管理学基础_第十三版_考点及答案

《管理学基础》考试大纲
基本参考书：《管理学—全球化与创业视角》（第十三版）中文版
海因茨·韦里克，马克. 坎尼斯，哈罗德·孔茨著，马春光译经济科学出版社
一、考试方法和考试时间考试采用闭卷、笔试形式，考试时
间为 180 分钟。

二、考试内容
1. 管理学：科学、理论和实践
本章要求：理解管理的性质和目的；了解信息技术和全球化发展趋势；理解生产率、效益和效率三个概念；了解管理学的演进过程以及近年来对管理思想的贡献；理解管理学各种方法、贡献及其局限性；掌握管理需要采用系统方法以及管理的五种职能。

( 1) 管理的性质和目的( 了解)答案：管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高效率的完成既定目标的过程。

这一基本定义需要扩展为：管理者要完成计划、组织、人员、领导、控制五个管理职能；管理适用于任何一个组织；管理适用于组织各层级的管理人员；所有管理人员都有一个共同的目标：创造盈余；管理关系到生产率，意指效益和效率。

( 2) 管理的科学性和艺术性答案：就实践而言，管理医学、戏曲、会计等实践活动一样，管理是一门艺术。

管理工作是专门技巧，依据实际情况而行动。

运用系统的管理知识，管理人员会把管理工作完成的更好。

正是这种专门的知识构成了科学。

因此，管理实践是一门科学艺术，而指导这种实践的，系统的知识，是一门科学。

艺术与科学互为补充。

( 3) 管理思想的演进
答案：
弗雷德里克. 泰克（1856- 1915）“科学管理”理论，誉为管理科学之父，1911 年出版《科学管理原则》。

他的观点是采用科学的方法，通过提高生产效率和提高工人工资来提高生产率。

他强调应用科学，形成群体的协调和合作，实现产出的最大化和培养工人的技能。

亨利. 约法尔（1841- 1925）“现代经营管理”理论，现代管理理论之父。

他认为管理原则要有灵活性而不能绝对化，其广泛适用性不受环境变化影响。

原则：职权与职责是互相关联的；
命令的统一，员工应该从一个上次那里获取命令；等级系列；团队精神。

埃尔顿. 梅奥&F. J . 罗特利斯伯格以及霍桑研究现代管理思想。

( 4) 管理分析方法
答案：过去几十年涌现出大量的管理学著作，管理的不同分析方法，观点交织在一起，被誉为“管理理论从丛林”。

以下是各种管理方法：
管理角色法：通过研究 CEO管理者的职能，认为管理者实际承担 10 种角色。

缺点：样本太小，另外，管理人员所做的工作并非全部都是管理工作。

管理过程或运筹法：试图将构成管理任务基础的一些概念、原理和方法结合起来。

( 5) 管理过程的系统方法
答案：
投入和各方要求：企业来自外部环境的投入包括人员、资金、管理技能、技术知识和技能。

不同类型的人对企业提出不同的要求，管理人员的职责就是要兼顾各方要求的合理目标。

要做到这一点有时而要求管理人员做出妥协、让步、甚至是委曲求全。

管理的转变过程：管理人员的任务就是要有效的将一定的投入高效率的转化为产出。

在讨论管理人员的任务时，做全面做有效的方法是运用计划、组织、人员、领导和控制这五个管理职能作为集成管理知识的框架。

沟通管理：沟通贯穿于管理的整个过程，至关重要。

第一，沟通将各种管理职能融为一体，只有沟通才能使管理成为可能。

第二，把企业与利益相关者的外部环境犹记得联系起来，能够了解竞争状况，其他潜在威胁及制约因素。

外部因素：有效的管理人员应该经地审视企业的外部环境。

产出：管理人员的任务时获取企业所需的投资，在充分考虑外部环境因素的前提下，通过管理的各项职能，将投入转化为产出。

产出包括：产品、服务、利润、顾客满意度以及利益相关者对企业提出的各种要求的协调。

保持系统的动态性：一些产出在管理过程的系统模型中重新转化成投入。

( 6) 管理人员的职能答案：管理人员的
职能包括五类
计划：计划设计使命和目标的选择以及决定完成使命和目标的行动方案，即需要作出决策。

组织：组织的目的是建立一个精心策划的，适合企业内部员工配置的角色架构。

人员：人员工作设计组织结构中配置人员和保持人员的稳定。

领导：领导指对员工施加影响，使其对组合和群体的目标做出贡献。

控制：控制是评定和纠正员工和组织绩效的手段，以确保事情的发展符合计划要求。

( 7) 管理的核心答案：协调时管理的核心。

每一项管理职能都是为了促进
协调。

2. 计划精要和目标管理
本章要求：了解管理计划及其重要性；理解计划类型与相互间的关系；了解制定计划的步骤；理解目标的性质和类型；理解目标管理中循环反复的概念；掌握目标管理的系统方法与利弊。

( 8) 计划类型
答案：
计划：包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动；这需要制定决策，即从各种可选择方案中确定心动步骤。

计划的类型：使命或宗旨；目标或目的；战略；政策；程序；规则；方案；预算
( 9) 制定计划的步骤答案：寻找机会——制定目标——拟定前提条件——确定备选方案——评估备选方案——选择方案——制定衍生计划——用预算衡量计划
( 10) 目标的性质答案：目标表示最终结果，总目标需要由子目标来支持。

目标就形成了一个有层次的体系和网络。

另外，组织和管理人员有其不同层次的具体目标，这些目标有时不相协调，导致组织内部，甚至个人矛盾。

管理人员可在短期和长期业绩之间有所选择，个人利益应服从组织利益。

( 11) 目标层次体系答案：没有标准答案，理解为不同管理层级所缩影的目标不同，不如董事会目标，部门长目标，员工目标等。

( 12) 定量目标和定性目标答案：没有标准答案，理解为目标必须是可以
计量的，这样才可以考核。

( 13) 目标管理的系统方法
答案：目标管理：目标管理是一种全面的管理系统，这个系统将许多关键的活动连接在一起，使组织和个人目标的得以高效率的完成。

目标管理中有循环反复的要点，书中 4- 4 图表示。

投入经过管理转化过程后会产生产出。

管理转化过程中包含了目标体系，通过目标体系的处理分别会影响到人力资源，职业生涯规划，奖励制度，预算等子系统。

也就是目标管理会影响产出，而产出又会转化为目标投入，继续进行生产。

比如商品的生产，目标管理包含了市场反馈信息，员工考评后的表现，这些又会继续影响到生产。

( 14) 目标管理的利弊
目标管理的优点: 清晰的目标具有激励作用；通过以结果为导向的计划改进管理；分清组织任务和结构，根据人们承担工作任务的预期结果授权；鼓励员工致力各自目标和组织目标的完成；建立有效的控制机制，衡量结果，并采取纠正偏差的行动。

目标管理的缺点：对目标管理的理念阐明不够，需要解释。

另外对目标制定者的指导不够。

留有余地的情况下制定的可考核目标是困难的（防止个人压力引起不良行为）；短期目标会对长远利益造成损害；缺乏灵活性；不适应适用定量目标也企图用数字，或降级处理。

3. 战略、政策和计划的前提条件本章要求：了解战略和政策的性质和目的；了解战略计划工
作的程序；理解 T O W S矩阵和
企业组合矩阵；掌握主要种类的战略和政策以及战略层；理解波特的一般性战略；了解计划的前提条件和预测。

( 15) 战略与政策的性质和目的答案：战略指确定企业的使命和企业的长期基本目标，并制定行动方案，配置相应资源实现这些目标，因此，目标是战略制定过程中的一部分。

政策是指导管理人员进行决策的总得陈述或解释。

( 16) 战略计划过程答案：组织投入——产业分析——企业状况——高层的导向、价值观和愿景——使命、主要目标和战略意图——当前和未来的外部环境——内部环境——制定备选战略——战略评价和选择——连续性测试和应急计划——中期和短期计划、流程再造的事实、人员、领导和控制
( 17) Tows 矩阵
答案：T：外部威
胁
O:外部机会
W:内部薄弱环节 S：
内部优势
一个 2* 2 举证，ST( 极大- 极小) 表示扩大内部优势，降低外部威胁；WT( 极小- 极小) 表示降低内部薄弱环节，降低外部威胁；SO（极大- 极大）是最优方式。

时间维度的 T O W S表示制定多个 T O W S举证，过去的，当前的，未来的，更远期的。

在企业并购中 T O W S很有用。

( 18) 蓝海战略答案：红海指现有产业链，竞争那是相当的血腥激烈！蓝海指新产业，竞争少机会多多。

所以蓝海大多是SO（优势+机遇），也有WO（薄弱环节+机遇）。

我的理解是关键是机遇，看准机遇，克服薄弱环节也要上！
( 19) 组合矩阵
答案：也是 2* 2 举证，横坐标是企业市场竞争力的强弱，纵坐标是企业增长率。

最好的是竞争力强，增长率高。

适用于大型企业。

上世纪 70 年代流程，反对者认为太简单，产业吸引了用增长率表示，以及用市场份额作为竞争力强弱都欠妥。

( 20) 主要战略和政策类型答案：战略和政策用于以下方面：财务、增长、组织、人员、公共关系、产品与服务、市场营销。

产品与服务：企业存在的目的就是为了提供产品和服务。

利润只是衡量服务的好坏。

新产品或服务，比其他任何单个因素更能决定企业现在或将来。

市场营销：市场营销战略的目的是要指导管理人员，把产品和服务推向顾客，鼓励顾客购买。

市场营销战略与产品战略紧密相连，互相关联互相支持。

( 21) 公司战略层次答案：大型的，多元的企业战略会有多个层次。

母公司战略对进入哪些产业做决策，子公司战略对产品线取得竞争优势，职能部战略（财务部、生产部）支持子公司和母公司战略。

( 22) 波特的产业分析和基本竞争战略答案：波特提出，战略的制定需要对产业吸引力和公司在产业中地位进行分析。

产业分析，波特说有五中作用里：公司间竞争；新公司威胁；替代产品或替代服务的可能性；供应商讨价还价；买方和客户的议价能力。

在此基础上公司可以制定一般性战略。

之所以说一般，是因为适用于更广义的不同组织。

以下是其他非重要战略：总成本领先战略；差异化战略；集中战略
( 23) 前提条件和预测答案：前提条件指对未来计划实施的预期环境。

会影响到计划实施的将来和已知条件的假
设和预测。

德尔菲技术：着急专家不记名预测，集中讨论，直至形成统一看法
4. 决策本章要求：了解理性化决策的重要性和局限性；理解方案的拟订、评估和确定过程及
方
法；了解程序化决策和非程序化决策的区别；了解确定、不确定和风险条件下决策的不同；了
解管理中创造和创新的含义与重要性。

( 24) 理性化决策的重要性和局限性
答案：
决策指从备选方案中选择行动步骤，是计划的核心。

如果对企业的资源配置、发展方向或
声誉没有作出决策，计划也就不复存在。

管理人员无法做到完全的理性，会受到时间，信息和不确定因素的影响，并且讨厌风险，就会影响到最佳解决问题的意愿。

称之为“使人满意”。

( 25) 选择方案的拟订和局限性因素答案：制定决策的第一步是拟定备选方案。

对方案
需要通过限制因素和战略因素的帮助。

限制因素是指妨碍所期望的目标实现的因素。

了解限
制因素就可在限制因素之外制定备选方案。

限制因素的原则是，通过了解和解决那些严重妨
碍目标的因素，人们能够选择最佳行动步骤。

( 26) 选择方案的评估答案：方案的选择有定量因素，定性因素，边际分析方
法，成本效益分析方法定量因素：能够用数字进行衡量；定性因素或无形因素：
难以用数字表示的因素；边际分析：用来比较由于增加产量而导致的边际收
入和边际成本；成本效益：寻求成本与效益的最佳比例
( 27) 选择方案的确定：三种方法
答案：经验、实验、研究和分析
经验：经验是最好的老师，但是凭经验对未来行动做指南有些危险；实现：实验能够考虑到无形因素，但是实验成本高，而且实验完成即代表经验，也不见得能成功；研究和分析：涉及重要决策时，研究分析是最有效的方法之一。

要解决问题就要了解问题，就要探索对目标
有影响的变量，制约因素和前提条件。

将问题分为几若干组成，研究各种定量定性因素，
比试验成本小。

需要做一个模拟问题模型！
( 28) 程序化与非程序化决策的区别答案：程序化决策用来解决规律性问题，非程序化
决策用来非规律性，新颖的没有明确定义，非重复性的情况。

( 29) 确定性、不确定性和风险决策的区别
答案：
( 30) 创造与创新的含义与重要性答案：创造通常指形成新的想法的能力；创新指想法
的应用。

有创造力的人可以对企业的
发展做出更大的贡献，当然变化并不总是好，也有风险和副作用。

5. 组织的性质、创业精神和流程再造本章要求：了解组织、组织角色、组织结构的含义；了
解正式组织和非正式组织的区分；
理解组织结构和层次如何受管理幅度限制；了解创业与创新的性质；理解流程再造的主要环节和局限性；掌握组织工作的逻辑性、与其它管理职能间的关系以及需考虑的问题。

组织：指一个正式的，可以设计的角色或职位机构组织角色要有存在意义必须：可考核的目标是计划工作主体，主要责任或设计的有关活动的明确想法。

( 31) 正式与非正式组织的区别答案：是指一个正式组建的企业可以设计的角色结构；但不是说它是固定的，一成不变的。

正式的组织必须具有灵活性。

就是指部门拉，换部门啊非正式组织：一个人们互相联系而形成的人际关系网。

腐败团体啊，足球公会啥的。

( 32) 组织层次与管理幅度含义、决定因素及两者之间的联系答案：组织层次越多，费用就高，管理方面的精力和资金也越多。

沟通复杂化。

管理幅度原则指一个管理人员能有效管理下属的人数是有限的，但是确切的人数取决于一些内在因素。

窄幅度组织（层级多，管的人少），便于监督，沟通，易控制，缺点是上级过多干预下级，多层级，多层级高成本，高层与基层距离远。

款幅度组织（层级少，每层人多），上级要放权，必须有清晰的政策，慎重选择下属。

缺点：上级超负荷有觉得瓶颈，上级失去控制的危险，要求经理人员素质高。

7- 1
( 33) 外部创业与内部创新的组织环境答案：创新家是组织内部操作，着重于创新和创造，把梦想变为有利可与的企业经营人。

创业家指组织环境为从事类似活动。

创业家能获得外部机会，获取资金，劳动力等。

创业中需要承担个人风险，希望得到回报，人们需要能够容忍失败，另外创业家需呀一定自主权，需要给予足够的授权。

( 34) 组织的流程再造的主要环节和局限性答案：组织流程再造：企业流程根本性的再认识和彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度这些关键的衡量绩效尺度上有显著成果。

局限性：彻底重新再造是错误的，意味着减员增效。

同时将主要精力放在降低成本，而不
是满足消费者需求和期望，没有对人力资源足够重视，给员工带来负面影响，团队不稳定，缺乏信任感。

( 35) 组织结构与组织过程答案：组织必须反映目标与计划，反映企业管理可运用的职权，反映环境，必须考虑到人员的局限性和人员的习惯。

组织工作的基本逻辑：确定企业目标；
制定支持性目标、政策和计划；对完成上述目标多必须的活动进行确定、分析和分类；根据现有人力物力资源以及环境下使用人力和物力的最佳方法，将上述活动划分到各部门；授予各部门领导完成活动所必须得权利；通过职权关系和信息流向，横向纵向的讲各部门联系到一起。

( 36) 有效组织工作的基本问题
6. 组织结构：部门本章要求：了解传统的部门划分的基本方式与优缺点；理解矩阵组织；理解
战略经营单
位；了解全球化环境下的组织结构；了解虚拟组织和无边界组织；理解部门划分方式的选择。

( 37) 按照企业职能划分部门答案：按照诸
如生产，销售和财务职能划分。

优点：合理反映职能；维护主要职能权威；符合专门化原则；简化培训；给高层提供严格控制手段。

缺点：弱化公司总体目标；关键人员分工过细，观点狭隘；减弱不同职能的协作；
利润仅仅是高层责任；对环境适应性差；限制总经理发展。

( 38) 按照地区或地域划分部门
答案：按地区分
优点：责任下方机构；着重当地市场和问题；加强地区协调；利用当地经营，实现规模经济；
更好的与当地各方沟通；为总经理们提供更多培训。

缺点：要更多总经理；难以维持集中服务，并需要在地区在增加人事和采购；高层控制更困难。

( 39) 按照顾客群划分部门答案：优点：专注客户；客户觉得企业善
解人意；发挥客户领域专场。

缺点: 难以协调顾客需求；要求管理人员和员工成为专家；不能总是清晰定位客户。

( 40) 按照产品划分部门
优点：致力于产品系列；有助于是用专项资金，设备、技能和知识；允许产品和服务的多元化即增长；获得利润的责任放在事业部层级。

缺点：需要较多具有总经理的人才；难为维持经济的集中服务；增加高层管理难度
( 41) 矩阵式组织结构
答案：
矩阵组织：指同一组织机构中将职能部门与产品或项目部门结合起来。

优点：以最终成果为导向，保持专业识别；指明产品利润责任。

缺点：组织职权冲突；可能出现指挥部统一；需要擅长调节人际关系的管理人员
( 42) 战略经营单位答案：战略经营单位是在公司里建立独特的微型企业，能确保像独立的营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列。

( 43) 全球化环境下的组织结构
( 44) 虚拟组织
( 45) 无边界组织
( 46) 选择部门划分方式
7. 直线职权、参谋职权、授权和分权本章要求：了解职权和权力的性质以及授权；理解直线职
权、参谋职权和职能职权的不
同；了解集权、分权和委任的性质；理解平衡集权和分权的重要性。

( 47) 职权与权力的性质
( 48) 授权的含义
( 49) 直线职权、参谋参谋和职能职权的区别
( 50) 职权集权、分权和委任的性质
( 51) 分权的关键
8. 组织有效性和组织文化本章要求：了解通过计划避免组织工作中的失误；理解如何凭借灵活
性和使人员更有效
工作来改善组织工作；理解通过理顺组织结构和加深对组织工作的理解来避免冲突；理解促进及开发组织文化的重要性。

( 52) 通过计划避免组织失误
( 53) 避免组织僵化
( 54) 使参谋人员有效工作
( 55) 明确责任以避免冲突
( 56) 确保对组织工作的理解
( 57) 培育适当的组织文化
9. 人力资源管理和选拔本章要求：了解人员管理职能；掌握人力资源管理的系统方法；理解
人员管理的外部和
内部环境因素；了解公开竞争政策以及使人员管理更有效的方法；理解管理人员选拔系统方法的重要性；掌握分析职位要求、工作设计的重要特点以及管理人员所需的个性特点及匹配；了解新员工的定向教育和适应工作的过程。

( 58) 人员的定义
( 59) 人力资源管理的系统方法
( 60) 影响人员管理的情景因素
( 61) 选拔的系统方法
( 62) 岗位要求和工作岗位设计
( 63) 管理人员应具备的技能和个人特点
( 64) 管理人员条件和职位要求的匹配
( 65) 选拔过程、方法和手段
( 66) 新员工的上岗教育和归属过程
10. 绩效考评和职业生涯战略本章要求：了解有效考评管理人员的重要性和标准；掌握基于可
考核目标的绩效评估与
管理人员绩效考评制度；了解集体考评的方法；了解奖励和管理压力；理解重要的职业生涯计划内容。

( 67) 选择考评标准
( 68) 按可考核目标考评管理人员
( 69) 按管理人员标准考评管理人员：推荐方案
( 70) 小组评价方法
( 71) 绩效评价软件的应用
( 72) 管理工作的报酬和压力
( 73) 职业生涯规划的制定
11. 人的因素和激励本章要求：理解影响管理工作的基本的人的因素；了解激励的含义；理解
各种激励理论
及其优缺点；掌握激励方法及分析。

( 74) 管理工作中人的因素
( 75) 激励的含义
( 76) 早期的行为模式
( 77) 马斯洛的需要层次理论
( 78) 奥德弗的三因素理论
( 79) 赫茨伯格的激励- 保健因素理论
( 80) 激励的期望理论
( 81) 公平理论
( 82) 激励目标确定理论
( 83) 斯金纳的强化理论
( 84) 麦克莱兰德激励需要理论
( 85) 特殊的激励手段
( 86) 工作丰富化
12. 领导
本章要求：了解领导的定义与构成要素；了解领导素质论方法与个人魅力领导方法及其局限性；理解基于职权的各种领导风格和管理方格图引出的管理风格；了解领导可以视为一个连续统一体；理解领导的权变方法、领导有效性的途径；了解交易型和转化型领导的区别。

( 87) 领导的定义
( 88) 领导的构成要素
( 89) 领导素质论
( 90) 领导行为和领导风格
( 91) 领导情景或权变理论
( 92) 交易型和转化型领导
13. 委员会、团队和集体决策本章要求：了解各种不同类型的委员会和小组的性质；理解采用
委员会和小组的原因及
其缺点；了解有效使用委员会的要求；了解各种小组的概念；理解团队、团队建设、自我管理团队和虚拟团队的性质。

( 93) 委员会和小组的性质
( 94) 采用委员会和小组的缘由
( 95) 委员会的缺点
( 96) 委员会和小组的成功运用
( 97) 与小组相关的其它概念
( 98) 团队
14. 控制系统和控制过程本章要求：了解控制的基本过程；理解关键控制点、标准和对标；理
解反馈系统的应用；
了解即使是实时信息业解决不了所有的管理控制问题；了解前馈控制系统能使管理控制更有效；掌握一些最常用的企业全面控制方法；了解通过会计师事务所进行管理审计带来的问题；了解官僚控制与小团队控制的区别；理解有效控制的必要条件。

( 99) 基本控制过程
( 100) 关键控制点、标准和标杆
( 101) 作为反馈系统的控制
( 102) 实时信息和控制
( 103) 前馈和预防性控制
( 104) 全面绩效的控制
( 105) 利润亏损控制
( 106) 投资回报率控制
( 107) 管理审计和会计师事务所
( 108) 官僚和小团体控制
( 109) 有效控制的必要条件。