中国自创西式快餐第一品牌德克士

中国自创西式快餐第一品牌：德克士
一、德克士背景
德克士是康师傅集团的连锁事业群，是康师傅集团的第二品牌。

魏氏四兄弟1988年从台湾来到内地发展市场，最先在内蒙、山东和北京分别投资蓖麻油、蛋卷和顶好清香油，由于对内地市场不了解，3年来亏损累累。

1991年，伤心落魄的老四魏应行准备回台湾，在火车上吃了3天的内地方便面，不禁想到台湾美味可口的方便面，引进内地一定会大有市场。

魏应行看到了方便面的商机，这是企业家的见识。

他回台湾后，又找到合伙人，在天津经济技术开发区建立了顶新康师傅集团，生产康师傅方便面，一炮而红。

顶新康师傅集团的经营理念是“诚信、务实、创新”，要求所有的台籍员工，做到“顶新人、中国情、世界观”。

1996年，康师傅集团在香港顺利上市，此时的康师傅集团，资金雄厚，开始寻求更大的发展，进行通路的变革，控制终端，并购了由五位台湾人创办的美国德州炸鸡，创立德克士西式快餐连锁店。

二、导入期企业战略：遍地开花
1996年建立初期的德克士拥有康师傅集团雄厚资金做后盾，和康师傅集团较高的知名度，希望快速发展直营店，效仿方便面事业群将经营战略定位为“遍地开花”，建立规模效应。

1996年，德克士在北京、上海、广州、苏州、武汉、成都、天津、昆明、福州、杭州、重庆、郑州等地建立14家直营分公司。

到1998年底，德克士的分公司1／3亏损，1／3平衡，1／3盈利，但是，亏损的金额远远高于盈利金额。

当时，康师傅集团的管理层提出了卖掉德克士的想法。

1998年，作者来到德克士，担任开发部兼工程部的总监，对德克士的现状进行内部调研、诊断，做PEST 和SWOT分析，发现“遍地开花”战略犯了三个致命的错误：
第一，立地战略。

紧挨着麦当劳、肯德基开店，想与这些一流品牌一争高下。

这是一个很大的问题，虽说康师傅在国内方便面中是第一品牌，但问题是，它不是西式快餐的第一晶牌。

麦当劳、肯德基成长了四五十年，已经是一个非常健康有力的品牌了。

德克士以一个婴儿的力量，又怎么能拼得过这些世界巨人呢?所以在有麦当劳、肯德基的都市，如上海、广州、武汉、南京，德克士几乎是全面亏损。

但在没有麦当劳、肯德基的地方，如郑州、成都、昆明、福州等都市，又是全面盈利。

第二，规模经济。

犯了规模经济思维的毛病。

以为店开多了，就有规模经济，结果导致店开得越多，亏损也就越多。

第三，地点评估。

迷信的认为，最热闹、最繁华的地段就是最好的地段。

一般说开庐成功的三要素就是地域、商圈、立地，但这并不是说最热闹的地方就是最好的地点，真正最赚钱的地方并不一定是最热闹的地方。

当时德克士的地点评估手册，基本照搬美国版本，犯了致命的错误，后经作者大力修正，才逐渐适合中国国情。

三、三大战役起死回生
尽管在1998年德克士面临着倒闭的危机，但它本身还是有很多优点：第一，它的人力资源非常丰富。

所有店长级的干部：全部是从台湾聘请来的，一般都在麦当劳、肯德基做了十年以上，有丰富的管理经验；第二，产品制造流程非常严谨，因其背后有康师傅食品研发中心，从生产线的设计到产品的制作，各个流程都做得很细，作业手册就有近200种，而当时，麦当劳、肯德基的作业手册才150多种。

既然品牌、管理、人力资源、资金各个方面都没问题，那为什么德克士会失败呢?经过仔细分析，主要是以上三种战略失误。

针对当时的情况，经过多次研讨，德克士总部提出了三大战役：
▲第一战役：降租计划
一般按国际长期经验累积，快餐厅的房租应该是占营业额的10％～15％，但那时，德克士的开店房租占了总营业额的30％以上，很显然，它比平均值要多1倍。

而在1998年的时候，国内的整个零售业都不景气，如亚细亚的倒闭、日本八佰伴的倒闭，几乎全国的百货商店都亏损累累。

所以提出降租计划，希望能把租
金降低到原来的一半。

谈降租的过程困难重重，开始房东们根本不答应，“不跟你提高房租就算好了，还谈降租”。

所以，最后德克士就使出了几个杀手锏：
第一，如果不降租，德克士就撤退，宁可损失装修费，也不能长期亏损。

第二，如果租金没有降到计划的标准，德克士也撤退，因为房租成本太高，怎么做都不赚钱。

整个降租计划大概实施了半年，武汉分公司由作者负责，租金降到了40％，也就是说，原来的年租金要100万元的，现在只要40万元。

其中有两家店，是开了又关，关了又开，直到房东把租金降下来为止。

1999年底，作者拿到了德克士颁发的第一张奖状：“降租冠军”。

▲第二战役：止血计划
所谓止血计划，就是把那些亏损的店都关掉。

计划刚开始提出的时候，很多人都反对，说：关掉一个店，平均损失是509万元，这还不包括赔偿房东的损失，如果加上赔偿，损失者更大。

所以很多德克士的台籍员工都希望再试试，看能不能不关店。

要把一个店关掉，说简单也不简单。

说简单呢，就是把机器搬走，最麻烦的是跟房东的交涉。

因为在租房合同里面，有一条内容是：在租房过程中，如果没有到期就撤走，德克土就要赔房东未到期房租的一半。

房东就抓住这一点，不让撤，并要求大量的赔偿金。

而且那时候，德克士租赁合同一签就是10年，所以，这个损失是非常大的。

后来，大概花了七八个月的时间，才初步完成了这个止血计划，一共关了苏州、上海、武汉、广州、杭州等16家店，这从根本上真正遏止了德克士亏损继续恶化的局面。

▲第三战役：特许加盟计划——造血计划
仅仅止血是没有用的，还要能造血，企业才能生存。

于是，作者提出了第三个战役，就是连锁加盟、特许经营。

因为发展加盟店，是进行通路变革、扩大市场占有率、提高品牌知名度最有效和最快速的方法之一。

这一次，最大的阻力来自集团内部。

康师傅总裁魏应州当时就向作者提出两个问题：(1)直营店都做不好，能做好加盟店吗?(2)如果加盟店做得不好，会不会损害德克士乃至康师傅的品牌?作者回答如下：
第一，加盟店原则上是加盟者投资，所以风险基本上是在加盟者本身。

但是，因为有总部去辅导加盟者，它的风险降低了，这就是优势互补，风险共担。

而连锁店的精髓也就在这里，就是总部所有优势加上加盟店的地缘优势，这两个优势加在一起，1+1>2，会使加盟店的营运绩效比总部的直营店营运做得还要好。

同时，因为加盟者的资金一般都是靠自己辛辛苦苦挣来的，需要自负盈亏，他们会全心全意去管理加盟店，不像直营店都是朝九晚五的打工族。

所以，全世界加盟店的胜数都比直营店大。

第二，现在德克土品牌损失最大的是直营店而不是加盟店，像关掉的16家直营店，损坏的就是德克士的品牌，而且都在一级都市。

但假如现在偏远省份的城市里有一家德克士的加盟店关了，又有多少人会留意呢?虽然品牌会有影响，但不像直营店这么大，最后公司内部经过千辛万苦，无数内耗，达成共识，发展加盟连锁体系。

那个时候，德克士已完成近200种管理作业手册，为了便于对加盟者的管理、辅导、培训，德克士总部又由作者负责增编了近100种有关开发加盟的作业手册，可以说这些手册是国内所有连锁业里面最规范、最细致、最完整的。

作者负责的开发部和工程部，主要负责加盟体系的规划与工程规划管理。

在发展加盟店过程中，采用稳健中求发展的战略，由德克士的9家分公司，规划每个分公司先开两家加盟店，作为试点。

1999年年初，一开始宣布这个加盟计划时，在不到1个月的时间里，就签了10家加盟店，每家店大概为德克士盈利人民币100万元。

也就是从那个月起，德克士开始转亏为盈。

从加盟发展情况看，德克土的西式快餐在二级城市很受欢迎，市场需求很大，所以到1999年年底，德克士的加盟店增加到40多家。

在采用第一品牌战略还是第三品牌战略时，曾经有争议。

因为在西式快餐业，麦当劳和肯德基已经有较高知名度，已经是西式快餐业的第一和第二品牌，并且已经占有了一定的市场。

但是麦当劳和肯德基在我国连锁事业的发展上都是采用直营店的方式，并且都是在我国的较发达的一级城市。

德克士根据这一状况，采用先在我国二级城市建立加盟店的策略，创建中国西式快餐第一品牌，并一举成名。

目前为止，德克士已经成为中国西式快餐特许经营的第一品牌。

实践证明，德克士发展加盟店，是明智之举。

经过一年的运作，加盟店的年营业额高于直营店，这是由于加盟者的认真负责和总部的管理辅导。

按照这样的发展形势，德克士在2001年底开100家加盟店，在2002年10月20日，德克士第200家店在郑州开店。

四、德克士市场营销
▲商品整合
由于德克士是由美国德州炸鸡发展而成的，所以德克士的业种定位是炸鸡店，到目前为止，德克士的产品总共约有30—40种，业态定位是西式快餐。

根据这种业种、业态的定位，德克士在连锁加盟发展期所采用的战略是第一品牌战略。

在产品质量方面，德克士也是花费了一番功夫。

首先，运用产品交叉比例(Productmix)策略，提高炸鸡在整个营业额中的比例，以提高德克士的品牌知名度。

其次，德克士为了提高炸鸡品质，从鸡的品种选择、饲养、分割、腌渍、烹调到炸每一个流程都经过慎重选择，可以说德克士的这个炸鸡流程是世界上最为规范和最为标准的。

德克士在其发展阶段(1998—2000年)的产品策略，主要是差异化战略，推出了米汉堡、蔬菜浓汤、羊肉汉堡等具有地方特色的产品。

由于1996～1998年的跟随战略，导致德克士的产品差异化策略实施并不好。

由于我国地大物博，56个民族，风俗多种多样，对于快餐业而言，除了完善标准化，更应该采用差异化策略。

德克士的这种差异化战略，使德克士更加适合全国性推广，并取得良好效果。

▲价格
德克士在制定价格策略规划时，以中国第一品牌的角度，进行定价，所定价格与麦当劳、肯德基的产品基本相同，在某些地区更高于麦当劳和肯德基。

由于麦当劳、肯德基在国外是中、低档消费，且麦当劳和肯德基的发展是为了适应国外快节奏的生活，而在我国却是中高档消费。

德克士的平均客单价为23元，这种定价策略，使德克士获得较高毛利。

▲通路策略
德克士的导人期，43家直营店，由于错误的渠道定位，1／3盈利，1／3持平，1／3亏损。

在二级城市设立的直营店，由于没有麦当劳和肯德基的竞争，几乎都是盈利的。

在北京、上海、广州、南京等一级城市，都是亏损累累。

德克士在重新制定通路策略定位时，有三大问题：第一，将特许店设立地域列为评估重点。

有些管理人员认为应在一些沿海发达城市建立德克士的加盟店；而另外一些管理人员认为应将德克士向西部地区发展。

第二，投资规模上，刚开始德克士将直营店的建店面积定位为300一1000m2，投资金额为人民币500—700万元，单店规模和投资金额过大，这是导致亏损的重要原因，后来经过多方调查和研究，降低德克士加盟店投资规模，提升投资报酬率，以便更好的向全国推广。

第三，在地点评估方面，发生很大的误区，刚开始以美国的地点评估标准，对特许店的立地条件进行评估，在客流量考察方面，美国的标准是按照汽车流量和人流量进行计算，而我国人均生活水平远远低于美国，客流量应该按照自行车的流量和目标顾客流量来计算，才算合理。

发现这一失误后，最后将德克士的特许店地点评估手册，修改为：(1)能不能盈利；
(2)投资报酬率这两个方面，并进行地点评估手册的重点修改。

▲广告促销。