第7章渠道冲突管理
渠道冲突管理：如何解决渠道冲突问题？
渠道冲突管理：如何解决渠道冲突问题？渠道冲突是指在商品或服务的分销过程中，各个渠道成员之间因利益分配、资源分配、角色定位等问题而产生的冲突。
渠道冲突的存在不仅会对企业造成损失，还会影响渠道成员的合作关系和整体运营效率。
因此，解决渠道冲突成为了企业管理中的重要任务之一。
本文将围绕着渠道冲突的发生原因、解决渠道冲突的步骤以及相关的管理策略展开阐述。
一、渠道冲突的发生原因1.利益分配渠道成员在分销过程中对利润的分配常常成为导致冲突的主要原因。
不同渠道成员之间对于利润分配和回报的预期存在差异，当一方感到自己利益被侵害时，就会产生冲突。
2.角色定位渠道成员在分销过程中扮演不同的角色，如生产商、经销商、零售商等，在利益关系和权力地位上存在不平衡。
当一方失去权力或被迫承担过多责任时，就可能产生冲突。
3.资源分配渠道成员之间资源的不均衡分配也是导致冲突的因素之一。
例如，生产商提供的产品供应不足、零售商的销售额度不足等都可能引发争夺冲突。
二、解决渠道冲突的步骤1.沟通与理解渠道成员应该通过频繁的沟通来解决存在的问题。
彼此之间理解对方的立场和利益，并寻求达成共识的方式，以减少冲突的发生。
2.协商与妥协当渠道成员存在分歧时，应该通过协商来解决问题。
双方可以通过妥协来达成双赢的结果，找到一个平衡点满足双方的需求。
3.制定共同目标和策略渠道成员应该共同制定目标和策略，明确各自的责任和权力边界。
这可以帮助渠道成员在合作中形成共识，并减少冲突的发生。
4.建立有效的反馈机制渠道成员应该建立起良好的反馈机制，及时获取并解决存在的问题。
通过持续的反馈和改进，渠道成员可以不断优化合作关系，减少潜在冲突的发生。
5.寻求第三方的帮助在一些情况下，渠道冲突的解决需要第三方的协助。
可以寻求行业协会、中介机构或专业顾问的帮助，以解决存在的分歧和冲突。
三、渠道冲突管理的策略1.优化渠道结构企业可以通过优化渠道结构来减少冲突的发生。
例如，精简渠道成员的层级，在保证供应链稳定的前提下减少中间环节，降低冲突的可能性。
分销渠道冲突及其解决
如图（A区域经销商窜货）
A经销商
低价
低
区域 C
价
低价 区域 B
区域 D
前提：畅销产品、品牌 / 现代区域经销制
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一、“窜货”是一种恶性销售行为
“窜货”现象之中国特色！ “窜货是一种极易被忽视，但对品牌和企业经
营杀伤力很强的营销病症，特别是对有深厚品 牌积累的企业。”
1、——它被誉为“渠道的顽疾” ； 2、——内行人把它视作“洪水猛兽”； 3、——“窜货”是真正的“渠道杀手”。
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皮肌炎图片——皮肌炎的症状表现
皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、 心、肺、肾等多脏器严重损害的， 全身性疾病，而且不少患者同时 伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如 下：
1、早期皮肌炎患者，还往往 伴有全身不适症状，如-全身肌肉 酸痛，软弱无力，上楼梯时感觉 两腿费力；举手梳理头发时，举 高手臂很吃力；抬头转头缓慢而 费力。
——跳楼/窜货/赖帐/制假售假等 ——渠道破坏力！——影响成员信心！
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感想:
渠道冲突无时不在，无处不有，不能害 怕，不能回避，要加以利用。销售经理 的职责就是解决这些冲突，并使之转化 为渠道动力。
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二、渠道冲突的类型2
内容维度： ——利益冲突 ——观念冲突 ——目标冲突
——参考《渠道无疆》第204页
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二．“窜货”的极端危害性
1、跨区域低价“窜货”势必侵害被窜地区经销 商的利益，扰乱价格，影响经销商的销售信心。
2、以低价为特征的“窜货” 为假冒伪劣者提供 了空间，影响消费者的消费信心。
3、“窜货”会影响企业形象，影响消费者的品 牌美誉度和忠诚度，伤害厂家品牌。
4、“窜货”会引起分销商之间的互相报复，引 发渠道冲突，殃及整个渠道关系。
渠道冲突的类型及解决方法-市场营销渠道管理
渠道冲突的类型及对策学号:姓名:年级：专业：班级：完成日期: 年月日渠道冲突的类型及对策渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。
分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。
一、主要类型（一）水平渠道冲突指的是同一渠道模式中,同一层次中间商之间的冲突。
产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划,使中间商为各自的利益互相倾轧。
这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后,中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开越区销售或以低价直接杀伤目标市场原已确定的价格体系.例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。
如果发生了这类矛盾,生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾,否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。
另外,生产企业应未雨绸缪,采取相应措施防止这些情况的出现。
（二）垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突,这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。
例如,某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业,可能也存在类似的不满.垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突.一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户,大大挫伤了下游渠道的积极性;另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位,希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战.在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾.2007年9月27日，谷歌解除了华东地区全部七家代理商，寻求新的代理商，就是由于垂直渠道方面的冲突。
第七章 渠道冲突管理
复习思考题 1、渠道冲突的类型有哪些？ 2、渠道冲突的原因有哪些？ 3、渠道冲突的危害有哪些？ 3、如何评估渠道冲突？ 4、如何管理和控制渠道冲突？
二、分销渠道冲突的类型 （一）水平渠道冲突
它指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的 冲突。
（二）垂直渠道冲突
指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲 突较之水平冲突要更常见。
（三）不同渠道间的冲突
不同渠道间的冲突是指生产企业建立多渠道营销系 统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲 突。
四、分销渠道窜货的危害 （一）导致价格危机，严重打击经销商积极性 （二）挫伤业务人员积极性
（三）混乱的价格和充斥市场的假冒伪劣产品会吞 蚀消费者对品牌的信心
（四）损害企业盈利能力，市场严重受损甚至崩溃
五、分销渠道窜货的防范 （一）制定完善的营销政策 （二）建立健康稳定的营销网络 （三）培养稳健的经营作风 窜货
企业分支机构或市场业务人员、中间商、代理商为 了获取超额销售提成或商业返点，低于企业规定价 格向授权区域外销售产品的现象，称恶性窜货。
三、分销渠道窜货的原因 （一）价格体系混乱
大多数价格体系的不完善是造成经销商“越区销售” 的原因之一。
（二）激励措施有失偏颇 （三）代理商选择不当 （四）渠道管理混乱 （五）任务下达不合理 （六）营销员受到利益驱使鼓动经销商违规
一、分销渠道冲突的定义
庄贵军教授认为，营销渠道冲突是一种状态：一个 渠道成员认为其另外一个渠道成员的行为正在干扰 自己目标的实现，使其利益受到威胁。斯特恩认为， 营销渠道冲突就是一个渠道成员参与了妨碍另外一 个渠道成员实现其目标的做法的这样一种情况。
典型渠道冲突案例_渠道管理(第二版）_[共4页]
![典型渠道冲突案例_渠道管理(第二版）_[共4页]](https://img.taocdn.com/s3/m/529f783fb8f67c1cfbd6b849.png)
第七章渠道冲突管理第四节典型渠道冲突案例一、水平分销渠道冲突案例：七匹狼——解决渠道冲突 培养网络经销商传统渠道进军电子商务，电商渠道开始加紧综合化路线，并积极拉拢传统品牌商入驻。
在这样的电子商务大潮中，传统品牌如何将电子商务纳入自己的渠道战略中是许多传统品牌的老板们思考的问题：是依托自身另起炉灶，还是利用现有电商渠道做好网络分销？传统服装品牌七匹狼的做法是“先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持”，这样的实践未必是一个最好的模式，但或许能给意欲进军电商新渠道的传统企业带来一些启发。
大多数传统品牌在涉足电子商务的过程中，总会遇到内外两大矛盾：外部的电子商务渠道和经销商渠道的冲突，内部的电子商务部门与其他部门的冲突。
“这是因为电子商务作为新业务，并没有厘清与传统渠道和业务部门的利益关系。
”七匹狼实业股份有限公司电子商务中心（以下简称“七匹狼电商”）总监钟涛指出。
据了解，2012年，七匹狼在淘宝系平台上的销售额达到了6.2个亿，这样的成绩正得益于七匹狼电商有效的策略：先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持。
（一）渠道策略：招安“五虎上将”从2008年开始，七匹狼的产品已经开始在淘宝上销售了。
那时候，大多数传统品牌商还没有开始重视电商渠道。
当时，网络上销售的主要是库存货或者窜货来的商品。
“我们的策略是扶良除假。
”钟涛表示，当时七匹狼自己还没有涉足网络销售，也没有经验。
因此，对于网上销售七匹狼产品的网店，只要其不卖假货，价格、拿货渠道等，公司都不加干涉。
与此同时，七匹狼电商也在淘宝平台上开设了自己的旗舰店。
目的是了解这个市场的规则，只有在市场中运营，才能知道谁做得最好。
经过渠道乱战，淘宝系平台上2010年就发展起来5个大的七匹狼经销商，其平均一年的回款量在3 000万元左右，营业额差不多5 000多万元，七匹狼将其称为“五虎上将”。
在2010年后，七匹狼电商开始以网络渠道经销授权的方式，对渠道进行梳理规范，同时对“五虎上将”进行“招安”。
渠道管理的渠道冲突与渠道解决
渠道管理的渠道冲突与渠道解决渠道冲突是指在渠道管理过程中，由于不同渠道参与者之间的利益冲突或目标不一致而引发的问题。
渠道冲突可能损害渠道的整体利益，导致销售业绩下降或渠道伙伴关系恶化。
为了解决渠道冲突并确保渠道的正常运作，渠道管理者需要采取一系列措施。
渠道冲突的主要类型1.价格冲突：当不同渠道参与者之间的产品价格存在差异时，可能会导致价格冲突。
例如，当制造商自己的零售店与分销商售价不一致时，可能会引发价格冲突。
2.利益冲突：不同渠道参与者的利益追求不一致，可能导致利益冲突。
例如，制造商终端销售与分销商销售额目标不一致时，可能会产生利益冲突。
3.权力冲突：渠道参与者之间的权力关系不平衡，可能导致权力冲突。
例如，大型分销商对制造商施加压力，要求更多的折扣或更好的销售支持，而制造商可能无法满足这些要求。
4.地域冲突：当不同渠道参与者在相同地区或领域内展开竞争时，可能会引发地域冲突。
例如，不同的分销商之间为争夺相同地区的市场份额而展开价格战，可能会导致地域冲突。
渠道解决的关键策略为了解决渠道冲突并维护渠道的正常运作，渠道管理者可以采取以下关键策略：1.制定明确的渠道政策：通过制定明确的渠道政策和规则，可以明确渠道参与者之间的权责。
渠道政策应明确规定价格策略、销售区域分配、利益分配等事项，以避免冲突的发生。
2.建立有效的沟通机制：建立渠道参与者之间的有效沟通机制，可以及时解决潜在的冲突和问题。
渠道管理者可以定期召开渠道会议或使用在线协作工具，促进不同渠道参与者之间的沟通与合作。
3.资源协调与整合：在渠道冲突发生时，渠道管理者可以协调和整合资源，以满足不同渠道参与者的需求。
例如，制造商可以根据分销商的要求提供额外的销售支持或培训资源，以解决利益冲突。
4.制定明晰的市场定位：通过为不同渠道参与者制定明确的市场定位，可以避免渠道冲突和竞争。
渠道管理者应评估市场需求和不同渠道参与者的定位，以确定每个渠道的角色和责任。
产品销售过程中的渠道冲突管理有哪些
产品销售过程中的渠道冲突管理有哪些在当今竞争激烈的市场环境中，产品销售渠道的多元化和复杂性使得渠道冲突成为企业面临的一个重要问题。
渠道冲突不仅会影响企业的销售业绩和市场份额，还可能损害企业的品牌形象和客户关系。
因此，有效的渠道冲突管理对于企业的长期发展至关重要。
一、渠道冲突的类型1、水平渠道冲突水平渠道冲突是指同一渠道层次中，同一类型中间商之间的冲突。
例如，两个零售商为了争夺同一客户群而进行价格战，或者为了争取更好的货架位置而产生矛盾。
2、垂直渠道冲突垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的冲突。
比如，制造商与批发商之间、批发商与零售商之间在价格、促销、服务等方面产生的分歧。
3、多渠道冲突多渠道冲突是指企业同时使用多种销售渠道时，不同渠道之间产生的冲突。
例如，线上渠道和线下渠道在价格、产品供应、服务质量等方面存在差异，导致消费者感到困惑和不满。
二、渠道冲突产生的原因1、目标不一致渠道成员可能有各自不同的目标，例如制造商追求市场份额和利润最大化，而零售商更关注短期的销售额和库存周转率。
这种目标的差异容易引发冲突。
2、利益分配不均在产品销售过程中，各个渠道成员都希望获得更多的利益。
如果利益分配不合理，比如制造商给批发商的利润空间过小，或者零售商认为自己承担了过多的促销成本，就会导致冲突的产生。
3、角色和权利不明确渠道成员之间对于各自的角色和权利缺乏清晰的界定，容易导致职责不清和权力争夺。
例如，制造商可能认为零售商没有按照约定进行产品陈列和促销，而零售商则认为制造商过度干预其经营决策。
4、认知差异不同渠道成员对市场、产品、客户等方面的认知可能存在差异。
例如，制造商认为产品的质量和技术优势是关键，而零售商则更关注产品的价格和促销活动。
这种认知上的不一致也会引发冲突。
5、竞争压力市场竞争的加剧使得渠道成员面临更大的压力。
为了在竞争中生存和发展，渠道成员可能会采取一些过激的竞争手段，从而引发冲突。
三、渠道冲突管理的策略1、建立有效的沟通机制加强渠道成员之间的沟通是解决冲突的基础。
渠道管理的渠道冲突管理与解决
渠道管理的渠道冲突管理与解决引言渠道冲突是在渠道成员中普遍存在的问题，当渠道成员之间的利益、目标或策略发生冲突时，就会出现渠道冲突。
渠道冲突对渠道管理和整体运作产生消极影响，因此，渠道冲突管理与解决是渠道管理中不可忽视的重要环节。
渠道冲突的定义与分类渠道冲突是指在渠道成员之间发生的关于销售、分销和利益分配等方面的冲突。
根据冲突的参与者，渠道冲突可以分为两种类型：内部冲突和外部冲突。
内部冲突内部冲突发生在渠道中的不同成员之间，可能涉及渠道商、经销商、零售商等。
常见的内部冲突包括： - 直接竞争：主要是指渠道中两个或多个成员面对同一客户或市场竞争； - 权力斗争：不同渠道成员之间的权力关系不平衡，导致权力斗争和利益的不公平分配； - 目标冲突：不同渠道成员的目标不一致，导致合作变得困难；- 价格战：渠道中的各个成员为争夺市场份额而进行价格战，导致利润下降。
外部冲突外部冲突发生在渠道成员与其他外部实体之间，最常见的外部冲突是与竞争对手之间的冲突。
常见的外部冲突包括： - 售前服务冲突：不同的渠道成员在销售产品前提供的售前服务不一致，导致对客户的不满； - 售后服务冲突：渠道成员在产品售后服务方面存在不一致，导致顾客的投诉和维权问题； - 商品定位冲突：渠道成员对同一产品的定位不一致，导致产品形象混乱。
渠道冲突管理的原则有效管理和解决渠道冲突是提高渠道管理效能的关键。
以下是一些渠道冲突管理的原则：1.沟通与合作：渠道成员之间应加强沟通与合作，共同制定和实施渠道规划，以确保各方的利益平衡。
2.建立透明的渠道政策：制定透明的渠道政策和规则，让各个渠道成员充分了解和遵守，减少冲突产生的可能性。
3.强调共同目标：渠道成员应共同确定和关注共同的目标，促进协同合作，减少冲突的发生。
4.多元输送渠道：建立多元输送渠道，减少渠道冲突的发生，给顾客提供多元选择。
5.及时解决冲突：出现渠道冲突时，应及时沟通并采取行动解决，以避免冲突升级和对渠道管理的影响。
浅谈市场营销渠道的冲突与管理
浅谈市场营销渠道的冲突与管理市场营销渠道冲突是指不同渠道中的利益冲突和竞争。
渠道冲突的主要原因包括角色冲突、权力冲突、目标冲突和利益冲突。
管理市场营销渠道冲突是为了维护渠道稳定和顺畅，实现共赢。
角色冲突是指不同渠道中角色的重叠和冲突，例如厂商和代理商角色的重叠导致二者在市场上存在竞争关系。
权力冲突是指渠道中各个成员之间的权力关系不平衡，例如厂商对经销商的过度控制导致经销商不满。
目标冲突是指渠道中的成员对市场目标的理解和追求不一致，例如厂商推行线上销售渠道导致线下渠道的抗拒。
利益冲突是指渠道中的成员在利润、销售份额等方面的利益分配不公平，例如经销商对与厂商的利润分配不满。
管理市场营销渠道冲突的关键是建立有效的沟通和合作机制。
建立渠道成员之间的沟通渠道，促进信息的共享和交流。
通过定期会议、培训和经验分享，增进渠道成员之间的了解和信任，减少冲突的发生。
建立共同的目标和利益分配机制，确保渠道成员的利益平衡。
通过制定明确的销售政策和合同规定，明确各个成员的责任和权益，避免利益冲突。
建立有效的激励和奖惩机制，激励渠道成员共同追求市场目标。
建立冲突处理机制，及时解决冲突。
设立专门的渠道管理团队，快速响应和处理渠道问题，避免冲突升级。
市场营销渠道冲突管理还需要注重合理的渠道设计和选择。
在渠道设计时，应根据产品特点、目标市场和渠道成本等因素，选择适合的渠道类型和结构。
在渠道选择时，要充分考虑渠道伙伴的能力和兴趣，建立互信和共赢的合作关系，避免潜在冲突的出现。
要加强渠道监控和评估，及时发现和解决问题，确保渠道稳定和有效。
市场营销渠道冲突是常见的问题，但通过合理的管理和沟通机制，可以有效减少冲突的发生。
只有建立共赢的合作关系，实现渠道稳定和顺畅，才能最大程度地实现市场营销目标。
渠道冲突管理与解决方案
渠道冲突管理与解决方案渠道冲突管理与解决方案渠道冲突是指在销售渠道中出现的各种冲突和矛盾，这种冲突会对企业的销售和市场份额产生不利的影响。
一个良好的渠道冲突管理与解决方案能够帮助企业更好地协调各个渠道伙伴的利益，提高渠道效益并确保顺利的销售。
一、渠道冲突的原因渠道冲突的原因可以归结为以下几点：1. 利益分配不公平：各个渠道伙伴之间在利润分配、市场占有率等方面存在争议和矛盾。
2. 价格垄断与竞争：渠道内部的价格策略不一致，产生价格战和竞争，影响利润和关系的稳定性。
3. 管理层与渠道伙伴的沟通不畅：缺乏有效的沟通机制，导致信息传递不及时和不准确，引发误解和冲突。
4. 渠道冲突：不同渠道之间的冲突和竞争，如直销与代理商之间的竞争，会对企业产生负面影响。
二、渠道冲突管理的重要性良好的渠道冲突管理能够帮助企业实现良好的渠道运作，提高销售效率和市场占有率。
同时，渠道冲突管理也能够增强渠道伙伴的合作意识和团队精神，建立稳定的合作关系，确保企业的长期可持续发展。
三、渠道冲突管理的解决方案1. 建立合理的渠道结构：在建立渠道时，需要根据产品特性和市场需求合理规划渠道结构，确保各个渠道的定位和角色清晰，避免因渠道冲突带来的问题。
2. 制定明确的渠道政策：企业需要与渠道伙伴共同制定明确的渠道政策，包括价格政策、销售政策、市场支持政策等，确保各个渠道伙伴的利益得到合理保障。
3. 加强沟通与合作：企业应建立有效的沟通机制，及时传达信息和政策，解决各方面的争议和矛盾。
通过定期召开联席会议、派驻渠道经理等方式加强与各渠道伙伴的合作与交流。
4. 设立共同目标：企业与渠道伙伴需要共同设立明确的销售目标，并通过奖励机制激励各方合作，促进共同发展。
5. 建立监控与反馈机制：企业需要建立有效的监控机制，及时发现渠道冲突和问题，并采取相应的措施进行解决。
同时，及时反馈市场情况和渠道伙伴的表现，改进和调整渠道管理策略。
四、渠道冲突管理的实施步骤与建议1. 了解渠道伙伴的需求与利益：企业需要深入了解渠道伙伴的需求、利益和市场情况，通过与渠道伙伴的交流和合作，建立互信与合作的关系。
企业营销渠道冲突及管理战略
调整渠道结构或策略
1 2
分析渠道结构问题
企业应对现有的渠道结构进行分析，找出可能存 在的问题和冲突点，并采取相应的措施进行改进 。
调整渠道策略
企业可以根据市场变化和消费者需求，适时调整 渠道策略，以适应市场变化和减少冲突。
3
与渠道成员协商
企业可以与渠道成员进行协商，了解他们的需求 和意见，并据此调整自己的渠道策略，以达到双 赢的效果。
合理布局销售渠道
企业需要根据产品特点、市场需求和竞争状况等因素，合理布局销 售渠道，避免过度重叠和冲突。
加强渠道间的沟通和协作
企业需要建立渠道间的沟通机制和协作流程，促进信息共享和资源 整合，以减少误解和冲突。
建立合理的利益分配机制
确定合理的利润分配比例
企业需要与渠道成员协商并确定合理的利润分配比例，以保证各 方的利益得到充分保障。
02
企业营销渠道冲突管理战略
建立有效的沟通机制
建立定期沟通机制
企业应与各渠道成员之间建立定期沟通机制，确保信息的及时传 递和问题的及时解决。
设立专门的沟通团队
企业可以设立专门的沟通团队，负责与渠道成员之间的日常沟通和 协调。
制定沟通指南
企业可以制定沟通指南，明确沟通的流程、责任人、时间、方式等 ，以确保沟通的有效性和规范性。
案例一：某企业的渠道冲突解决策略
1. 建立多渠道管理团队，负责 协调不同渠道之间的冲突。
2. 制定统一的销售政策和价格 体系，避免不同渠道之间的价 格竞争。
3. 针对不同渠道的特点，制定 不同的销售策略和推广活动， 以避免区域重叠和资源浪费。
案例一：某企业的渠道冲突解决策略
4. 为经销商和直销商提供培训和支持 ，提高其专业能力和对产品的了解。
营销渠道管理-第七章 渠道冲突管理
垂直渠道冲突
同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突， 也称为渠道上下游冲突
垂直渠道冲突较水平渠道冲突更为常见
垂直渠道冲突主要表现为：
• 价格冲突 • 促销冲突 • 服务冲突 • 交易方式冲突
渠道冲突的市场表现形式
窜货
产品的越区销售，分为自然性窜货、良性窜货和恶性 窜货三种
“通路费用”冲突
零售商为了取得垄断通路的竞争优势，采取平价策略 吸引消费者，却以收取通路费用的手段来弥补平价损失引 发的冲突
大客户冲突
有一定实力的中间商与制造商之间的利益冲突
营销流程冲突
实物流程冲突；所有权流程冲突；信息流程冲突； 资金流程冲突；促销流程冲突
确定冲突问题和分析冲突问题
制定并优选渠道冲突管理方案和执行渠道 冲突管理方案 检测、评估渠道管理工作，进一步完善冲 突管理措施
冲突管理反馈
渠道冲突化解的机制
信任机制
• 提高渠道成员的满意度与忠诚度 • 制约机会主义倾向
契约机制
• 在专业化分工合作有利可图的前提下，渠道成员 达成一种合作契约
渠道冲突化解的方法
＊存货水平冲突 ＊角色错位冲突 ＊区域归属冲突 ＊控制力度不足冲突 ＊渠道分工差异冲突 ＊价格体系差异冲突 ＊营销技术差异冲突 ＊现实认知差异冲突 ＊目标顾客归属冲突
渠道冲突化解的原则与目标
渠道冲突化解的原则：
效率原则；系统原则；创新原则；权变原则
渠道冲突管理的目标：
预防渠道冲突和及时有效的处理渠道冲突问题，确 保渠道的整体运作效率不断接近理想状态。具体包括：
分销渠道冲突的处理方法_渠道管理(第二版）_[共5页]
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第七章渠道冲突管理第二节分销渠道冲突的处理方法一、分销渠道冲突的管理策略（一）明确主导渠道在市场开发战略思想上就必须首先明确渠道的发展方向，是以直销方式为主渠道还是以经销方式为主渠道，这两者有着不同的操作模式。
假如渠道是以直销方式为主，原有经销商只能作为二批，办事处完全控制整个渠道的关键环节。
这就要求不能进行区域划分，因为区域市场的主动权在经销商手中，企业将对经销商区域市场失去掌控力，让经销渠道有能力与直销渠道对抗。
采用经销模式，办事处的直销队伍应被明确是起辅助作用，让办事处训练有素的直销队伍开发空白的市场是非常恰当的，但是空白市场一旦成熟就必须移交给经销商，树立起经销商体系的优势，使经销渠道和直销渠道双方保持共同的利益目标。
（二）保障各渠道的利益传统渠道对渠道网络的掌控是具有一定的优势，通过与渠道成员之间建立良好的人脉关系，构建一个完善的渠道网络，并通过时间和关系的积累，最终形成良好的渠道关系网络。
为了保障经销渠道的正常运转，在市场上实行严格的级差价格体系，以确保经销渠道销售网络内部各个层次、各个环节都能获得相应利润，使整个网络得以正常运转。
（三）渠道改造要抓住时机在时机不成熟的情况下不要触动其他渠道的经营方式。
对分销渠道的改造并不能一蹴而就，在经销渠道不完善、经销商的实力较弱、没有经验的情况下进行渠道的扁平化，促使一批经销商直接面向终端，这种渠道变革的行为无异于自杀。
渠道的改造应该是在成熟的市场中进行，因此企业首先应对渠道进行完善，让渠道成为市场上的优势渠道，在企业对渠道的掌控力提高的前提下进行渠道的扁平化，避免形成市场的波动。
（四）向渠道提供良好的服务企业对待经销商并不能采取歧视的态度，也不是简单地利用，而是要把经销商看作是企业的第一顾客，向其提供优质服务，经常性、系统性地进行指导和培训，统一双方的理念和利益，建立一种共存共荣的伙伴关系。
通过完善经销商的管理，使其由原本的粗放型向精细化转变，使经销商向专业化、公司化发展。
简述解决渠道冲突的主要方法
简述解决渠道冲突的主要方法
解决渠道冲突的主要方法可以包括以下几个方面：
1. 渠道协调：通过合理的渠道设计和管理，建立双向有效沟通机制，确保渠道之间的相互配合和合作，达到渠道冲突的最小化。
2. 渠道分割：在市场细分的基础上，将不同的渠道赋予不同的市场责任和区域范围，避免不同渠道之间直接竞争。
3. 价格调整：通过灵活的价格策略，根据不同渠道的定位和利润要求，合理设定不同价格，减少渠道间的价格竞争和冲突。
4. 产品差异化：通过产品设计和功能定位的差异化，使不同渠道的产品在特定市场和特定消费者群体中有不同的竞争力，避免渠道间直接的价格战和市场份额争夺。
5. 渠道合并：通过合并、收购或联盟等方式，整合渠道资源，建立统一的渠道体系，避免渠道之间的直接竞争和冲突。
6. 渠道冲突解决机制：建立有效的渠道冲突解决机制，包括协商、仲裁和诉讼等方式，及时解决渠道冲突，保持渠道关系的稳定和良好。
分销渠道管理 第7章 渠道冲突与合作管理(1)
第8章 渠道管理中的营销组合问题
学习目标：理解和应用下列概念及理论 各类产品决策对渠道管理的影响与两者关系； 定价有关决策对渠道管理的影响与两者之间 的关系； 促销策略对渠道管理的影响与两者之间的关 系。
8.1 产品决策与渠道管理
8.1.1 新产品开发与渠道管理
新产品开发管理要求渠道成员之间开展更高程度的 合作，为此，渠道管理中就需要：
5．冲突余波。根据解决冲突的结果不同，双 方会采取相应的行动。
7.1.3 分销渠道冲突的结果
1．良性的渠道冲突结果 良性渠道冲突的结果是良性的，建设性的。良
性渠道冲突不会损害相互间的关系，相反，会 互相促进，提高他们的绩效。 在没有任何冲突的渠道中，渠道成员会变得不 求创新，最终渠道本身也会失去竞争力。不存 在任何冲突的渠道成员间的关系并不一定就是 和谐的，很可能是冷漠的。
在渠道战略联盟中，渠道成员按照协议的规定， 共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同 管理和规范销售行为，公平地分享经济利益和合 作成果。
战略联盟本质上是一种承诺。只有当渠道成员既有维 持一种渠道关系的愿望，同时，又愿意为维持这种关 系而付出或承担某种责任和义务时，联盟才能得以维 持。
这种付出或承担某种责任和义务可能就意味着放弃短 期利益或者是放弃其他机会，而宁愿将组织资源投入 到联盟中去。
7.3.3 通过调整渠道解决冲突
1、建立渠道联盟或渠道一体化
从长远看，建立渠道战略联盟，使渠道成员 之间形成一个风险-利益联盟体是解决渠道 冲突最有效的办法。
2、渠道扁平化
渠道扁平化缩短了层级，也就减少了冲突的 可能性。但渠道扁平化后，仍应避免渠道成 员间矛盾的激化。
讨论：渠道实践7-2
根据案例的资料比较经销商与厂商在选 择渠道冲突应对策略中的异同。
市场营销渠道的冲突与管理
市场营销渠道的冲突与管理市场营销渠道冲突与管理随着市场竞争的日益激烈，推动营销业务的渠道也在不断增多。
然而，随之而来的则是渠道竞争，不同渠道之间的利益冲突会给企业带来很多麻烦。
如果不加以有效的管理，市场营销渠道冲突会导致产品销售下降，市场份额减少，甚至严重影响企业形象和市场地位。
本文将从渠道冲突的定义、类型、原因和解决措施等方面进行探讨。
一、市场营销渠道冲突的定义市场营销渠道冲突是指由于渠道分销的不同，而导致销售渠道之间的竞争和利益冲突。
渠道冲突通常涉及制造商、批发商、经销商和零售商等不同业务人员之间的关系。
渠道冲突不仅包括竞争，还包括渠道成员之间的摩擦、僵局和合作关系不良等问题，这些问题都可能对企业的市场营销产生负面影响。
二、市场营销渠道冲突的类型市场营销渠道冲突种类繁多，这里就简单列举常见的有以下几种：1、价格冲突：价格冲突是发生最为常见的渠道冲突问题之一。
当渠道中的不同环节之间价格的高低因素不同时，就有可能发生价格冲突。
通常制造商或批发商会授予某一代理商或零售商特殊的价格优惠，而这些优惠可能会影响其他代理商或零售商的利益。
2、产品冲突：产品冲突通常是因为不同渠道商都在同一地区销售相似或相同的产品，导致价格竞争和销量损失。
这种冲突还可能会导致企业之间的贸易诉讼。
3、地理位置冲突：地理位置冲突是指在某个地区内不同的渠道商相互冲突。
常见的地理位置冲突包括市场重叠和代理区域重叠等。
4、品牌冲突：品牌冲突发生在不同的渠道商力图为同一品牌争夺市场地位时。
比如，某一个品牌的价格、质量或促销方式可能会使不同的渠道成员产生不同的态度，并产生不同的营销策略。
5、合作关系冲突：合作关系冲突通常发生在多品牌经销商或批发商之间，当渠道成员之间缺乏沟通、配合，或者缺乏合理的经营策略时，就可能导致渠道合作关系的冲突。
三、市场营销渠道冲突的原因市场营销渠道冲突的原因复杂多样，这里就提出几个主要原因：1、信任缺失：渠道中的不同成员之间互相不信任，导致信息不足或者易于产生误判。
渠道冲突管理
2024年1月12日星期五
渠道冲突发展过程图
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二、渠道冲突的分类
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三、渠道冲突的原因分析 （一）目标不相容 （二）归属差异
1、目标顾客的归属差异和矛盾； 2、销售区域的归属差异和矛盾； 3、渠道分工的差异和矛盾； 4、技术的差异和矛盾。 （三）对现实认知的差异
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第三节 渠道冲突管理概述
一、渠道冲突管理工作层级
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二、渠道冲突预防方略
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三、渠道冲突的处理方法 1、冲突的态度分类
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2、冲突的处理方法
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第一节 渠道冲突管理概述
一、渠道冲突管理过程 渠道冲突管理是指分
析和研究渠道合作关系 ，对预防和化解渠道冲 突工作加以计划、组织 、协调和控制的过程。
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二、渠道冲突管理的目的与任务
2024年1月12日渠道冲突的概念与发展
渠道冲突，是指某渠道成 员意识到另一个渠道成员正 在从事会损害、威胁其利益 或者以牺牲其利益为代价获 取稀缺资源的活动，或是由 于观点不一、目标差异从而 引发在他们之间的争执、敌 对和报复等行为。
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向记录，要求总经销商将下级分销商按区域一一编号，
每次发货都将对应编号暗自写在包装盒内侧，做到区号、
编号、批号三统一。这样，可以进一步让总经销商清楚
自己所经销的每一批号的产品最终卖到哪里去了，这使
得二三级分销商也在A药企的监督视线之内。
¢ 点评：过量压货，容易因库存压力产生窜货；但限 量供货，也容易造成渠道断货，给竞品乘虚而入的机会。 而要求经销商提供流向记录的做法，也只是表面文章： 因为经销商只要在电脑上稍做手脚就会把非协议销售区 域的销售记录隐藏、篡改甚至删除。
第7章渠道冲突管理
n 由于“三株口服液”时之间，经销商之间，子公司之 间，甚至子公司内部各市场部之间互相低价窜 货，几乎每个子公司都被兄弟公司冲过市场， 或者自己冲过兄弟公司的市场。
第7章渠道冲突管理
n 有些子公司的经理甚至亲自出马，将货 低价抛到距离本辖区市场数百里及数千 里的销售形势较好的区域市场。市场零 售价40多元的产品，被一些子公司以一 半甚至更低的价格抛了出去。然后，用 虚报业务工资、虚开广告费发票等手法 来弥补窜货差价和费用，再向总部索取 个人奖金。结果，“三株口服液”的市 场一片混乱，同级别经销商的产品价格 每瓶相差近10元，这极大地打击了经销 商的信心。
同一市场分销产品而产生的冲突
第7章渠道冲突管理
李宁渠道体系
李宁公司
大区总经销商
专卖店
官方网上商城
授权网店
地区总经销商A 地区总经销商B
二级经 销商A
二级 经销 商B
第7章渠道冲突管理
渠道冲突的其它类型 ２、依据冲突的显现程度：
可分为潜在冲突和现实冲突。
３、依据冲突的性质：
可分为功能性冲突和病态性冲突。
定在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的
返利与是否发生窜货结合起来，让经销商不敢贸然窜货。
¢
点评：这种办法能暂时确保经销商队伍的“纯洁性”，
但事情是动态发展的，不能确保经销商永远不动窜货的歪
心思。即使是更换经销商，工作量大不说，也会面临同样
的问题。关键问题是“限定区域”的做法限制了经销商特
别是跨区域经营的大型经销商的既有分销能力，不能让经
销商的网络辐射能力充分为我所用。经销商有如笼中之鸟，
不得展翅高飞。
第7章渠道冲突管理
三、区域差别化的产品包装
¢ 在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同 标识；或者同一市场上不同的分销渠道采用不同颜色 包装（如医院装和药店装）是常用的防窜货措施。A 药企发往每一个总经销商的产品都在包装上打上了一 个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能 被撕掉或更改，除非更换包装。比如，发往湖北经销 商“九州通”的Ａ产品上就用激光打印了“限027地 区销售”的字样。
n ４、百丽鞋业公司整和公司旗下所有品牌，联 合开展妇女节促销活动。
第7章渠道冲突管理
渠道冲突的发展过程
其他条件
潜在冲突
知觉或 感觉冲突
明显冲突
冲突的调解
冲突余波
第7章渠道冲突管理
渠道冲突的类型
１、依据渠道成员之间的关系
n 水平渠道冲突：指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突 n 垂直渠道冲突：指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突 n 不同渠道间的冲突：指企业建立了两条或两条以上的渠道向
返利采取“年结年半返”方式，第二年快过一半 的时候才向经销商支付头一年的返利费。据悉，销售 业绩好且无违远见操作行为的经销商每年可得到上百 万的返利。
第7章渠道冲突管理
第7章渠道冲突管理
¢ 各区域都配备专业队伍指导经销商，并设立二 级分销商协助总经销商来完善Ａ产品的分销工 作；各办事处还派人帮助经销商管理铺货、理 货以及派送赠品大搞促销,对终端工作常抓不 懈，以确保产品销售顺畅。
第7章渠道冲突管理
n 在产品销售上，“三株口服液”的生产厂家是 典型的以销量论英雄的厂家，并且销量直接与 个人奖金收入挂钩，因此各子公司销售任务的 压力非常大。再加上“三株口服液”本身是掠 夺式营销，总部所制定的销售指标一个月比一 个月高。然而，市场销售额是不可能无限增长 的，当增长额与“三株口服液”总部过高的销 售指标相差越来越大时，窜货行为就不可避免 地发生了。
v 并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货 现象都必须加以控制
v 在发展初期，市场占有率不高，竞争主导平拍控 制市场时，适度的窜货有助于企业市场占有率的 提高
v 恶性窜货危害巨大，会使营销网络毁于一旦，应 认真研究，及时处理。
第7章渠道冲突管理
窜货的治理策略
第7章渠道冲突管理
窜货的管理
v 制定合理的销售目标 v 采取综合的激励措施 v 通过合同约束中间商窜货 v 成立市场督察部 v 包装区域差异化 v 制定合理的价格 v 加强对销售人员的管理 v 加强库存管理 v 建立综合渠道考核制度 v 鼓励消费者参与监督
第7章渠道冲突管理
A药业集团的窜货管理案例
2010年7月22日早晨，A药业集团在涪陵举办某减 肥产品（以下简称A产品）经销权拍卖会，120家经销 商手拿竞标牌号陆续就座，通过2个小时的拍卖，43个 区域总经销权花落各家，收到保证金达3800万元，812月销售任务2亿元也全部敲定。
会后，A药企与获得经销权的商家签订区域总经销 协议，明确双方权利和义务，协议规定了经销范围、 价格秩序维护及他们销给二级分销商的价格、要求各 级经销商提供销售流向等条款。对于没有遵守协议的 经销商，公司将扣除保证金用以支付违约损失。
企可谓是我国医药企业目前以常规办法来进行
窜货管理的典型代表。它所代表的常规办法可
简要归结为以下几种：
第7章渠道冲突管理
一、保证金下的经销代理制
¢ 对于Ａ产品，A药企采用收取保证金的方式拍卖总经销 资格，如“九州通”在2010年的Ａ产品经销权拍卖会上就 是以近200万的保证金才赢得湖北地区的总经销权。A药企 一副总称这种销售方式为“联销代理制”：“经销商打款 付保证金的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间 独特的信用关系。我们要经销商交保证金，但只要经销在 没有窜货的前提下完成销售任务的80%，保证金会全额返还 给经销商”。保证金制度大大激发经销商的区域维护责任 感，这对防止窜货具有重要意义。
¢ 点评：这一办法只限于厂家投入较大的品牌品种或大品 种，如A产品就是零售价为285元/盒、当时广告投入非常大 的一种强势高端产品。对于普药品种而言，不适合，因为 普药产品同类品种数量众多很容易找到替代品，厂家不具 备谈判筹码；经销商也不会为所经营的成千上万个普药品 种向厂家交保证金。但是，普药产品又最容易窜货，所以， 收保证金的做法对以普药为主的厂家意义第7章不渠道大冲突。管理
３、两者根本区别在于是否存在干预对方的行为。
第7章渠道冲突管理
区别下列情形那些为冲突那些为竞争关系？
n １、苏宁电器和格力电器分别在浙江电视台上 播放公司广告。
n ２、吉利汽车为降低库存，采取强压政策要求 各地经销商增加进货量。
n ３、元旦节欧尚超市为吸引顾客在未经娃哈哈 公司同意的情形下将营养快线以超低价销售。
第7章渠道冲突管理
n 上游、中游出现混乱，下游难免不受影响。 “三株口服液”的零售价格也降到了最低 点，出厂价格每瓶为28.9元的口服液，在 零售点最低才卖29元。零售终端几乎没有 利润，哪还有销售积极性？
n 对消费者而言，看到不同销售点产品的巨 大价差，知道产品的价格水分过大，很多 人直接转向其他品牌。面对混乱的市场和 滞销的产品，营销人员也丧失了做市场的 积极性，只靠压价窜货来维持销量。
第7章渠道冲突管理
2020/11/27
第7章渠道冲突管理
渠道冲突
路易斯·W·斯特恩认为：渠道冲突是组成 营销渠道的各个成员之间的一种不和谐的状态。
第7章渠道冲突管理
渠道冲突与渠道竞争的比较
１、渠道冲突是一种直接的、受个人情感因素影响 的、以对手为中心的渠道成员之间的争执、敌对 和报复行为。
２、渠道竞争是一种间接的、不受个人情感因素影 响的、以目标为中心的渠道成员之间的竞争行为。
¢
每次发往每一个总经销商的产品控制一定
的数量，并都在包装上打上了一个对应的编号，
编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或
更改，除非更换包装。
¢
A药企设有监察部，巡回全国严厉稽查经
销商的窜货行为和市场价格，严格保护各地经
销商的利益。一旦发现编号与地区不符，马上
现场取证，并立即追查对应经销商。
¢
通过分析以上案例材料，笔者发现A药
第7章渠道冲突管理
四、供货数量限制和产品流向控制
¢ 限量供应，不向经销商压货。A药企对总经销总每 次发货一般不超过100件；同时，要求总经销商控制对 下级分销商的发货量，一般不超过3件/次；有意识地让 经销商的库存处于“半饱”状态。经销商自己都快没有 货卖了，哪还有货窜到外地去呢？
¢
此外，A药企要求各级经销商做好每一盒产品的流
厂商的原因
销售目标过高 渠道激励不当
销售人员绩效考核 不当
窜货的危害
•破坏渠道价格体系 •打击本地经销商的 经营积极性 •缩短产品生命周期 •品牌形象受挫
经销商的原因
报复厂家 消化库存 发展自己的销售 网络 获得高返利
市场的原因
市场容量差异大 市场成熟度差异大
第7章渠道冲突管理
窜货的基本认识
v “没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销 售是很危险的销售”
第7章渠道冲突管理
渠道冲突管理
概念：指企业为了实现其渠道目标，对预防、 解决渠道冲突而进行的分析、计划、执行和控 制的过程。
1、目标是确保营销渠道良性运转，实现分销 目标。
2、任务是预防渠道冲突，或者化解渠道冲突。 3、是一个分析、计划、执行和控制的过程。
第7章渠道冲突管理
渠道冲突的预防