苏宁电器及内部环境分析

苏宁电器的内部环境分析
Part1.财务状况
一、研究背景
(1)公司概况
苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。

品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

(2)行业状况与市场
1、市场景气，逐季回暖
从社会消费品零售总额的名义增速来看，2010年 3、4 月份，我国社会消费品零售总额增速出现年内首次回升，市场逐步景气回暖，此后社会消费品零售总额增速一直维
持在 15%以上，并呈现稳步上扬的走势。

亿元13,000
12,000
11,000
10,000
9,000
8,000
7,000 6,000
10
年
社
会
消
费
品
零
售
总
额
月
度
变
动1月2月3月4月5月6月7
月8月9月
10月11月
12月20%
19%
18%
17%
16%
15%
14%
13%
12%
11%
10%
社会消费品零售总额—月度值同比增长率(%)
资料来源：国家统计局
2、家电行业先抑后扬，全年实现稳步增长
受宏观经济的影响，一季度，家电消费需求不足，且大部分家电厂商以消化前期库存为主，生产较为保守，产品货源供应上出现了较为明显的短缺，也在一定程度上影响了家电销售。

四月下旬开始，随着国家一系列拉动内需政策的落实，家电市场的需求呈现逐步回升的趋势。

“家电下乡”、“能效补贴”、“以旧换新”等一系列针对家电行业的措施持续推进落实，有效的促进了家电市场消费。

北京中怡康时代市场研究有限公司数据显示，在上半年家电市场容量较去年同期下降 1.9%的情况下，下半年增长情况良好，家电行业整体呈现先抑后扬的趋势，全年家电市场容量达 8,568 亿元，同比增长 5.28%。

1、苏宁电器的产品服务、经营战略和经营目标
1、经营结果及原因综述（单位：千元）
项目2009 年 1-12 月2008 年 1-12 月增减率（%）2007年1-12 月
营业总收入58,300,149 49,896,709 16.84% 40,152,371
营业成本48,185,789 41,334,756 16.57% 34,346,740
销售费用5,192,356 4,780,468 8.62% 2,985,538
该期间内，公司进一步推进 OEM、ODM、定制、包销等采购手段，部分产品毛利率水平有所提升；同时，公司进一步理顺了与供应商的渠道合作，推进建立直供合作等创新模式，采购和推广能力进一步加强；此外，公司秉承“合作共赢” 的理念，持续优化供应链资源，提升供应链效率，降低合作成本，该期间内综合毛利率水平得到持续巩固。

（3）三项费用率变化情况：
项目2009 年2008 年增减变化2007 年
销售费用率9.10% 9.90% 下降 0.80 个百分点7.72%
管理费用率 1.60% 1.62% 下降 0.02 个百分点 1.28%
财务费用率-0.30% -0.46% 增加 0.16 个百分点-0.23%
三项费用率10.40% 11.06% 下降 0.66 个百分点8.77%
该期间内，虽然公司店面数量有所增加，以及宏观经济回暖带来社会劳动成本及物业单位面积租金水平进一步上升，公司管理费用、销售费用绝对值呈现一定的上升；但公司通过加强后台平台建设，优化内部管理，以及该期间内贯彻落实年初制定的一系列诸如推进营销费用优化管理、人员岗位优化配置、店面面积优化组合和企业内部厉行节约等措施，使得该期间内运营费用得到了有效控制。

受国家一系列拉动内需政策的影响，以及公司销售和管理能力的提升，公司可比店面销售较上年度有一定的提升。

上述两项原因带来该期间内管理费用率、销售费用率合计比去年同期下降 0.82个百分点。

受银行利率下调的影响，公司银行存款利息收入有所下降；同时，由于零售刷卡率上升，带来银行 POS 手续费增加，使得该期间内财务费用率同比上升 0.16 个百分点。

主要收益指标：
指标2009 年2008 年本年比上年增
减（％）
2007 年
项目金额增减情况
2009 年 12 月2008 年 12 增减额增减幅度2007 年 12 月货币资金21,960,978 10,574,232 11,386,746 107.68% 7,465,293
交易性金融资产7,378 - 7,378 - -
应收账款347,024 110,127 236,897 215.11% 107,844
存货6,326,995 4,908,211 1,418,784 28.91% 4,552,543
流动资产30,196,264 17,188,227 13,008,037 75.68% 13,598,194
长期股权投资597,374 1,004 596,370 59399.40% 1,004
投资性房产339,958 - 339,958 - -
固定资产2,895,971 3,316,431 -420,460 -12.68% 1,869,265
在建工程408,528 64,009 344,519 538.24% 82,599
无形资产764,874 566,354 198,520 35.05% 374,313
开发支出58,513 19,103 39,410 206.30% 9,319
递延所得税资产251,958 161,055 90,903 56.44% 72,578
总资产35,839,832 21,618,527 14,221,3065.78% 16,229,651
① 货币资金变化的主要原因：
该期间内，由于国家奉行相对宽松的货币政策，银行给予公司承兑汇票的信用额度
有所增加，公司也较多的采用了银行承兑汇票的方式支付供应商的货款，相应的银行承兑保证金有所增加；
公司 2009 年非公开发行募集资金净额 29.99 亿元到位；
公司经营活动产生的现金净流量的增加。

② 交易性金融资产变化的主要原因：
该期间内，公司出资 8 亿日元（约 5,755.4 万人民币）认购 LAOX 株式会社 6,666.67 万股股份并获得 1,066 万份新股预约权。

该新股预约权符合《企业会计准则》关于金融衍生工具的定义，应归为交易性金融资产，带来报告期末公司交易性金融资产的增加。

通过对上述股份及新股预约权在公司获得当日的公允价值测算，并按比例分摊此次对价款，分摊给长期股权投资的对价款为 5,017.6 万元人民币，交易性金融资产
737.8 万元人民币。

其中，长期股权投资的公允价值为公司获得当日该部分认购股份的市值，新股预约权的公允价值为按照二项期权定价估值技术进行评估的价值。

应付票据周转天数（天）78.94 59.63 19.31 51.21
应付账款余额5,003,117 3,633,327 37.70% 3,146,318
应付账款周转天数（天）32. 32 29.55 2.77 25.34
应收账款余额347,024 110,127 215.11% 107,844
该期间内，公司应付票据及应付账款余额出现较大幅度的上升，主要原因为：
国家奉行相对宽松的货币政策，银行给予公司承兑汇票的信用额度有所增加，公司也较多采用以银行承兑汇票的方式与供应商结算货款，由此导致了应付票据余额的增加。

为应对元旦及春节前旺季销售，公司加大了备货，期末库存有一定的增加，由于大部分供应商采用账期结算，相应的应付账款也有所增加。

（5）偿债能力分析（单位：千元）
项目2009 年度2008 年度同比增减2007 年度
流动比率 1.46 1.38 0.08 1.19
速动比率 1.15 0.98 0.17 0.79
资产负债率58.36% 57.85% 0.51% 70.25%
该期间内，公司偿债能力较上年同期未发生较大变化。

（6）资产运营能力分析（单位：千元）
项目2009 年度2008 年度同比增减2007 年度
应收账款周转率249.53 443.28 -193.75 389.95
存货周转率8.56 8.73 -0.17 8.62
流动资产周转率 2.41 3.14 -0.73 3.57
总资产周转率 1.99 2.55 -0.56 3.09 该期间内，由于“家电下乡”和“以旧换新”政策的实施，在促进公司销售
增长的同时，也带来公司代垫财政补贴款的增加，应收账款期末余额相应增加，从而导致应收账款周转率下降。

为应对元旦促销和春节前旺季销售，公司加大备货力度，带来报告期末库存增加，存货周转率略有下降。

未来，通过公司物流平台的合理规划，以及公司供应链管理水平进一步提高，存货周转率将逐步提升。

报告期末货币资金余额的增加，导致流动资产周转率下降。

该期间内，公司加大了对物流基地、南京徐庄总部基地等固定资产的投入，同时实施完成 2009 年非公开发行股票项目，以及年底加大备货力度，使得报告期末公司总资产同比上升幅度较大，总资产周转率有所下降。

5、现金流状况分析（单位：千元）
项目2009 年度2008 年度同比增减（%）一、经营活动产生的现金流量净额5,554,942 3,819,141 45.45%
经营活动现金流入量67,184,819 55,574,037 20.89%
经营活动现金流出量61,629,877 51,754,896 19.08%
二、投资活动产生的现金流量净额-1,897,078 -2,450,316 -22.58%
投资活动现金流入量2,772 3,745 -25.98%
投资活动现金流出量1,899,850 2,454,061 -22.58%
三、筹资活动产生的现金流量净额2,773,655 2,023,693 37.06%
筹资活动现金流入量3,020,951 2,928,362 3.16%
筹资活动现金流出量247,296 904,669 -72.66%
四、现金及现金等价物净增加额6,431,290 3,392,518 89.57%
现金流入总计70,208,542 58,506,144 20.00%
现金流出总计63,777,023 55,113,626 15.72%
随着公司经营规模的进一步扩大，该期间内经营活动现金流入和流出的相应增加；本报告期，由于外部环境的不确定性，公司审慎投资，减少了资本性开支，购建物业的投入较上年同期有一定幅度的下降，投资活动产生的现金流出量相应减少；2009 年 12 月，公司 2009 年非公开发行募集资金到位，带来公司筹资活动产生的现金流入增加，筹资活动产生的现金流量净额相应增加；
上述原因，带来该期间内现金及现金等价物净增加额同比增加。

总结：
1、连锁发展创新连锁发展模式经过近十年的发展，公司的发展模式基本成熟，规划、选址、筹建、评估已经形成较为顺畅的管理体系，但总结过往的经验，面对未来长远发展，必须对一些重点环节制定有针对性、有效的连锁发展解决方案，比如在平台建设方面—物流平台，网络平台等。

2、在该期间内，苏宁电器从销售创新，渠道创新，打造网购平台等方面入手，力求提高盈利能力。

此外,在进一步完善国内连锁网络布局的基础上，国际化业务发展有所突破. 可见苏宁电器并不满足于现状,仍然在寻求更大的发展机会,不断创新,与时俱进, 推进战略合作与营销创新,把苏宁打造成国际品牌.
3、苏宁一直保持较强的获利能力，未来几年有比较好的前景预期。

Part2.内部管理分析
（一）管理模式
构建原则：专业化服务、标准化作业、模块化架构、集中化管理
三级管理体质：建立了一个点、线、面相结合，以集团总部为主体的专业分工，垂直管理体制的组织结构，形成了“总部-大区-子公司”
1.点：是分布在每个城市的四大作业终端，物流配送中心，售后服务中心，客户服务中心，连锁店面
意义：苏宁每进入一个地区或城市，在筹备第一个店面的同时，同步建设物流、售后、客服三个中心，为连锁店的销售和服务提供有力的保障。

有后台三个终端的强大支持，苏宁可以很容易的开出第二、第三乃至更多的店面
2.线：是职能划分的上下一条线的垂直管理。

苏宁整合14个职能部门，形成以总裁办、战略规划部、连锁发展部为核心的决策指挥体系，以商品、销、存、送、装一体化职能为主要任务的经营作业体系，以人、财、物、信息等资源管理为主要任务的管理控制体系。

意义：14个职能部门层层对口，信息快速沟通，管理垂直落实，从总部到各公司形成上下14条线，决策层的决策意图和工作指令通过这14条线以最快的速度直达终端，所有基层信息能够迅速上传到公司总部。

3.面：是以地区为单位的统一大区管理体质，大区管理主要执行总部的决策，对区域内的工作统一分工，并对过程和结果进行监管。

意义：实现了各个区域内的统一管理、资源共享、最大限度的形成了一个地区内的规模优势，人力物力相互支持，避免了各自为战。

四级管理架构：在三级组织结构的基础上升级为四级管理架构，即增加了区域管理中心。

(二）经营模式
苏宁首创了3C+模式，即以顾客为中心的3C+经营模式。

3C+经营模式的具体特点：
第一、高素质专业人才。

苏宁首创全自营的团队模式，使销售人员的定位从过往的“品牌推销员”发展为消费者找到最合适的产品的服务人员。

第二、产品出样原则以品类+品牌相结合的方式。

第三、丰富产品线，全面引入3C电器配件关联性产品，提供一站式敝开体验购物。

引入各种电器衍生类产品，丰富了店面的产品种类，便于消费者一站式购物。

第四、注重人性化购物细节的卖场环境，让“顾客更舒服一点”成为苏宁店面设计师考虑的首要因素。

在进行店面设计的同时充分吸收国内外关于消费者购物心理学的研究成果，从通道宽度、导引系统、室内温度、货架高度、灯光亮度等方面进行了精细的设计。

第五、才用全会员式购物模式，具备自主的客户行为分析能力。

苏宁通过会员申请表详细记录消费者的个人资料、消费记录，以此为依据为会员提供个性化的行销策略和服务。

第六、便利消费者购物以外的附加服务
根据消费者的需求提供了大量的个性化附加服务，使得旗舰店具备更多购物主题公园的属性。

（三）连锁策略
苏宁整体布局的策略：纵横交错，联动发展。

横向上：苏宁按地区分为华东、华南、华北、西南、西北和东北七个大区，将全国区域分为：一级市场（副省级以上城市）、二级城市（地级市）、三级市场（县级）、四级市场（乡镇）
纵向上：苏宁按“中心城市-----旗舰店-----中心店、县级城市----社区连锁店”
来规划，分层次进行逐级连锁推广。

旗舰店：80万以上人口的城市设立，展示企业形象
中心店：50万-80万人口的城市设立，贴近消费者，符合大众需求
社区店：50万以下人口的城市设立，提供就近服务。

苏宁采取的连锁拓展模式可以概括为：横向扩张，纵向渗透；城市包围农村，先自上而下，到每个城市先进核心商圈。

即抓住中心城市，锁定骨干城市和指点城市，控制卫星城市。

从全国市场划分来看，形成了全国横向连锁网络架构；在进入市场类别上，形成了从何直辖市到省会城市、从地级城市到发达县级市的纵向连锁体系；在城市的不同
地域，形成了从核心商圈的3C旗舰店到次商圈的中心店，再到社区店的区域布局体系。

（四）管理体系
苏宁的战略定位：打造以服务为导向的全国连锁网络服务品牌。

苏宁通过系统化再造工程实现管理体系的优化
1.组织与流程再造
苏宁建立了以集团总部为主体的专业分工、垂直管理体系的矩阵式组织架构，苏宁对各个业务流程进行了系统化的梳理和优化，强化信息化的运用，形成了标准的流程规范。

2.人力资源再造
苏宁建立了一套与企业发展规模和速度相适应的人力资源支持系统，三级人事管理系统。

3.信息系统再造
苏宁建构了包括作业支持与控制、管理和决策支持、交易支持的信息系统，成立了苏宁集团中心，成为其内部信息交流平台。

4.企业文化与企业形象再造
苏宁定制了系统的企业文化体系，苏宁企业基本法、苏宁企业价值观、企业精神、经营理念、管理理念、竞争观、服务观。

Part3.市场营销能力
创新营销--------营销是纲服务为本
在苏宁内部有一包话，叫全员营销，企业以营销为纲，一切以营销为中心，管理服务于营销，售后支持营销。

无论哪一个岗位、无论哪一个层级，都要有苏宁营销的理念，做到全员皆商，企业的中高层管理人员，尤其是总经理要出自于营销。

苏宁之所以如此重视营销，不仅是由于苏宁是一个零售企业，以销售为导向，更主要的是苏宁的营销理念孕育了企业无限发展的精髓。

在苏宁内部，讲到营销，苏宁人都知道一个大营销的概念。

“服务是苏宁唯一的产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

”苏宁人讲营销，必讲服务营销，服务于供应商、服务于消费者；而且服务于供应商是苏宁服务于消费者的先提条件，只有更好地服务于供应商，才能更好地服务于消费者。

因此，坚持专业分工、社会协作、整合资源、合作共赢成为苏宁创建20年来始终不渝的经营理念。

近年来，随着苏宁成为行业的领跑者，新一轮苏宁营销创新正悄然兴起。

作为行业领
导者和领跑者，苏宁营销创新的目标不是以企业自身的利益为导向，而是以行业科学发展、健康发展为导向。

今天的苏宁比任何时候都能切身体会到良好的生态环境、高效供应链、理性竞争对大企业的无比重要性。

张近东董事长曾对苏宁营销团队明确强调，谈判谈不出市场，博弈博不出利润。

苏宁营销的价值在于为供应商和消费者创造更大的、更独特的价值。

因此，苏宁营销新一轮的创新重新回归苏宁企业经营的本源，服务于供应商、服务于消费者；但与以往不同的是，服务的落脚点有了新的变化。

以顾客细分为导向，通过店面形态创新、渠道业态创新，顾客需求响应时效的提升，不断满足丰富多样的顾客需要。

以产品为导向，丰富产品品类，强化品类管理，优化供应链协同，以市场驱动型采销模式创新，更好地服务于供应商。

20年的苏宁，从蹒跚学步、懵懂少年，现已步入朝气蓬勃的青年期。

青年是人生中有志有为、可为能为的时期，志存高远的苏宁，以转型行业模式、重塑行业标准为使命，一贯奉行讷于言、践于行的苏宁，会首选从改变自己开始。

我们希望通过5年、10年的不懈努力，再一次通过提高自己的能力，为供应商和消费者创造更大更多的价值。

Part4.组织文化
企业的基本法则：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。

苏宁管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。

苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。

苏宁价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。

树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

苏宁人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。

苏宁服务观：至真至诚，苏宁服务。

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

苏宁竞争观：创新标准，超越竞争。

苏宁精神：执著拼搏，永不言败。

苏宁员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。

苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。

苏宁管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形
式；奖惩依据结果，切忌主观印象。

苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。

Part5.SWOT矩阵分析
一、优势
1、规模优势。

规模优势造就强大的议价能力。

作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。

规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。

这种情况是巴菲特所说的弱“护城河”。

2、物流优势。

苏宁在全国物流中心达80多个，极大的降低了产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业。

属苏宁核心竞争力之一。

3、信息化优势。

第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。

这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。

属苏宁核心竞争力之一。

4、人才储备优势。

苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。

5、与主要竞争对手国美相比，苏宁自身的稳定性是一种绝对优势。

另外，苏宁的直营店无论在规模上还是在质量上，都比国美直营店更具优势。

6、服务优势。

苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，统一着装，统一标准。

这是国美等其他竞争对手不具备的。

这也是近几年苏宁依然能够保持相对高毛利的原因。

二、劣势
1、主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具备融资优势。

要看国美下步的稳定程度。

2、国际巨头的加入，使家电市场竞争更加剧烈，百思买、万得城等等的由于携自身的成功经验，对苏宁、国美构成一定威胁。

3、家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞三、四线城市，占据了当地较大市场份额。

苏宁在区域竞争中处于相对劣势。

4、电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。

国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。

5、苏宁易购与实体店之间本身存在的竞争矛盾。

三、机会
1、规模继续扩张。

在2009年控制之后，2010年重启扩张战略，年开店将达300家以上，预计到2020年，网络规模将突破3000家。

特别是三、四级城市的扩店成功与否将直接决定苏宁未来在家电行业的地位。

2、家电下乡和以旧换新的机会，在短期内刺激了家电消费，也提高了苏宁电器的近期利润。

3、国际化的机会。

在香港扩张规模逐步加快，日本LaoX开始了扩展的第一步。

个人倒是认为，国际化战略不要过快加速。

要在国内取得绝对地位，建立老牢固的大本营之后，才更加有益。

4、电子商务。

苏宁易购上线后，发展速度超出预期，特别是现任总裁金明，将网购放在更重要的位置，并定下全新的任务目标。

5、产品多元化。

在收购日本LaoX之后，将乐器等新品引入销售范围，带来新的增长点。

另外，个别店正尝试日用百货、家庭洗浴等产品的销售。

6、营销模式的深化。

由初期的渠道商逐步转化为销售商，旗舰店和精品店的扩大直接带来营销转变和利润模式转变。

转变后，一般可单店提高毛利率5个百分点左右。

7、发展空间。

目前国美加苏宁仅占全国零售市场份额的20%，仍然具备发展空间。

四、威胁
1、其它新进家电企业的冲击，如国际家电巨头的进入。

2、家电网购企业带来的冲击，这也是威胁最大的。

3、随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。

家电行业属于耐用品行业，苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。

4、通货膨胀带来的成本上升。

5、地产价格上升带来的运营成本上升。

五、结论
总体来看，苏宁电器仍然是优势大于劣势，机会大于威胁，未来仍然具备上升空间，但绝不会向前几年的快速扩张。

正如苏宁电器自己提到的，前景仍然很光明，但必须付出
努力。

综合考虑公司的股权激励方案，未来5年，苏宁电器仍然可以保持20%到25%的复合增长率，股价在11~13.75之间都非常合理。