QCC及QC7工具
合集下载
QCC资料
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加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月17日 上午3时 41分20.11.1720.11.17
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精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2020年11月17日 星期二 上午3时 41分47秒03:41:4720.11.17
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让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2020年11月上 午3时41分20.11.1703:41November 17, 2020
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什么叫分层？
■分层法又叫分类法、分组法。 它是按照一定的标志，把收集到的大量有关某
一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一 种方法。 ◆分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以 归类，使之能确切地反映客观事实。
—6—
分层的方法
标准（项目）
1、时间经过
2、作业员的差异 3、机器、设备的 的差异
4
画横坐标。按量度单位量值递减的顺序自左至右在横坐标上列出项目，将量值 最小的一个项目或几个项目归并成“其他”项，放在最后端。
画纵坐标。在横坐标的两端画两个纵坐标，左边的纵坐标按量度单位标定，其 5 高度必须与所有项目的量值和相等。右边的纵坐标应与左边的纵坐标等高，并
从0到100%进行标定；
6
在每个项目上画长方形，它的高度表示该项目度量单位的量值，显示出每个项 目的影响大小；
•不良、失误等的总数有多少？ •它们的大小顺序是如何分布的？ •如果能够在多大程度上减少其中的哪一件， 可望在总体上收到多大的效果？
—9—
制作排列图的步骤
步骤
内容
1 选择要进行质量分析的项目；
2
选择用来进行质量分析的量度单位，如出现的次数（频率、件数）成本、金额 或其它；
QC七大手法
PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。
这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤。
八个步骤是四个阶段的具体化。
(1)计划(P)阶段计划是质量管理的第一阶段。
通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。
计划阶段包括以下四个步骤：第一步，分析现状，找出存在的质量问题。
第二步，分析原因和影响因素。
针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素第三步，找出主要的影响因素。
第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。
在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：1)为什么要制定这些措施(Why)?2)制定这些措施要达到什么目的(What)?3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)?4)什么时候执行When)?5)由谁负责执行(Who)?6)用什么方法完成(How)?以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。
(2)实施(D)阶段该阶段只有一个步骤，即第五步第五步，执行计划或措施。
(3)检查(C)阶段这个阶段也只包括一个步骤，即第六步。
第六步，检查计划的执行效果。
通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。
(4)处理(A)阶段包括两个具体步骤。
第七步，总结经验。
对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。
第八步，提出尚未解决的问题。
通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。
处理阶段是PDCA循环的关键。
因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。
该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。
QC新老七种工具
的，必须重新研究和修订 ❖ 5.通常情况下归类中不能出现“其他问题
类”。
原始资料的搜集方法
❖ 1.询问法
❖ 询问法是调查人员向被调查人员询问，根据被调查人员的回答来搜集信息资 料的方法。可分为口头询问和书面询问两种。
❖ （1）口头询问法
❖ 口头询问可以采取自由式交谈，也可按事先拟订好的提纲提问；可采取个别 询问形式，也可采取开座谈会的形式；如果是个别询问，也可采用非面对面 的电话询问形式。优点：便于沟通思想，被调查者能充分发表意见，信息反 馈快，调查者搜集的资料比较全面深入，真实性较大。缺点：调查花费人力、 费用支出大，对调查人员的素质要求高，调查结果的质量，易受调查人员的 技术熟练程度、工作态度和心理情绪的影响。
4.判断决策：针对问题所发生的原因，采取有效对策， 加以处置。工具包括：特性要因图、统计图中的控 制图（Control Chart）。
QC统计手法
1.老QC七大手法----特性要因图,散布图,柏拉 图,直方图,控制图, 检查表,层別法.
2.新QC七大手法----关联图法,KJ法,系统图 法,PDPC法,箭线图法,矩阵图法,矩阵数据解 析法
❖ （1）直接观察：派人直接对调查对象进行观察。举例
❖ （2）亲身经历:调查人员亲自参与某种活动来搜集有关部门的资 料。通过亲身经历法搜集的资料，一般是比较真实的。举例
❖ （3）痕迹观察：调查人员不直接观察被调查者的行为，而是观 察被调查者留下的痕迹。举例
❖ （4）行为记录。只在调查现场安装收录、摄像、及其他监听、 监视仪器，调查人员不必亲临现场即可对被调查者的行为和态度 进行观察、记录和统计。在取得被调查者的同意后，也可用一定 的装置记录调查对象的某一行为。
累计% 40
70
类”。
原始资料的搜集方法
❖ 1.询问法
❖ 询问法是调查人员向被调查人员询问，根据被调查人员的回答来搜集信息资 料的方法。可分为口头询问和书面询问两种。
❖ （1）口头询问法
❖ 口头询问可以采取自由式交谈，也可按事先拟订好的提纲提问；可采取个别 询问形式，也可采取开座谈会的形式；如果是个别询问，也可采用非面对面 的电话询问形式。优点：便于沟通思想，被调查者能充分发表意见，信息反 馈快，调查者搜集的资料比较全面深入，真实性较大。缺点：调查花费人力、 费用支出大，对调查人员的素质要求高，调查结果的质量，易受调查人员的 技术熟练程度、工作态度和心理情绪的影响。
4.判断决策：针对问题所发生的原因，采取有效对策， 加以处置。工具包括：特性要因图、统计图中的控 制图（Control Chart）。
QC统计手法
1.老QC七大手法----特性要因图,散布图,柏拉 图,直方图,控制图, 检查表,层別法.
2.新QC七大手法----关联图法,KJ法,系统图 法,PDPC法,箭线图法,矩阵图法,矩阵数据解 析法
❖ （1）直接观察：派人直接对调查对象进行观察。举例
❖ （2）亲身经历:调查人员亲自参与某种活动来搜集有关部门的资 料。通过亲身经历法搜集的资料，一般是比较真实的。举例
❖ （3）痕迹观察：调查人员不直接观察被调查者的行为，而是观 察被调查者留下的痕迹。举例
❖ （4）行为记录。只在调查现场安装收录、摄像、及其他监听、 监视仪器，调查人员不必亲临现场即可对被调查者的行为和态度 进行观察、记录和统计。在取得被调查者的同意后，也可用一定 的装置记录调查对象的某一行为。
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QC七种基本工具
异常值处理
直方图的数据量不宜过少，否则难以 反映数据的分布特征。一般而言，数 据量应在20个以上。
在绘制直方图时，应将异常值进行适 当处理，避免对图形造成过大影响。 常见的处理方法包括将异常值排除在 外或将其单独列出。
区间划分要合理
在绘制直方图时，区间的划分要合理 ，不宜过多或过少。过多会导致图形 过于复杂，过少则无法准确反映数据 的分布情况。
在质量控制、工艺控制、产品开发等 领域中，可以通过散布图分析不同因 素之间的关联，从而优化工艺参数或 改进产品设计。
注意事项
在绘制散布图时，应确保数据 准确、完整，并且合理地选择 坐标轴的比例尺。
在分析散布图时，应注意排除 异常值和离群点对分析结果的 影响。
散布图只能用于分析两个变量 之间的关系，不能用于分析多 个变量之间的复杂关系。
持续更新
随着项目或问题的进展，因果 图可能需要不断更新和调整，
以反映新的信息变化。
05
散布图
定义与特点
定义
散布图是一种将两个变量之间的关系以 图形的方式展示出来的工具。
VS
特点
能够直观地展示两个变量之间的关联程度 ，判断是否存在线性关系，以及确定变量 的影响程度。
使用场景
当需要了解两个变量之间的关系时， 可以使用散布图进行分析。
动态调整
层别法需要根据实际情况进行动态调整，以适应不同阶段的数据分 析和问题解决的需要。
02
检查表
定义与特点
定义
检查表是一种用于收集数据、整理数据和简单分析数据的工具，通常以表格的形式呈现 。
特点
检查表具有简单易用、直观明了的特点，能够快速记录和整理数据，便于后续的分析和 改进。
使用场景
QC七大工具--佩恩特图
Three
使用控制图是往往要 求“过程受控”。使 用运行图是并不需要 过程满足这种苛刻条 件
培训结束
谢谢聆听
QCC老七种工具
运行图
品质保证本部： 课 时 ：30分钟
目 录
1
运行图的定义 运行图的应用范围 如何使用运行图 解释运行图特征
2
3
4
佩恩特图的定义
什么是运行图？ 所谓运行图是指按照时间坐标显示独立测量值、百 分比、平均值或其它统计的折线图，又称趋势图或佩 恩特图
●
测 量 值
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●
●
● ●
在运行图的实际应用 中，有许多情形控制 图是同样使用的，而 且由于控制图的内在 精确性，应用控制图 效果会更好。这些领 域主要是具有明确的 定量规范要求的生产、 制造或服务过程。对 这些过程，通常还会 提出过程能力要求。
Two
诸如商业利润指标、 人口增长情况或是城 市交通堵塞率等具有 自然特征的过程变量 利用控制图进行监控 并不比运行图更有集来的数据，如果没有发现明显的变化趋 势，算出均值或中值。均值是最常用的表征样本“中心” 的统计标准。在均值处画一条与横轴平行的直线。 除非过程发生重大变化或出现了主导性特征，均 值线通常不需要随着新数据的测定而更新。如果运行图 显示过程已经或正在发生显著变化，那么应该重新绘制 运行图，并分析引起过程变化的原因。
四、解释运行图特征
●
测 量 值
● ● ●
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● ●
●
●
●
●
时间或顺序
1、注意均值线的位置：它是否在满足顾客要求的位置 上？它是否在制造规范规定的位置上？或者，它是否 在公司股东预期的利润目标的位置上？ 2、使用运行图的风险在于往往对数据中蕴涵的波动一 视同仁。运行图应该用来发现过程中真正的极其重要 的变化。有一些简单明了的判断准则有助于使用者及 时发现有价值的趋势和模式。
QCC七大工具简介
第四章、柏拉图
• 二、定义 • 依据收集的数据，以不良缘由、不良状
况、不良发生的位置分类；计算各工程所 占的比例按大小挨次排列，再加上累积值 的图形。 • 依据累计的百分数可以将各项分成三类： 0~80%为A类， 明显是主要问题点； 80~90%为B类， 是次要因素； • 90~100%为C类，是一般因素。
第六章、散布图
• 五、散布图举例
正相关
负相关
第七章、直方图法
• 一、定义：
• 为要简洁的看出如长度、重量、时间、 硬度等计量什的数据之安排情形，所用来 表示的图形。
• 直方图是将所收集的测定值或数据之全 距分为几个相等的区间作为横轴，并将各 区间内之测定值所消逝次数累积而成的面 积，用柱子排起来的图形，故我们亦称之 为柱状图。
• 7.制作次数分布表
• 8.制作直方图
• 9.填上次数、规格、平均值、数据源、日期
第七章、直方图法
• 三、直方图之功用 • 1.评估或查验制程； • 2.指出实行行动的必要； • 3.测量已实行矫正行动的效果；
第七章、直方图法
• 二、直方图的作图步骤
• 1.收集记录50个以上的数据
• 2.定组数
• 3.找到最大值L及最小值S，计算全距R
R=L-S
• 4.定组距 R÷组数=组距
• 5.定组界
• 最小一组的下组界=S-[测量值的最小位数×0.5]
• 最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距 依次类推。
• 6.准备中心点 〔上组界+下组界〕 ÷2=组的中心点
分比占70-80%之工程〕
第五章、因果图
• 一、概述
• 因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的， 故又叫石川图，同时因其外形，又叫鱼刺图、鱼 骨图、树枝图。还有一个名称叫特性要因图。
简述QC7大工具ppt课件
检查表
所谓“检查表〞，即「数据能轻松获得、且数据便于整理、 点检・确认工程无脱漏,合理进展检查时、预先设计的表格」。
数据三要素： 有效性 真实性 及时性
利用此表格，只 需进展简单的检 查就能整理统计 必要的数据，检 查表是方便以下 工具任务进展时 的工具。
柏拉图
把横轴的不良工程以不良品数和损失金额由大到小陈列、纵轴以不良品数和损失金 额的累积百分率(％)、把不良品数和损失金额的大部分以极小的不良工程表示出来，这 就是“柏拉图〞的来源。
光斑点 20%
划伤 36%
纵痕 0%
图表化具有以下效果： ⑴ 数字的视觉化 ⑵ 直感的把握 ⑶ 从阅读的劳作中解放出来 ⑷ 激起兴趣 ⑸ 制造简单
用途的分类：①阐明用②解析用③管理用④方案用⑤计算用
直方图
所谓“直方图〞、即「把数据的存在范围分割成假设干区 域、统计各区域里数据的出现度数制形成度数表、然后化为图 表」。
找出根本缘由！
图表
所谓“图表〞，即「把数据(数字)的统计分析结果做成 一目了然的图示」。也就是说、为激活人类的视觉、集中众 多的信息、把数据更快速、更正确的做成图示、称作图表。
根据表现方式分类 ：①柱状图 ②曲线图 ③圆饼图
④带状图 ⑤Z字图 ⑥雷达图
变形 2%
腐蚀 23%
铝屑 18%
其它 1%
圆饼图
它把搜集的数据，以不良缘由(情况)等作为工程区分规范， 找出比例最大的工程，并按照从大(多)到小(少)陈列，配上累积 值的一种图形。
柏拉图制造步骤：
［步骤1］确定分类工程、搜集数据。 ［步骤2］数据由大到小陈列。 ［步骤3］计算累积数。 ［步骤4］在图表用纸上记入横轴和纵轴。 ［步骤5］柱状图的制造。 ［步骤6］累积曲线的记入。 ［步骤7］在右端划纵轴、标出刻度。 ［步骤8］记入必要事项。
5W3H-8D-QC7大手法
对8D工作方法的评价
1.优点 发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。 能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。 预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。 2.缺点 8D培训费时，且本身具有难度。 除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。
8D应用
供方A公司为顾客B制造塑料制品，根据顾客的塑料制品外观标准，2007年5月29日，他们收到顾客B工厂发来的缩模投诉: 塑料制品外观不符合标准. 不管问题怎样提出或来自谁，A公司都会以8D过程作为反应。为鼓励供方和顾客之间的良好联系，B应该辅助供方A在24小时内对任何问题迅速反应。理想的情况，A派一个代表到B工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因。如A不能派代表到B工厂，A应请求B将有问题的零件马上发运回以便A能够帮助解决问题。对问题反应的等待将对顾客产生负面影响，如果等待反应越久，供方解决问题将越困难，积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速平顺的进行。 D-1小组成员 成立小组并任命领导者。小组成员由具备相关技术知识的生产工程师和质量工程师组成，避免仅有一两个人在实施该过程。 D-2问题详述 基本上，零件可能有三种问题：A的问题，设计的问题，B的问题。如果A确认是A的问题，A应该立即开始8D过程的遏制步骤；如果是设计问题，A仍应该开始8D过程，正式形成原因是设计问题的文件；如果A相信是B的问题而不是A的问题，A仍应该开始8D过程以帮助B验证问题，在以文件和8D报告的形式支持B对问题的确认后，A可以移交，虽然这种情况可能很难快速解决，但是A以积极方式处理问题帮助B解决问题将有助于问题得到快速和容易的改进并和B有更佳的工作联系。 常见错误 该步骤发生的常见性错误：针对徵兆而不是针对真正问题工作；对问题的根本原因过早假设；修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的徵兆而不是真正的问题。 质量工具 排列图，流程图，因果图。 A公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，在对样品进行检验后，结论与顾客一致，确认问题如下：所有样品经过小组成员确认，总共有500K的产品出货到B工厂，其中发现有17件缩模，现剩余208K。 D-3 立即对策和问题确认 D-3.1立即对策和问题确认 1.打印缩模缺陷图片通知所有生产操作员，质检员，挑选员重视检查这一问题。 2.通知注塑部门检查目前生产产品是否存在此问题，培训和教育所有注塑部操作员及挑选员以让其知道最重要的事情是遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量，使其意识到他们在产品质量保证中的重要职责，强调任何由于不小心引起的错误都是不允许的并不能重复发生，因为那样将会给顾客带来不必要的损失。因此要把给顾客造成损失的错误展示以教育员工。 3.成立客户投诉处理团队，查找真实原因并解决。 D-3.2库存处理 1.100%挑选所有仓库成品，总数为128k，发现5件产品有同样的问题，挑选后的合格产品内外包装上贴OK标签； 2.对客户库存208k安排换货处理。 常见错误 该步骤发生的常见性错误：筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施；所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。 质量工具 排列图，统计过程控制，故障与失效模式分析。 D-4 不良原因分析与确认 D-4.1不良原因分析：生产过程中，如有异常发生，注塑机监控报警。报警处理后，生产的前几模可能有缩模产生。 D-4.2不良原因确认：统计5月31日全天的15次报警，共有13次在报警后生产的前3模产品中发现了缩模17件，不良率17件/（13次*每一生产周期可生产12件）=10.9%，依1天的数量计算不良率大概为：17件／1天的产量1036800﹦0.018%）确认此种情况下，如处理不当，确实会造成缩模混入良品中。 D-4.3不良品流出原因分析： 报警处理后，生产的前几模产品没有完全隔离干净而混入良品中。 D-4.4流出原因：因不良比例较小，质检员抽验时没有发现。 常见错误 该步骤发生的常见性错误：声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误你准备的问题你或者是问题的徵兆或结果被作为根本原因给出。 质量工具 因果图，故障与失效模式分析，是否分析，实验设计，稳健设计。 D-5 不良原因及对策 D-5.1不良原因改善对策： 1.针对该系列产品制定操作规范，要求操作员在报警时确保隔开不良品。 2.改善收料装置，由改善前：产品直接顶出脱模后落到料斗内。改善后：机械手上装吸盘吸附产品，然后放入良品箱，报警后重新开启全自动后，前5模自动放入料杆入口，这样，保证缩模产品不会进入良品箱。 D-5.2流出原因改善对策：操作员在报警时确保隔开不良品。 质量工具：因果图，故障与失效模式分析，设计验证和报告，稳健设计。 D-6确定执行之改善行动 1. 已在一台注塑机上试点改善该产品，待确认后推广到所有的系列产品。 2. 质检人员作为稽核项目定期稽核。 3. 针对改善对策执行后一周内的产品安排作业员进行100%挑选，以验证对策的有效性，改善后不良率为0。 以上工作，小组成员共同进行了验证，并请顾客事先批准。 质量工具：故障与失效模式分析，是否分析，统计过程控制。 D-7类似产品或工序问题产生之预防措施 操作规范的产品范围包含同此产品类似的产品。 常见错误 该步骤发生的常见性错误：预防措施是否单独包括了一个审核过程。 质量工具 控制计划，故障与失效模式分析，过程流程图。 D-8 小组及成员成绩之认可 此改善行动有效，可以完结；如果此改善行动无效，需重新进行改善行动。若A的技术工程师需改进不完善的8D，可通过如下途径：推荐和建议基于8D过程的可靠知识来论证该过程的步骤的质量工具知识和每个步骤的目的，基于真实证据的基础上提供开放的，互助的批判；强调进行8D过程培训的重要性，训练有关8D过程，持续的8D过程反映了他们整个质量系统完善与否；鼓励预防为主的哲学，将防止再发生作为完成8D过程的最终目标。 在B要求A参加会议并提供关注问题的最新文件之前，A技术工程师要提供足够的8D过程改善的支持文件，数字化图片，需要更新的故障与失效模式分析，控制计划和任何其他文件；召集制造过程的小组成员开会进行检查；在会议前评审所有的信息和文件并确保这些信息已获得并且是足够的，掌握该事件的知识；如果具备和需要，咨询顾客以决定会议的焦点及更好的准备。
1.优点 发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。 能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。 预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。 2.缺点 8D培训费时，且本身具有难度。 除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。
8D应用
供方A公司为顾客B制造塑料制品，根据顾客的塑料制品外观标准，2007年5月29日，他们收到顾客B工厂发来的缩模投诉: 塑料制品外观不符合标准. 不管问题怎样提出或来自谁，A公司都会以8D过程作为反应。为鼓励供方和顾客之间的良好联系，B应该辅助供方A在24小时内对任何问题迅速反应。理想的情况，A派一个代表到B工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因。如A不能派代表到B工厂，A应请求B将有问题的零件马上发运回以便A能够帮助解决问题。对问题反应的等待将对顾客产生负面影响，如果等待反应越久，供方解决问题将越困难，积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速平顺的进行。 D-1小组成员 成立小组并任命领导者。小组成员由具备相关技术知识的生产工程师和质量工程师组成，避免仅有一两个人在实施该过程。 D-2问题详述 基本上，零件可能有三种问题：A的问题，设计的问题，B的问题。如果A确认是A的问题，A应该立即开始8D过程的遏制步骤；如果是设计问题，A仍应该开始8D过程，正式形成原因是设计问题的文件；如果A相信是B的问题而不是A的问题，A仍应该开始8D过程以帮助B验证问题，在以文件和8D报告的形式支持B对问题的确认后，A可以移交，虽然这种情况可能很难快速解决，但是A以积极方式处理问题帮助B解决问题将有助于问题得到快速和容易的改进并和B有更佳的工作联系。 常见错误 该步骤发生的常见性错误：针对徵兆而不是针对真正问题工作；对问题的根本原因过早假设；修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的徵兆而不是真正的问题。 质量工具 排列图，流程图，因果图。 A公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，在对样品进行检验后，结论与顾客一致，确认问题如下：所有样品经过小组成员确认，总共有500K的产品出货到B工厂，其中发现有17件缩模，现剩余208K。 D-3 立即对策和问题确认 D-3.1立即对策和问题确认 1.打印缩模缺陷图片通知所有生产操作员，质检员，挑选员重视检查这一问题。 2.通知注塑部门检查目前生产产品是否存在此问题，培训和教育所有注塑部操作员及挑选员以让其知道最重要的事情是遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量，使其意识到他们在产品质量保证中的重要职责，强调任何由于不小心引起的错误都是不允许的并不能重复发生，因为那样将会给顾客带来不必要的损失。因此要把给顾客造成损失的错误展示以教育员工。 3.成立客户投诉处理团队，查找真实原因并解决。 D-3.2库存处理 1.100%挑选所有仓库成品，总数为128k，发现5件产品有同样的问题，挑选后的合格产品内外包装上贴OK标签； 2.对客户库存208k安排换货处理。 常见错误 该步骤发生的常见性错误：筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施；所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。 质量工具 排列图，统计过程控制，故障与失效模式分析。 D-4 不良原因分析与确认 D-4.1不良原因分析：生产过程中，如有异常发生，注塑机监控报警。报警处理后，生产的前几模可能有缩模产生。 D-4.2不良原因确认：统计5月31日全天的15次报警，共有13次在报警后生产的前3模产品中发现了缩模17件，不良率17件/（13次*每一生产周期可生产12件）=10.9%，依1天的数量计算不良率大概为：17件／1天的产量1036800﹦0.018%）确认此种情况下，如处理不当，确实会造成缩模混入良品中。 D-4.3不良品流出原因分析： 报警处理后，生产的前几模产品没有完全隔离干净而混入良品中。 D-4.4流出原因：因不良比例较小，质检员抽验时没有发现。 常见错误 该步骤发生的常见性错误：声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误你准备的问题你或者是问题的徵兆或结果被作为根本原因给出。 质量工具 因果图，故障与失效模式分析，是否分析，实验设计，稳健设计。 D-5 不良原因及对策 D-5.1不良原因改善对策： 1.针对该系列产品制定操作规范，要求操作员在报警时确保隔开不良品。 2.改善收料装置，由改善前：产品直接顶出脱模后落到料斗内。改善后：机械手上装吸盘吸附产品，然后放入良品箱，报警后重新开启全自动后，前5模自动放入料杆入口，这样，保证缩模产品不会进入良品箱。 D-5.2流出原因改善对策：操作员在报警时确保隔开不良品。 质量工具：因果图，故障与失效模式分析，设计验证和报告，稳健设计。 D-6确定执行之改善行动 1. 已在一台注塑机上试点改善该产品，待确认后推广到所有的系列产品。 2. 质检人员作为稽核项目定期稽核。 3. 针对改善对策执行后一周内的产品安排作业员进行100%挑选，以验证对策的有效性，改善后不良率为0。 以上工作，小组成员共同进行了验证，并请顾客事先批准。 质量工具：故障与失效模式分析，是否分析，统计过程控制。 D-7类似产品或工序问题产生之预防措施 操作规范的产品范围包含同此产品类似的产品。 常见错误 该步骤发生的常见性错误：预防措施是否单独包括了一个审核过程。 质量工具 控制计划，故障与失效模式分析，过程流程图。 D-8 小组及成员成绩之认可 此改善行动有效，可以完结；如果此改善行动无效，需重新进行改善行动。若A的技术工程师需改进不完善的8D，可通过如下途径：推荐和建议基于8D过程的可靠知识来论证该过程的步骤的质量工具知识和每个步骤的目的，基于真实证据的基础上提供开放的，互助的批判；强调进行8D过程培训的重要性，训练有关8D过程，持续的8D过程反映了他们整个质量系统完善与否；鼓励预防为主的哲学，将防止再发生作为完成8D过程的最终目标。 在B要求A参加会议并提供关注问题的最新文件之前，A技术工程师要提供足够的8D过程改善的支持文件，数字化图片，需要更新的故障与失效模式分析，控制计划和任何其他文件；召集制造过程的小组成员开会进行检查；在会议前评审所有的信息和文件并确保这些信息已获得并且是足够的，掌握该事件的知识；如果具备和需要，咨询顾客以决定会议的焦点及更好的准备。
QC七大工具--PPT课件
右端划上纵轴，折线终点为100％。 0～100％分成10等分，把％的分度记上。 （7）记入收集时间，总检查数，记录者。
18
5、注意事项
（1）横轴依项目别大小顺序排列，其他项排最后。 （2）横轴距离相同。 （3）纵轴是品质特性，如不良数、缺点数。 （4）最高尺度包含总数。 （5）适用于计数值。
19
××不良统计表
而设计的一 种表格，查检表。 2、查检表设计步骤
11
2－1：决定收集数据的项目与数据
数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小。 2－2：决定记录格式
层别：4M（人员、机器、原料、方法）＋1E（环境） 时间（早、中、晚班） 地区（A、B区）
2－3：决定记录方式 划记：////、正 符号：△ × 数字：阿拉伯数字
不良项目 Ａ×× Ｂ×× Ｃ×× Ｄ×× Ｅ×× 其他 合计
不良数 83 46 11 9 2 1 152
收集期间：7/18～7/30
累计
累计影
不良率％ 不良率％ 响度％
55%
55%
55%
30%
85%
85%
7%
92%
92%
6%
98%
98%
1%
99%
99%
1%
100%
100%
100% 100%
100%
20
51.5 53.5 55.5 27
3、直方图的作用：
3.1、由图较易了解分配的形态
掌握制程全貌：a.中心趋势 b.离散趋势 c.分配形状
3.2可了解制程的安定或异常 3.3与规格比较可判断制程能力
28
右图是锡膏厚 度的直方图， 上下限分别是 130和220.由 图可直接看出 数据分布在 150~200内, 而 170~180间的 数据最多.
18
5、注意事项
（1）横轴依项目别大小顺序排列，其他项排最后。 （2）横轴距离相同。 （3）纵轴是品质特性，如不良数、缺点数。 （4）最高尺度包含总数。 （5）适用于计数值。
19
××不良统计表
而设计的一 种表格，查检表。 2、查检表设计步骤
11
2－1：决定收集数据的项目与数据
数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小。 2－2：决定记录格式
层别：4M（人员、机器、原料、方法）＋1E（环境） 时间（早、中、晚班） 地区（A、B区）
2－3：决定记录方式 划记：////、正 符号：△ × 数字：阿拉伯数字
不良项目 Ａ×× Ｂ×× Ｃ×× Ｄ×× Ｅ×× 其他 合计
不良数 83 46 11 9 2 1 152
收集期间：7/18～7/30
累计
累计影
不良率％ 不良率％ 响度％
55%
55%
55%
30%
85%
85%
7%
92%
92%
6%
98%
98%
1%
99%
99%
1%
100%
100%
100% 100%
100%
20
51.5 53.5 55.5 27
3、直方图的作用：
3.1、由图较易了解分配的形态
掌握制程全貌：a.中心趋势 b.离散趋势 c.分配形状
3.2可了解制程的安定或异常 3.3与规格比较可判断制程能力
28
右图是锡膏厚 度的直方图， 上下限分别是 130和220.由 图可直接看出 数据分布在 150~200内, 而 170~180间的 数据最多.
QC七大工具
因果分析图是一种图形工具，用于分析和表示因果关系。它有助于识别和了解问题产生的潜在原因，并进一步找出关键因素。
石川图（Ishikawa diagram）是因果分析图的一种常见形式，由日本质量管理专家石川馨提出，用于表示质量问题的因果关系。
定义与概念
确定研究的问题或目标
明确要解决的问题或要达到的目标，以便有针对性地进行因果分析。
收集与问题或目标相关的数据和信息，包括历史数据、现场观察、专家意见等。
根据收集的数据和信息，分析问题产生的可能原因，并确定它们之间的因果关系。
根据分析结果，绘制因果分析图，用箭头和文字表示因果关系。
检查和分析绘制的因果图，确保其准确性和完整性。
因果分析图的绘制步骤
收集数据和信息
绘制因果图
确认和分析结果
绘制趋势线
根据散布图上的点分布情况，可以绘制一条趋势线来表示两个变量之间的关系。趋势线的斜率表示两个变量的关联程度，趋势线的截距表示两个变量的基准值。
确定坐标系
在散布图中，一个变量通常用横坐标表示，另一个变量用纵坐标表示。需要根据实际情况选择合适的坐标系，并确保坐标轴的比例尺一致。
散布图的绘制步骤
应用范围
然而，控制图并不能适用于所有情况。例如，对于非稳定的生产过程或非计量性的数据，控制图可能无法提供有效的监控。
应用范围与限制
07
检查表（记录表）
检查表是一种以表格形式进行数据收集、整理、分析的方法，用于检查和记录质量相关的数据，以便发现潜在问题和异常情况。
检查表可以用于各种领域，如质量管理、生产过程监控、产品检验等，是质量保证和改进的重要工具之一。
收集数据
根据所收集的数据，计算出控制界限，包括中心线（CL）和上控制限（UCL）和下控制限（LCL）。
石川图（Ishikawa diagram）是因果分析图的一种常见形式，由日本质量管理专家石川馨提出，用于表示质量问题的因果关系。
定义与概念
确定研究的问题或目标
明确要解决的问题或要达到的目标，以便有针对性地进行因果分析。
收集与问题或目标相关的数据和信息，包括历史数据、现场观察、专家意见等。
根据收集的数据和信息，分析问题产生的可能原因，并确定它们之间的因果关系。
根据分析结果，绘制因果分析图，用箭头和文字表示因果关系。
检查和分析绘制的因果图，确保其准确性和完整性。
因果分析图的绘制步骤
收集数据和信息
绘制因果图
确认和分析结果
绘制趋势线
根据散布图上的点分布情况，可以绘制一条趋势线来表示两个变量之间的关系。趋势线的斜率表示两个变量的关联程度，趋势线的截距表示两个变量的基准值。
确定坐标系
在散布图中，一个变量通常用横坐标表示，另一个变量用纵坐标表示。需要根据实际情况选择合适的坐标系，并确保坐标轴的比例尺一致。
散布图的绘制步骤
应用范围
然而，控制图并不能适用于所有情况。例如，对于非稳定的生产过程或非计量性的数据，控制图可能无法提供有效的监控。
应用范围与限制
07
检查表（记录表）
检查表是一种以表格形式进行数据收集、整理、分析的方法，用于检查和记录质量相关的数据，以便发现潜在问题和异常情况。
检查表可以用于各种领域，如质量管理、生产过程监控、产品检验等，是质量保证和改进的重要工具之一。
收集数据
根据所收集的数据，计算出控制界限，包括中心线（CL）和上控制限（UCL）和下控制限（LCL）。
新QC七大手法(工具)完整版介绍
新QC七大手法（工具）完整版介绍“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，昨天给大家介绍的老七种手法。
“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。
本期带大家了解一下“新七种”1.KJ法（亲和图法）（Affinity Diagram）2.关联图法（Rolation Diagram）3.系统图法（Systematization Diagram）4.矩阵图法（Matrix Diagram）5.过程决策计划图法（Process Dicesion program Chart）6.箭条图法（Arrow Diagram）7.矩阵数据分析法（Factor Analysis）新QC七大手法的使用情形，可归纳如下：亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息；关联图——理清复杂因素间的关系；系统图——系统地寻求实现目标的手段；矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系；PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图——合理制定进度计划；矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；新QC七大手法概述：新QC七大手法的特点：1.整理语言资料的工具2.将语言情报用图形表示的方法3.引发思考，有效解决凌乱问题；4.充实计划；5.防止遗漏、疏忽；6.使有关人员了解；7.促使有关人员的协助；8.确实表达过程。
9.管理工具，可以应用于QC以外的领域新QC七大手法的五项益处：1.迅速掌握重点--实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。
2.学习重视企划--有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。
3.重视解决过程--重视问题解决的过程，不只是要求成果。
4.了解重点目标--拥有正确的方向，不会顾此失彼。
5.全员系统导向--强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。
新旧QC七大手法的区别：新七大手法并不能取代旧七大手法，两种品管手法相辅相成。
PDCA、QCC与管理工具
■ 因其形状如鱼骨，叫鱼骨图，是一种透过现象看本质的 分析方法。
3.鱼骨图（特性要因图）
■ 分原因型（鱼头向右）、对策型（鱼头向左）
■ 现场作业遵循4M1E法（Man、Machine、 Material、Method、Environment ）或4M2E 法（Measurement）
■ 管理类问题遵循4P+M&E法（Person、Police、 Place、Program、 Measurement和 Environment ）
PDCA循环
P（plan）—计划
确定方针和目标，活动计划
D（Do）—执行
实地去做，实现计划中的内容
C（Check）—检查
总结执行计划的结果，注意效果 ，找出问题
A（Act）—行动
对总结结果进行处理，成功经 验和失败教训。未解决问题放 到下一个PDCA循环
PDCA八个执行步骤与QC工具
■ PDCA循环典型模式为四个阶段、八个步骤和七种工具。
阶段 步骤
主要方法
1.分析现状，找出原因
检查表、直方图、控制图
2.分析各种影响因素或原因
鱼骨图、层别法、散点图
3.找出主要影响因素 P
4.针对主要原因，制定措施计划
柏拉图、散布图
甘特图
回答“5W1H”
Why、What、Where、 Who、When、How
D 5.执行、实施计划
甘特图
C 6.检查计划执行结果
合 理
非辅助用药供应不及时
临床药学未有效监管
■ 它是一种形式比较活泼的质量管理形式。 ■ 目的在于提高管理质量和工作效率。 ■ 所有成员参与其中，承担各个步骤相应任务
品管圈经典步骤
计 划Plan
3.鱼骨图（特性要因图）
■ 分原因型（鱼头向右）、对策型（鱼头向左）
■ 现场作业遵循4M1E法（Man、Machine、 Material、Method、Environment ）或4M2E 法（Measurement）
■ 管理类问题遵循4P+M&E法（Person、Police、 Place、Program、 Measurement和 Environment ）
PDCA循环
P（plan）—计划
确定方针和目标，活动计划
D（Do）—执行
实地去做，实现计划中的内容
C（Check）—检查
总结执行计划的结果，注意效果 ，找出问题
A（Act）—行动
对总结结果进行处理，成功经 验和失败教训。未解决问题放 到下一个PDCA循环
PDCA八个执行步骤与QC工具
■ PDCA循环典型模式为四个阶段、八个步骤和七种工具。
阶段 步骤
主要方法
1.分析现状，找出原因
检查表、直方图、控制图
2.分析各种影响因素或原因
鱼骨图、层别法、散点图
3.找出主要影响因素 P
4.针对主要原因，制定措施计划
柏拉图、散布图
甘特图
回答“5W1H”
Why、What、Where、 Who、When、How
D 5.执行、实施计划
甘特图
C 6.检查计划执行结果
合 理
非辅助用药供应不及时
临床药学未有效监管
■ 它是一种形式比较活泼的质量管理形式。 ■ 目的在于提高管理质量和工作效率。 ■ 所有成员参与其中，承担各个步骤相应任务
品管圈经典步骤
计 划Plan
新QC七大手法(工具)完整版
新QC七大手法（工具）完整版“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，老七种手法，包括分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图。
那么新的Q C七种工具有哪些呢？那就是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PD PC法以及矩阵数据分析法。
今天，我们一起来了解一下。
1.KJ法（亲和图法）（Affinity Diagram）。
2.关联图法（Rolation Diagram）。
3.系统图法（Systematization Diagram）。
4.矩阵图法（Matrix Diagram）。
5.过程决策计划图法（Process Dicesion program Chart）。
6.箭条图法（Arrow Diagram）。
7.矩阵数据分析法（Factor Analysis）。
新QC七大手法的使用情形，可归纳如下：亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息。
关联图——理清复杂因素间的关系。
系统图——系统地寻求实现目标的手段。
矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系。
PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果。
箭条图——合理制定进度计划。
矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析。
新QC七大手法概述：新QC七大手法的特点：1.整理语言资料的工具。
2.将语言情报用图形表示的方法。
3.引发思考，有效解决凌乱问题。
4.充实计划。
5.防止遗漏、疏忽。
6.使有关人员了解。
7.促使有关人员的协助。
8.确实表达过程。
9.管理工具，可以应用于QC以外的领域。
新QC七大手法的五项益处：1.迅速掌握重点——实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。
2.学习重视企划——有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。
3.重视解决过程——重视问题解决的过程，不只是要求成果。
4.了解重点目标——拥有正确的方向，不会顾此失彼。
5.全员系统导向——强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。
新旧QC七大手法的区别：新七大手法并不能取代旧七大手法，两种品管手法相辅相成。
质量工具箱-新老QC七种工具介绍
手段1
7
手段5
2
目 的
手段6 手段2
手段7
3
4
手段8
8
手段3 手段9
5
手段10
6
9
A部门 B部门 C部门 D部门
工程1 活动要项1
2
工程2 3
4
工程3 5
6
7
工程4
8
9
30
三、关联图
(五)关联图做法：
•决定题目—以标记写出主题； •小组组成—集合有关部门人员组成小组； •资料收集—运用脑力激荡，寻找原因； •用简明通俗的语言作卡片； •连接因果关系制作关联图； •修正图形—讨论不足，修改箭头； •找出重要专案、原因並以标记区别； •形成文章—整理成文章使别人易懂； •提出改善对策；
15
一、质量管理七种工具简介
直方图示例
SL=130 20
15 10
与要求相比偏高
Sμ=160
与要求相比偏低
正常
5
120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5
过程波动少
过程波动大
规范
16
一、质量管理七种工具简介
(七)控制图 ❖控制图是用于分析和控制过程质量的一种 方法。 ❖控制是一种带有控制界限的反映过程质量 的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值 (或由质量特性值获取的某种统计量)；横轴 代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本 号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记 为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下 图)。
19
二、质量管理新七种工具概述
(一)质量管理新七种工具的来源 ❖ 1972年日本科技联盟整理出七个新工具 ❖1977年在日本开始在企业中推选实施 ❖1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召 开研讨会命名为“质量管理新七种工具” ❖1979年日本科技联盟正式公布质量管理 新七种工具。
qc旧七种工具
QC旧七种工具1. 流程图流程图是一种图形化的工具，用于展示和描述一系列流程或步骤。
在质量控制中，流程图被广泛用于分析和改良工作流程，以提高生产效率和质量。
流程图通常由不同形状的图形和箭头组成，用来表示工作流程中的各个步骤和决策点。
通过观察流程图，人们可以更好地理解整个工作流程，并找到其中的潜在问题和改良点。
2. 直方图直方图是一种统计图表，用于显示数据的分布情况。
在质量控制中，直方图被广泛用于分析产品的质量特征。
通过绘制产品特征的直方图，可以帮助质量控制人员识别异常情况，找出任何可能的质量问题。
直方图通常由一系列连续的长方形组成，每个长方形表示一个数据范围的频数或频率。
直方图的横轴表示数据的取值范围，纵轴表示频数或频率。
通过观察直方图的形状和分布情况，可以判断产品的质量特征是否符合要求。
3. 散点图散点图是一种二维图表，用于展示两个变量之间的关系。
在质量控制中，散点图被广泛用于分析产品特征之间的相关性。
通过绘制产品特征之间的散点图，可以帮助质量控制人员发现可能存在的关联规律，以及任何可能的异常值。
散点图通常由许多离散的点组成，每个点代表一个数据样本，横轴和纵轴分别表示两个变量。
通过观察散点图中点的分布情况和趋势，可以判断两个变量之间的关系是否存在。
4. 控制图控制图是一种统计工具，用于监测和控制质量特征的变化。
在质量控制中，控制图被广泛用于分析和改良生产过程，以确保产品的质量稳定。
控制图通常具有中心线、上下控制限和数据点等元素。
中心线表示质量特征的平均值，上下控制限表示质量特征的变异范围。
通过绘制质量特征的数据点在控制图上，可以帮助质量控制人员识别任何超出控制限的异常情况，并采取相应的措施。
5. 箱线图箱线图是一种统计图表，用于显示数据的分布情况和异常值。
在质量控制中，箱线图被广泛用于比拟不同产品或不同批次产品的质量特征。
箱线图通常由一条箱线和两条须线组成。
箱线表示数据的分布情况，须线表示数据的范围。
管理培训-QC七工具之柏拉图
一、什么是柏拉图
应用柏拉图的目的是： 1）按大小排序，清晰分辩出重点非重点，确定 优先顺序； 2）清楚地知道各项目占多大的百分比； 3）可以用有限的人力和时间着重解决重点项目， 达到小投入、大效果的目的； 4）可以预测某项目改善后，整体能得到多大改 变； 5）可以进行相关项目改善前中后的比较，了解 改善效果； 6）可以通过改善前后的柏拉图，了解改善后不 良项目的变化情况。
三、柏拉图的运用
6.可作不同条件下的评价。对同一工序过程 在不同时间段或人员或材料变化时，进行对 比、分析和评价。
7.验证或调整特性要因图。
8.配合特性要因图使用。
四、应用柏拉图的注意事项
1.柏拉图只能针对所做项目加以比较，比如 针对不良率的分析并不代表此举最符合经济 效益的原则。
2.作出的柏拉图基发现各项目占比相差不多 时，则不符合柏拉图法则，需再以其他角度 作项目分类，重新收集资料分析。
3.成本方面 a.原材料、零部件价格 b.装配品的单位要素成本 c.产品别成本 d.品质成本，如预防成本、鉴定成本、 内外部失败成本等 4.安全方面： 灾害件数如场所、机器、岗位、人体部 位等 5.营业方面： 销售额、商品类别、业务员、销售区域
6.交通方面： 肇事率、驾驶员分类、违规类别、车种 别、地区别、超速原因、伤亡情况等 7.治安方面： 不同年龄、性别、教育水平、地段、时 间段的犯罪率，发案率、破案率等 8.医学方面： 十大病种，不同年龄、生活习惯的发病 率，职业病，门诊类别等
三、柏拉图的运用
3.确认改善效果：采取改善措施后，可以跟 踪评估成效。
三、柏拉图的运用
4.应用于发掘现场的重要问题点： 一般数据可分为两大类。1）依结果分类。诸 如不良项目、工序、品种等，可掌握少数而 重要的结果。2）依要因分类。主要的结果找 出后，再按特性要因图收集要因数据作成柏 拉图，从而找寻、掌握重要的要因。 5.用于整理报告或记录。若报告中只列数据 则不容易明白问题点，若用柏拉图来展示则 可使观看者一目了然。
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9
⑵按PDCA模式完成选题
完成选题是品管圈活动的中心内容，它一般按PDCA模式 分7个步骤来进行，如下表所示：
PDCA的步骤
步骤要领
1.分析现状，找出存 在的问题
收集资料 标识现有的状况 缩小问题的范围
2.分析产生问题的各 种原因或因素
数据收集齐备后，应设法把造成这种结果的各种原因找出来
P
3.找出主要因素
可利用特性要因图、层别法、柏拉图等QC手法，从影响事物变故的5M1E的诸因素中寻 求方法，并进行分析，找出真正的原因
4.针对主要原因，制 定解决方案
确定问题根源 拟定解决方法 选择最好的解决方法
由各方审核并认可解决方法
5.实施
展开解决方法
D
观察边际效果
收集实施后的资料
6.检查/评估效果
比较实施前后的状况 如果效果不理想，必须回到步骤2，展开另一轮的PDCA循环
400
200
0
98.57%
99.97%
100.00% 100.00%
95.39%
92.10%
88.19%
83.99%
80.00%
74.00%
63.26% 1440
系列2 60.00% 系列1
50.33%
40.00%
涂装不良
370 回火异常
307 端头不良
286 外观不良
120 电极夹伤
112 杆身伤痕
样本量（n）
推荐组数（k)
50～100
6～10
101～250
7～12
250以上
10～20
因为数据为200个 所以取组数为12
e) 决定组距 组距=全距÷组数=46÷12=3.83（取组距为4） f) 决定各组的上下组界 最小一组的下组界=最小值-测定值之最小位数÷2=124-1÷2=123.5 最小一组的上组界=下组界+组距=123.5+4=127.5，以此类推。
11
4.品管圈问题分类及解决问题的方式
品管圈活动要求参与品管圈的人员具有相关的品质知识，掌 握一定的品质管理技能。因此，在推广品管圈活动以前，重 要的工作之一就是让圈员们学习解决问题的方式。 ⑴品管圈问题分类 ➢A类问题 很少涉及其他部门的问题称为A类问题。 ➢B类问题 一定要涉及其他部门的问题称为B类问题。 ➢C类问题 需要管理层核准和支持的问题称为C类问题。
3000
120.00%
2800
比率 50.33% 12.93% 10.73% 10.00% 4.19% 3.91% 3.29% 3.18% 1.40% 0.03%
累计比率 2600 50.33% 2400 63.26% 2200 74.00% 2000 83.99% 1800 88.19% 1600 92.10% 1400 95.39% 1200 98.57% 1000 99.97% 800 100.00% 600
✓ 部门分层 包括生产部、维修部、测试部、采购部、研究部等。 ✓ 制程区层别 包括下料区、裁剪区、折弯区、加工区、焊接区、涂装区和组装区等。 ✓ 作业员层别 包括班、线、组、熟练度、操作法、年龄、性别和教育程度等。 ✓ 设备层别 包括机台、场所、机械、年份、制造厂、机种、工具、新旧、编号和速度等。
16
145 134 142 167 157 150 124
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
… 最小值…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
170
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
… 最大值…
…
…
…
…
…
…
…
…
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…
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…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
22
b) 从全体数据中找出最大值与最小值 200个数据中最大值为170，最小值为124。 c) 求出全距（最大值与最小值之差） 全距=170-124=46。 d) 决定组数 一般为10组左右，不宜太少或太多。 组数= 样本数量 （取整数部分） 也可参照下表进行分组：
13
QC七工具具体讲解
①检查表法——收集数据
检查表的主要功能就是“收集数据”。
A. 点检用检查表 点检用检查表在记录时只做“有”、“没有”、“好/○”、“不 好/×”的标记，只做程序如下：
➢ 制作表格，决定记录形式。 ➢ 将点检项目列出。 ➢ 查核。 ➢ 异常事故处理。
例：设备点检表
点检项目 点检标准 1
12
⑵解决问题的方式
➢利用PDCA系统解决问题 通过PDCA系统可找到问题的根源。 ➢利用品质管理工具解决问题 品管圈常用的七工具如下表所示：
名称 检查表法 层别法 柏拉图法 鱼骨法 直方图法 管制图法 散布图法
内容 包括检查表的概念、分类 包括层别法的概念、分类和步骤 包括柏拉图的主要作用和制作方法 包括鱼骨图的概念、制作方法和作用 包括直方图的制作方法和常见形态 包括管制图的主要功能和分类 包括散布图的制作方法和判读
①圈员人数要求
理想的圈员人数为8-10位，不得少于3人或大于15人。
②圈长入选要求
圈长由圈员推举产生，也可轮流担任。开始阶段，一般由品质负责人 担任。圈长应具备以下6个条件： ⅰ对工作有热情 ⅱ有进取心 ⅲ有领导能力，且责任感强 ⅳ人际关系良好 ⅴ尊重圈员的意见 ⅵ会使用相关的QC工具
5
⑶品管圈人员的职责
QCC与QC七工具——讲解
1
1.什么叫品管圈
品管圈（QCC、即 QC小组），是指同 一工作场所、工作性 质相似的员工，为改 进质量、降低消耗组 织起来，并运用质量 管理理论和方法开展 活动的小组。
2
2.品管圈活动的管理内容
内容
说明
品管圈人员构成及 包括品管圈的组建原则、人员要求和职责、品管圈的命
✓ 作业条件层别 包括温度、湿度、压力、天气、作业时间、作业方法、人工与自动、顺序和人工与机器等。 ✓ 时间层别 包括小时、日期、周、旬、月、上午、下午、日夜和季节等。 ✓ 原材料层别 包括供应商、群体、材质、产地、大小、成分、和储存时间等。 ✓ 测量层别 包括测量人员、测量方法、测量设备和测量环境等。 ✓ 环境层别 包括气温、湿度、晴或雨、照明和潮湿或干燥等。 ✓ 检查层别 包括检查员、测量方法和检查场所等。 ✓ 地区层别 包括海岸与内陆、国内外、东区与西区和南区与北区等。 ✓ 制品层别 包括新旧品、标准品或特殊品和制造等。 ✓ 其他层别 包括良品与不合格产品、包装盒搬运方法等。
2
3
4
…… 31
检查油位
油表中间位 以上
○
○
○
×
○
○
检查各管路 是否漏油
无漏油
×
○
○
○
○
○
设备滑动部
分涂抹润滑 脂
润滑脂均匀 覆盖
○
○
○
○
○
×
检查“急停” 按钮有效性
设备停机
○
○
○
○
○
○
14
B. 记录用检查表 记录用检查表用来收集计量或计数资料，使用划记法。
例：产品缺陷记录表
缺陷项目
划记
次数
端头伤痕
职责
名等内容
品管圈活动流程 包括选题、完成选题、成果发表3个步骤
品管圈活动的相关 包括品管圈会议、品质知识的学习、成员间感情联谊活
内容
动等内容
品管圈解决问题的 包括品管圈问题分类和解决问题的方式（PDCA系统、十
方式
大工具）两部分内容
3
⑴品管圈人员构成和职责
①自愿参加，上下结合
“自愿参加”是指：在组建品管圈时，成员要对品管圈活动的宗旨 有深刻的理解和共识，自愿结合在一起，自主地开展品质管理的相关 活动。
线（柏拉图曲线），用来表示各个项目的累计影响。 ➢ 利用排列图确定对质量改进最为重要的项目（关键的少数项目）。
18
柏拉图的作用包括以下2个方面： ➢ 按顺序显出每个质量改进项目对整个质量问题的影响。 ➢ 识别质量改进的机会。
例：品质5月异常情况分析表
异常情况 数量
涂装不良 1440 回火异常 370 端头不良 307 外观不良 286 电极夹伤 120 杆身伤痕 112 形状不良 94 压圈不良 91 密着性试验 40 色标不良 1
C
如方法有效，可进行下一步操作
7.标准化
把成功的经验和方法标准化或规范化，并巩固取得的成果，解决本次活动遗留的问题或 选择新的课题转入下一个PDCA循环
A
10
⑶成果发表
通过发表成果，可以提高员工的总结能力和演讲能力，并 能吸引其他员工对品管圈活动的关注。另外，还可以交流 经验，不断提高活动的效果，真正起到改进质量的作用。
例：物流货架倒塌事故报告书
回叉过多 新人叉车不够熟练 对自己过于自信 叉车操作不规范
货架倒塌 危险发生
21
⑤直方图法——显分布
直方图是从总体中随机抽取样本，并对从样本中获得的数据进行整理， 再用一系列等宽矩形来表示数据。宽度表示数据的间隔，高度表 示在给定间隔内数据的数目，变化的高度表示数据的分布情况。
94 形状不良
20.00%
91 压圈不良
40 密着性试验
1 0.00%
色标不良
19
④鱼骨图法——追原因
我们将影响质量特性的要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图 形，这种图形称为特性要因图。由于特性要因图形状像鱼骨，因 此称为鱼骨图。鱼骨图法的主要功能是追查“要因”。鱼骨图的 制作方法如下：
⑵按PDCA模式完成选题
完成选题是品管圈活动的中心内容，它一般按PDCA模式 分7个步骤来进行，如下表所示：
PDCA的步骤
步骤要领
1.分析现状，找出存 在的问题
收集资料 标识现有的状况 缩小问题的范围
2.分析产生问题的各 种原因或因素
数据收集齐备后，应设法把造成这种结果的各种原因找出来
P
3.找出主要因素
可利用特性要因图、层别法、柏拉图等QC手法，从影响事物变故的5M1E的诸因素中寻 求方法，并进行分析，找出真正的原因
4.针对主要原因，制 定解决方案
确定问题根源 拟定解决方法 选择最好的解决方法
由各方审核并认可解决方法
5.实施
展开解决方法
D
观察边际效果
收集实施后的资料
6.检查/评估效果
比较实施前后的状况 如果效果不理想，必须回到步骤2，展开另一轮的PDCA循环
400
200
0
98.57%
99.97%
100.00% 100.00%
95.39%
92.10%
88.19%
83.99%
80.00%
74.00%
63.26% 1440
系列2 60.00% 系列1
50.33%
40.00%
涂装不良
370 回火异常
307 端头不良
286 外观不良
120 电极夹伤
112 杆身伤痕
样本量（n）
推荐组数（k)
50～100
6～10
101～250
7～12
250以上
10～20
因为数据为200个 所以取组数为12
e) 决定组距 组距=全距÷组数=46÷12=3.83（取组距为4） f) 决定各组的上下组界 最小一组的下组界=最小值-测定值之最小位数÷2=124-1÷2=123.5 最小一组的上组界=下组界+组距=123.5+4=127.5，以此类推。
11
4.品管圈问题分类及解决问题的方式
品管圈活动要求参与品管圈的人员具有相关的品质知识，掌 握一定的品质管理技能。因此，在推广品管圈活动以前，重 要的工作之一就是让圈员们学习解决问题的方式。 ⑴品管圈问题分类 ➢A类问题 很少涉及其他部门的问题称为A类问题。 ➢B类问题 一定要涉及其他部门的问题称为B类问题。 ➢C类问题 需要管理层核准和支持的问题称为C类问题。
3000
120.00%
2800
比率 50.33% 12.93% 10.73% 10.00% 4.19% 3.91% 3.29% 3.18% 1.40% 0.03%
累计比率 2600 50.33% 2400 63.26% 2200 74.00% 2000 83.99% 1800 88.19% 1600 92.10% 1400 95.39% 1200 98.57% 1000 99.97% 800 100.00% 600
✓ 部门分层 包括生产部、维修部、测试部、采购部、研究部等。 ✓ 制程区层别 包括下料区、裁剪区、折弯区、加工区、焊接区、涂装区和组装区等。 ✓ 作业员层别 包括班、线、组、熟练度、操作法、年龄、性别和教育程度等。 ✓ 设备层别 包括机台、场所、机械、年份、制造厂、机种、工具、新旧、编号和速度等。
16
145 134 142 167 157 150 124
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
… 最小值…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
170
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
… 最大值…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
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b) 从全体数据中找出最大值与最小值 200个数据中最大值为170，最小值为124。 c) 求出全距（最大值与最小值之差） 全距=170-124=46。 d) 决定组数 一般为10组左右，不宜太少或太多。 组数= 样本数量 （取整数部分） 也可参照下表进行分组：
13
QC七工具具体讲解
①检查表法——收集数据
检查表的主要功能就是“收集数据”。
A. 点检用检查表 点检用检查表在记录时只做“有”、“没有”、“好/○”、“不 好/×”的标记，只做程序如下：
➢ 制作表格，决定记录形式。 ➢ 将点检项目列出。 ➢ 查核。 ➢ 异常事故处理。
例：设备点检表
点检项目 点检标准 1
12
⑵解决问题的方式
➢利用PDCA系统解决问题 通过PDCA系统可找到问题的根源。 ➢利用品质管理工具解决问题 品管圈常用的七工具如下表所示：
名称 检查表法 层别法 柏拉图法 鱼骨法 直方图法 管制图法 散布图法
内容 包括检查表的概念、分类 包括层别法的概念、分类和步骤 包括柏拉图的主要作用和制作方法 包括鱼骨图的概念、制作方法和作用 包括直方图的制作方法和常见形态 包括管制图的主要功能和分类 包括散布图的制作方法和判读
①圈员人数要求
理想的圈员人数为8-10位，不得少于3人或大于15人。
②圈长入选要求
圈长由圈员推举产生，也可轮流担任。开始阶段，一般由品质负责人 担任。圈长应具备以下6个条件： ⅰ对工作有热情 ⅱ有进取心 ⅲ有领导能力，且责任感强 ⅳ人际关系良好 ⅴ尊重圈员的意见 ⅵ会使用相关的QC工具
5
⑶品管圈人员的职责
QCC与QC七工具——讲解
1
1.什么叫品管圈
品管圈（QCC、即 QC小组），是指同 一工作场所、工作性 质相似的员工，为改 进质量、降低消耗组 织起来，并运用质量 管理理论和方法开展 活动的小组。
2
2.品管圈活动的管理内容
内容
说明
品管圈人员构成及 包括品管圈的组建原则、人员要求和职责、品管圈的命
✓ 作业条件层别 包括温度、湿度、压力、天气、作业时间、作业方法、人工与自动、顺序和人工与机器等。 ✓ 时间层别 包括小时、日期、周、旬、月、上午、下午、日夜和季节等。 ✓ 原材料层别 包括供应商、群体、材质、产地、大小、成分、和储存时间等。 ✓ 测量层别 包括测量人员、测量方法、测量设备和测量环境等。 ✓ 环境层别 包括气温、湿度、晴或雨、照明和潮湿或干燥等。 ✓ 检查层别 包括检查员、测量方法和检查场所等。 ✓ 地区层别 包括海岸与内陆、国内外、东区与西区和南区与北区等。 ✓ 制品层别 包括新旧品、标准品或特殊品和制造等。 ✓ 其他层别 包括良品与不合格产品、包装盒搬运方法等。
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检查油位
油表中间位 以上
○
○
○
×
○
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检查各管路 是否漏油
无漏油
×
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○
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设备滑动部
分涂抹润滑 脂
润滑脂均匀 覆盖
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○
○
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检查“急停” 按钮有效性
设备停机
○
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○
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○
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B. 记录用检查表 记录用检查表用来收集计量或计数资料，使用划记法。
例：产品缺陷记录表
缺陷项目
划记
次数
端头伤痕
职责
名等内容
品管圈活动流程 包括选题、完成选题、成果发表3个步骤
品管圈活动的相关 包括品管圈会议、品质知识的学习、成员间感情联谊活
内容
动等内容
品管圈解决问题的 包括品管圈问题分类和解决问题的方式（PDCA系统、十
方式
大工具）两部分内容
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⑴品管圈人员构成和职责
①自愿参加，上下结合
“自愿参加”是指：在组建品管圈时，成员要对品管圈活动的宗旨 有深刻的理解和共识，自愿结合在一起，自主地开展品质管理的相关 活动。
线（柏拉图曲线），用来表示各个项目的累计影响。 ➢ 利用排列图确定对质量改进最为重要的项目（关键的少数项目）。
18
柏拉图的作用包括以下2个方面： ➢ 按顺序显出每个质量改进项目对整个质量问题的影响。 ➢ 识别质量改进的机会。
例：品质5月异常情况分析表
异常情况 数量
涂装不良 1440 回火异常 370 端头不良 307 外观不良 286 电极夹伤 120 杆身伤痕 112 形状不良 94 压圈不良 91 密着性试验 40 色标不良 1
C
如方法有效，可进行下一步操作
7.标准化
把成功的经验和方法标准化或规范化，并巩固取得的成果，解决本次活动遗留的问题或 选择新的课题转入下一个PDCA循环
A
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⑶成果发表
通过发表成果，可以提高员工的总结能力和演讲能力，并 能吸引其他员工对品管圈活动的关注。另外，还可以交流 经验，不断提高活动的效果，真正起到改进质量的作用。
例：物流货架倒塌事故报告书
回叉过多 新人叉车不够熟练 对自己过于自信 叉车操作不规范
货架倒塌 危险发生
21
⑤直方图法——显分布
直方图是从总体中随机抽取样本，并对从样本中获得的数据进行整理， 再用一系列等宽矩形来表示数据。宽度表示数据的间隔，高度表 示在给定间隔内数据的数目，变化的高度表示数据的分布情况。
94 形状不良
20.00%
91 压圈不良
40 密着性试验
1 0.00%
色标不良
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④鱼骨图法——追原因
我们将影响质量特性的要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图 形，这种图形称为特性要因图。由于特性要因图形状像鱼骨，因 此称为鱼骨图。鱼骨图法的主要功能是追查“要因”。鱼骨图的 制作方法如下：