澳大利亚有95%的受访者有这样的意见。

而重塑财会行业商业局面十个最具潜力的技术，第一个是移动技术、第二个是大数据、第三个是人工智能和机器人；第四个是网络的安全；第五个是教育技术；第六个是云技术；第七个是支付系统；第八个是虚拟现实和正常现实的技术；第九个数据服务交互；第十个是社交媒体。

全球财会制度与管理的变革趋势
中国证监会会计部处长焦晓宁
结合目前一些上市公司的财务信息披露情况，从几个重点关注的领域做个梳理。

首先提醒大家关注金融工具。

绝大部分的国内上市公司所持有的基本的金融工具把它划分到可供出售金融资产，所谓“进可攻，退可守”。

将来国际上金融工具的准则变动引入国内后，今天划分到可供出售类别的金融资产，将来要走交易类，这个价值量变动持有过程要进利润表。

其次是关于实质重于形式。

从财务的角度我们在确认相关的处理方法的时候，要求分析交易的经济实质，再来看怎样确定政策。

第三，怎样来看合并报表和个别报表。

这两张表目前来看差别越来越大，主要的问题在于处理理念差异，个别报表反映的是一个独立的法律主体，而合并报表更多的是从有利于企业的债券人和股东的角度出发来考虑问题的。

第四，需要注意利润表当中的收益和所谓的权益性交易的差别。

因为企业和股东之间一些特定关系的存在，可能会导致一些交易事项发生的时候，很难从正常的市场原则来判断，有可能是有违商业惯例的。

最后，提醒大家关注特殊的会计处理规定可能带来的影响。

比如股权激励的操作所遇到取消股份支付规定的问题。

关于财务总监未来的角色变化有五个建议：
首先，目前的市场情况下，财务总监不仅要关注企业自身、要关注国内市场的情况，更要把视野拓宽，关注整个国际范围内大的走势和变化；其次，在进行会计政策选择的时候，要在合理的区间范围内；第三，财务本身不是一个孤立的过程，财务总监要融入企业管理；第四，妥善运用会计准则的原则性和灵活性。

在进行会计政策选择时，在合理区间范围之内尽可能谨慎；此外，除了报
表信息以外，请大家关注附注。

对于信息的提供者来讲，希望大家在做信息披露的时候，能够尽可能地增加信息含量，这才是市场合理性决策的基础。

金蝶国际软件集团执行董事、高级副总裁陈登坤
首先，IT变革促进会计基本假设的重新反思。

比如，会计主体可能扩张到整个供应链，业务发生过程就是数据采集过程和账务生成过程，会计分期意义弱化；第二，IT变革使得原来传统会计的一些理论缺陷得以弥补。

IT变革支撑以价格为导向的定价模式，这样就导致了产品生命周期管理系统的出现，IT技术的支撑把整个产品的生命周期管起来；第三是IT支撑供应链电子商务。

订单以云的形式共享，一点录入，全程共享，所有的数据只有一个入口，准确性、及时性大大提升，实现了信息流、资金流和物流的三流合一；再有，IT的变革技术打通信息流的最后一米。

现在新的移动技术使得我们每一个人原来有专业人员用的系统变成了全员用，包括CEO用；最后，IT促进财务和业务的沟通、分享和协作。

未来的CFO要转型成业务伙伴有三个要求：第一就是数据的定义和新的信息概念，最高的管理是需要预测未来的信息；第二个是流程与IT的变革，如何促进内部的沟通、协作和分享，降低内部成本；第三，业务的洞察和创新。

如何利用大数据的分析，帮助最高管理层去洞察大趋势、把握大未来，去进行业务的创新。

技术变革对财务管理的影响
田茂永：互联网时代仅仅有客户数量是远远不够的，不代表有大数据分析的能力，也不一定能带动转型。

不久前国外有个针对CFO如何看待大数据的调查，大部分CFO认为大数据将来十年内颠覆他们现在的商业模式，但超过一半的人认为目前不知道针对大数据该做什么。

这个调查突出体现了当前CFO面临的困惑。

麦伟林：余额宝仅光棍节那一天350亿元，现在大概1300到1400亿元余额。

因为它有海量用户，这些用户因为交易黏性，可以使余额宝跨越式经营，迅速把传统渠道的东西迁徙掉。

所以有人说互联网金融就是一群野蛮人站在你家门口，只要你一个不留神打开门，全都被他抢光了。

互联网的模式首先是立足于增加用户。

所以在这个情形下，我们要改变策略，要有金融互联网，再结合互联网金融，两条腿走路，才能够在云计算、大数据年代保持竞争力。

平安有15万业务员，天天要跑出去跟客户做沟通，会产生大量的非结构化数据。

我们有3000多个不同维度在云端里面扒数据，扒完数据之后信息就很快发到业务员的手机里面。

蒋超：酷派手机专门有一个叫酷云平台，目前为止也是国内公司里面唯一的已经使用云计算平
台的公司。

对用酷派手机的消费者，我们对其消费习惯进行统计，再通过移动互联网导流到自有搜索引擎或自有购物网站。

现在我们有个五六百人的团队，专注在包括无线互联网的应用上，今年无线互联网的收入估计会突破一亿元。

我们一直是专注于大数据、云计算和无线互联网的应用，而且未来占比会越来越大，同时也参加了很多国家级项目，包括云计算平台信息保密、国家安全保密等。

孟晓凡：大数据最主要的特点是不精确的，是跨界的、模糊的。

所以大数据从多角度去看数据，它更主要关心数据之间的相关性。

很多时候是关心未来的趋势，不是去关心一个具体问题的答案。

德勤研究中发现了几个很有意思的观点。

第一，大数据不能进行决策战略；第二，好的决策来自于清晰的数据分析；第三，大数据只能解决具体问题；第四，数据虽然给我们一些参考，但考虑到业务的连续性和持续经营假设时，很多时候它的结论是不可信的。

钟山：大数据来了也好，或者云计算来了也好，我仍然是认聚焦于能够给公司带来价值，创造价值的这些业务层面。

这种财务转型，我认为是一个持续性的，因为内外环境在不断变化，这种转型一定会给公司的业务带来竞争力。

财务工作实际上是两方面，一方面作为战斗部队推动公司的业务向前发展，另一方面又是后勤保障部队，比如说像建设一个完整的内控体系，保障公司业务持续健康地成长、设计良好的公司结构等等。

张志舜：我们是全球同业中最早采取共享中心模式运营的，当时主要驱动因素来自我们最大的老板，他的理由是三个C，第一是节省成本；第二是符合公司的政策；第三是为顾客服务。

最重要的是搞共享服务中心一定要得到公司最高管理层的支持，因为现在你是把人家的活拿到这边来做，是个很大的改变，同时一定要通过绩效表现给人家信心。

阳狮集团这几年不停地收购。

有了共享服务中心，对收购成长特别快的公司是非常好的，因为我们一定要在最短的时间里把他们融入进来，基本上三个月就可以把被收购公司的财务工作平移过来。

陈虎：首先要明确一点，企业财务在变革和转型过程中一定会出现一个效率下降期。

财务共享有两个风险非常大，一是观念风险，整个财务人员不接受；二是信息系统，国内企业未建立一个全流程的信息系统。

通常财务共享大概能降低30%到40%的成本，但你做这件事情也有成本，需要一定的经济规模。

如果说低于这个规模，可以提高信息化水平，统一会计科目、统一会计政策、统一会计处理标准、统一会计信息规范。

先把统一做好，也把信息系统做好，为规模扩大以后做共享服务中心做准备。