XX公司战略规划制定及实施流程研讨会

由上至下
公司总部首先制定 整个公司的未来 战略方向及久远 目的
公司总部将全体战 略目的依据战略 优先顺序分解到 各个运营中心
公司将分解目的传 达给各运营中心 ，由各运营中心 依据规划制定中 心的战略
运营中心再将战略 分解到各业务单 元，由各业务单 元制定本单元战 略规划
公司最高指导层 运营中心
业务单元 业务单元 业务单元
析支持，提出战略方 • 向业务部提供指点和
向及目的
协助
• 审核各业务中心和业
务部的战略规划
• 决议各级最终战略目
的及公司总体战略规
划
• 向最高指导层提供对
业务中心和业务部战
略的剖析意见
• 构成公司战略方案
商品/运营 中心
• 总结前期中心级业绩
完成状况
• 深化调查业务相关的
新的战略机遇/应战
• 制定中心战略目的 • 积极参与管理业务部
• 确保战略规划进程依 战略的制定
照方案停止
• 对初步的业务部战略
提出修正要求
• 制定运营中心战略
• 保证各运营中心和业
务部战略方案的质量
• 陈说运营中心战略
商品业务 • 资料输入
部
• 依据公司总体战略目
的和运营中心的战略 目的，分解制定本业 务部战略
• 向最高指导层陈说业
务部战略
交互的战略规划进程保证了总部目的与各 业务单元目的的分歧性
由下至上
各业务单元将业务单 元规划输入至中心的 全体战略规划，并接 受运营中心的审核 各运营中心将各中心 规划向最高指导层汇 报，接受指点和审查 最高指导层依据公司 战略目的审核各运营 中心的战略，确保各 运营中心战略与公司 总体战略目的分歧
各层次战略方案的侧重点各不相反
• 远景目的
• 临时/财务目的
XX公司战略规划制定及 实施流程研讨会
2021/6/29
研讨会的内容
• 制定强有力的公司战略规划 • 经过运营方案/预算和业绩管理流程来保证战略的实施 • 确定并树立中心竞争力来支持战略规划的完成
制定强有力的公司 战略规划
目录
¶ 战略规划方法 ¶ 成功的战略规划案例 ¶ 对**公司战略规划流程的启示
商品业务 提供输入 部担任人
提供技术剖 析支持
参与质询会议，提 供指导剖析及技术 支持
制定本商品业务部的 战略开展规划，输入
至中心的全体战略规 划
参与质询会议，陈 说本商品业务部之 战略规划
战略规划所触及职能的角色和关键责任
战略议题剖析及处置
公司总部制定/确认 中心/业务部制定部 质询/同意/发布战
业务组合
务单位的营运，以确保它
组织架构
们达标无误
协同绩效规模
范例 • 结合利华 • 沃尔玛 • 麦当劳
• **公司电
气
• Bank
One
• 百事 • 惠普 • 三星 • 迪斯尼
• TE • Wallenberg • Berkshire
Hathaway
依据对**公司的了解，我们以为**公司公司总部
应采用〝战略控制式〞方式
决议要素
决策的 重要性/ 风险/时 间限制
机构成 熟度
业务业 绩
行业静 态
运营
战略方 案 战略指 点方针 财务
典型活动
1 • 下达细致的战略方向与目
的，审批业务单元战略
1、运营式
• 提出并指导大局部的投资
方案和改善方法
• 介入每月的财务及营运审
核，并担任主要议题的决
2、战略
策
控制式
3、战略 修建师式
树立必要的制度，培育相应的 战略规划才干，确保公司在快 速变化的市场中，制定新的开 展方向及战略，以求生活、开 展 协助总裁及高层指导将精神集 中于最重要的范围，经过对战 略规划的质询、指点来指导公 司开展，而不再是日常任务中 的干预、〝救火〞 公司业务的继续、获利开展
对企业的展开至关重要
CEO和最高指 导层的指点
4、金融控 股式 独立的 共享技 共享业
2 • 下达明白总体战略目的知
道业务单元的战略，制定
、审核、同意业务单元战
略
• 每季度停止财务及营运审
3 • 核 提供战略方向并修正业务
单位自行树立的战略
• 每季度审核财务及营运效 同一业 果
术
务系统 务系统
相互关联/整合水平
4 • 简直不参与业务单元战略
的
• 在十分状况下介入下属业
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场供应 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 1.5. 竞争态势 1.6. 政策影响 2. **公司外部竞争力剖析 2.1. 优势 2.2. 优势 2.3. 时机 2.4. 要挟
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和效劳组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 战略举措优先排序 3.5. 生长阶段(何时) 3.6.价值完成和才干获取(如何) 3.7. 实施方案 3.8. 时机及风险
• 业务群及业务单元组合
• 投资分配
公司
• 大型开展机遇
运营中心 业务单元
• 业务单元组合 • 投资分配 • 相关增长机遇 • 发明和应用协同效应
• 开展何种产品，在哪个市
场，哪个地域竞争
• 如何竞争 • 价值定位 • 竞争优势来源 • 相关增长机遇
公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管 理中的角色
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要 素
价值定位
价值交付系统
选择价值
提供价值
了解价值 需求
选定目的
决议利益/ 价钱比
产品和工 艺流程设 计
推销
制造
交货和收 费
效劳
宣传价值
信息内 容
广告
促销及 公关
如何提高运营额和市场份额
〔损益表上部〕
如何停止市场细分 向目的市场提供什么与竞争对 手不同的价值 如何让客户以为他们付出的价 钱是合理的
停止状况剖 析；发现公 司战略新效 果
处置局部 战略效果
在总裁指导下 提出公司战略 方向及目的； 汇总、搜集中 心担任人意见
向各中心下 为中心的战 对各中心战略规划
达公司战略 略规划提供 逐一质询，保证各
规划希冀及 必要的建议 中心战略与公司总
原那么；建
的开展方向和目的
议各中心应
相分歧；最终同意
特别关注和
公司战略
门开展战略
略规划
公司最高 指导层
总部战略 规划部门
• 审核前期业绩及战略 • 构成当期公司总部初 • 指点业务部对战略停
目的完成状况
步的战略方向及目的 止深化剖析
• 发现公司战略新效果
• 为最高指导层提供剖
析支持，权衡业绩表 现，新的战略机遇和 应战剖析
• 为最高指导层提供剖 • 提供战略模板
3. 总部质询/ 同意商品/运 营中心战略 规划
2. 中心/ 业务部制 定部门战 略
1. 公司总部 制定/确认公司 战略
战略议 题剖析 及处置
主要内容 (以商品/运营中心规划为例) 1. 商品/运营中心开展雄图及 三年战略目的概述 2. 微观经济环境及行业开展 剖析，及对商品/运营中心的 影响剖析 3. 本商品/运营中心现状剖析 4. 公司面临的主要竞争对手 剖析 (国际外竞争者) 5. 本公司三年战略(方案) 6. 公司三年财务目的预测 7. 配合公司战略的主要资源 需求预测 8. 和前一年战略规划的差异 及总结
如何发明与交付产品和效劳
〔损益表中部〕
如何以最低本钱提供所承诺 的价值 如何获取所需的才干 如何应用已有的才干 提高单个行为的效率 改善行为之间的协异性
如何销售
〔损益表下部〕
如何让客户了解我们 的价值定位 如何提升客户关于我 们的价值感受 如何把价值宣传变成 竞争致胜的工具
3.1业务单元战略及业务方案要点
例
8. 该供应货品/效劳对下游产品区
别性的影响
9. 行业供应链上竖向一体化的趋
向
1. 供应商
2. 新玩家 5. 行业外部竞争水平
2. 决议进入壁垒强弱的主要要素 3. 规模经济 4. 技术专长的多少 5. 品牌的强弱 6. 顾客转变本钱 7. 能否资本密集 8. 取得分销渠道的难易 9. 本钱优势的稳固水平 10. 现有厂家的行为特点
中心规划
处置的议题
参与质询会，向公
司指导提供剖析及
技术支持
构成公 司及各 中心战 略规划 文本
商品/运营 发现、关注与中心业
中心担任 务相关的新效果；组
人
织深化调查或处置
提供建议
在中心战略规划部门 的支持下，起草、制
定中心的战略规划
陈说本中心战略规 划；停止规划之必
要修正
商品/运营 停止现状剖析 处置新效 中心战略 ；发现本中心 果 规划部 战略新效果
三个战略剖析方法区分用于战略规划中的三个重 要环节
〝五种力气对比〞实际
战略规划内容
市场环境剖析
外部竞争力剖 析
战略制定
财务预 测
组织结 构及才 干
基于价值链的业务模型
〝SWOT〞剖析
对市场环境剖析的十分有用的〝五种力气〞实 践
1. 决议供应商力气大小的主要要
素
2. 所供应货品/效劳的差异水平 3. 供应商变卦本钱 4. 能否存在替代品 5. 供应商的市场份额 6. 推销量关于供应商能否重要 7. 该供应货品/效劳占总本钱的比
3. 决议买方力气大小的主要要素 4. 讨价讨价才干 5. 相对市场份额 6. 数量 7. 转换本钱 8. 信息 9. 竖向一体化的才干 10. 替代产品 11. 价钱敏理性 12. 推销总量 13. 产品差异性 14. 品牌 15. 对质量感受的影响 16. 买方的利润 17. 决策者的动机
SWOT剖析把公司外部竞争力与外部环境结合 起来
战略规划顺序的要点与预期效果
战略议题剖析及处置
公司总部制定/确认 各业务单元制定部
公司战略
门开展战略
质询/同意/发布战 略规划
要点
预期效果
战略规划作为每年规划、运营/预算顺 序的终点，必需制度化、严厉执行 战略规划必需每年滚动修订，必需以 对市场、竞争状况的严谨剖析为基础 ，并充沛思索外部要素对公司的要挟 及时机，制定相应的战略 战略质询会作为公司每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层指导对各 业务单元的战略停止质询
战略规划通常以年度为周期制定/审查
相关高层会议
示例
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
年度方案执行
公制 总方司定 体向总公 战部司 略业制务定战单开略元展
质询/ 修正 战略
公司下 业务单元 修正/批 达希冀 制定 准业务 业绩指 方案 单元
标 和预算 方案
人力资源 方案
原那么 战略规划是公司开展雄图的表达 及细化，是对未来的展望 公司总裁及商品/运营中心担任 人〝拥有〞各自的战略规划 总裁及公司高层指导投入少量时 间对各商品/运营中心提出的战 略规划提出严厉的质询，以确保 目的的可行性及高度 公司战略规划部门提供集团高层 指导和商品/运营中心在规划进 程中的支持，而不是规划的同意 者 战略规划必需以严谨的市场及竞 争情势剖析为基础 战略规划每年要停止审核及向前 滚动修正，以顺应市场变化的需 求
战略质询会
战略规划顺序流程
战略会议/质询 会
战略议题剖析及处置
公司总部初步构成/确 中心/业务部制定部 认战略方向及目的 门开展战略
质询/同意/发布战 略规划
质询会
公司最高 指导层
总部战略 规划部门
发现、关注新效果； 组织特别战略任务小 组深化调查或处置
重新评价 质询、构成 公司开展 初步战略方 雄图 向及目的
举例
1、经营式
2、战略 控制式
3、战略 建筑师式
4、金融控 股式
制定战略规划中的职责
在战略规划的末尾向各运营中心或业务单 元下达较明白的战略目的 每年的支出及利润增长率 市场份额 投资资本报答率利润空间 净现金流增长率
在战略规划的前期经过质询及审核，提出 修正要求并最终同意各运营中心和业务单 元的战略规划
业务群和业务 单元规划
• 主要是一个讨论进程，而非是一个文件传
达和批阅的进程
• 迫使业务担任人仔细思索他〔她〕所担任
的业务前景和竞争态势
• 把最高指导层的留意力集中到运营层面
• 为公司迎接应战和机遇做好预备
战略规划顺序的目的和原那么
目的 制定公司以及各商品/运营中心未来三年的战略展开目的，包括在哪些市场及如何中止竞争，以及量化的财 务目的及资源需求预测 公司指点经过对各商品/运营中心战略规划的严峻质询，指点商品/运营中心的战略展开方向
3. 买家
5. 决议行业外部竞争水平的主要 要素
6. 行业增长速度 7. 固定本钱/附加价值 8. 才干应用率 9. 产品差异水平 10. 品牌认知度 11. 转换本钱 12. 市场份额的集中与平衡 13. 信息复杂度 14. 竞争者的背景 15. 参与本钱
4. 替代产品
4. 决议替代要挟性的主要要素 5. 替代品的价钱 6. 转换本钱 7. 买家对替代品的接受水平
对付要挟
时机/应战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将
如何变化 形成行业剧变额潜在契机
有那些？ 竞争对手将有什么举动？
优势/弱点
发扬优势
公司靠什么资产/才 干来坚持与增强目 才干评 价和竞争剖析
化工公司
应用时机
补偿弱点
从各种外部要素中找 出潜在的时机于应战