20090925云峰房产事业部技术管理建设思路

云峰房产事业部技术管理建设思路
【前言】作为云峰集团重要产业的房地产业，经历了无数的风雨和挑战，如今日趋成熟，已具备了快速发展的潜质，在迎接云峰大发展之际，结合云峰整体战略，房产事业部也制订了相应的三年战略规划，要求在现有经营目标的基础上实现每年80%的增长。

作为实现房产事业部三年发展战略的其中一个重要举措，建立具有一定先进性的技术管理架构成为目前技术管理工作一个长期而艰巨的任务。

说长期是因为一个新的组织架构从设计到磨合、调整再到一定周期内的有效运转，是一个循序渐进的过程，无法一蹴而就，而且现有人员对新的体系从认识到接受也需要一定的时间。

说艰巨，是因为目前云峰技术管理的模式已经成型，明显有技术管理内化在工程管理内的特征，形成“局部指挥整体”的局面。

而且采用单项目独立运作的多项目开发模式，资源没有有效整合，项目之间的资源占有也存在较大区别，肥瘦不均，这除了项目规模造成的直接影响之外，也是由于没有对项目的资源进行整合统一管理的结果。

在一个已经稳定的管理体系内重新构建一个新的管理体系，由于涉及到管理内容重新分配的问题，也无可避免的涉及到权力的重新分配，这无论从心理上还是实际行为上，都会存在很强的抗性，也使得这项工作的开展比在一个全新的事业部要更加困难，需要对这个过程精心设计，方能保证其顺利实现。

但我相信，只要是出于公心，总会获得理解，只要有成效，总会获得接受。

【技术在地产中的价值】
首先谈一下我对房地产价值所在的一些理解。

所有的房地产公司是以盈利为目的的，而盈利的手段各有不同，比如绿地的盈利手段是通过现金快速流转，提高资金周转率进而增大营业额和利润的，而绿城则是降低资金周转速度，争取将每一次的资金周转都能实现利润最大化，而多元化经营中的房地产公司作为其产业链上的一个环节，是实现公司资本运作的一个手段而已，即使房产板块不盈利或低盈利，但能保证集团总体实现盈利目标就可以。

而现在房地产提供的产品也逐渐脱离了一般意义上的产品概念，由于涉及到银行信贷，具有了典型的金融衍生品特征，成为金融资本运作的一个工具。

而一切价值的真正实现是通过产品的交易来完成的，房地产提供的产品就是土地和房屋，所以土地和房屋成为了所有价值实现的载体。

而产品则是由技术来提供的，技术在房地产行业里存在于整个的开发过程中，是外在市场的物化过程，她通过产品的定位、设计、制作、改良、创新等一系列脑力劳动将虚化的市场价值物化在产品内并增值的过程，体现在对生产资料（土地）的虚拟加工（设计）和实际加工（建造）上。

技术的本质是无形劳动，属于创造性劳动，过程看不见摸不着，非专业人员所以很难评价其过程，大部分对技术的评价往往集中在技术的结果上。

这造成对技术优劣的评价往往是后知后觉的，而正是这种特性导致对技术作用的过程无法预知和直接过程体验，这种价值链上的空白点如果失控，其造成的损失无法估量，甚至决定一个公司的生死，所以对于产品的过程控制显得尤为重要。

实际上，作为一个价值转化的工具，如果房地产产品仅仅是为了实现一般价
值，提供一个交易载体，那么只要不是废品，这个载体本身的优劣是无所谓的，在这个意义上，它和股票没有任何区别，这也佐证了市场需求强烈的时候，无论什么样的产品都能卖出去，在这个状态下，如果房产开发只想获得行业平均利润或更低，那么对于产品的过程控制就可有可无，因为技术本身的行业规范的自控足以提供这样一个满足基本使用要求的产品来进入市场交易，这个时候技术本身是没有增加价值的，因为他提供的这样一个基本产品（符合规范的产品）对等于他的脑力劳动的付出，是在按规律转化价值，没有创造出新的价值，因为不需要创造价值。

如果过程中没有创造新的价值，也就不会为开发增加超额利润。

基于以上分析，技术真正的价值在于转化价值的过程中，一要提高转化效率，二要进行创造性思维劳动，提供有效附加价值。

前者保证行业平均利润，后者则撬动了超额利润，前者是基础。

【附加价值撬动超额利润是通过技术的创造性劳动提供超额价值——即附加值，再通过市场平台经过包装推广将这些附加值进行杠杆交易，实现更多溢价从而撬动更多超额利润，所以附加值必须要以市场为导向，保证有效性，并且需要市场和营销来最终实现价值】。

【技术管理在地产中的价值】
理论上讲，技术价值应该由拥有技术的资源方提供，但是中国的行业分工和教育体系设置不合理，以解决就业为目的，大部分的资源方仅仅是转化价值甚至是低效率高浪费的转化价值，更不用谈提供超额价值了，这是建设领域的现状，即使有部分从业者具备这种素质也由于量太少，技术思维模式下的知识结构也无法满足房产开发要求而没有更多作为，最终归于大众。

正是在这个情况下，技术管理才走进了房产开发管理链上，其目的是通过他们对于技术资源团队的过程管理和控制，在房产开发战略方向指导下，保证产品价值转化的高效率低浪费，同时在市场导向下提供尽量多的有效超额价值。

技术管理与管理技术存在根本的不同，前者的对象是人和资源，而后者则是具体的问题和事物。

技术管理是通过对人和资源的管理来实现对具体的问题和事物的管理，所以后者仅仅是其管理内容的一个延伸，而非管理的本质。

【技术管理团队的核心价值观和组织原则】
技术管理的价值决定了所有技术管理团队的核心价值观：成为最具市场价值团队。

在这种核心价值观下的组织原则是：只做价值链上价值最大的工作，只设最有价值岗位。

【云峰房产事业部技术管理思路】
目前的事业部现状
企业要想做大做出特色，必须要有自己明确的定位和优势；企业的产品和服
务要想在市场占有优势，就要具备同类产品无法企及、无法效仿的特点。

这种特点，最终将企业的特色能力，与客户最看重的有效价值完美地融合在一起。

虽然云峰房地产开发在集团是利润贡献最大的产业，但是由于不是主业，并没有得到更多资金支持，如何在有限资金下进行杠杆运作，做大做强是比较现实的问题。

同时面临事业部大发展之机，到底是按照绿地模式进行公司运作和发展，还是另辟蹊径，吸收绿地精髓，去粗存精走有云峰特色的开发模式也是很难取舍的事情。

但无论那条路，行业的发展已经证明如果不走专业化管理之路，提高效率，最终会被市场边缘化。

成立技术管理条线的目的
对接绿地技术条线，获得绿地技术资源。

结合发展规划，对内资源整合，不断提升管理能级，提高生产效率，降低无效和低效成本、保证产品品质，提高盈利能力。

走专业化管理之路，提高专业管理人员的执行能力和执行力，提升决策力。

在专业技术管理上相对竞争对手保持一定的先进性
为实现企业发展规划保驾护航，最终实现具有云峰特色的技术管理体系，首先真正成为绿地集团内部受尊重的事业部，再成为行业内受关注和尊重的企业。

实现目标的步骤
同步开始，分期选择重点。

第一步标准是重点，第二部计划是重点，第三步流程是重点，第四步制度是重点。

配合三年规划进行，分为短期、中期、中长期和长期三个阶段。

第一个阶段为6个月，第二个阶段是1年，第三个阶段是2年，第四个阶段是2年以上。

第一个阶段：设计架构模式，探索多项目运作管理中的授权和监控界面划分，初步设定总部与分部之间的关系，并在集团内部相关部门进行征询。

该周期重点是各种基础技术标准及其基础工作框架的制定。

第二个阶段：按照设定的模式结合第一个周期的反馈情况，进行相应调整，并进行统一管理的初步尝试，建立信息平台，及时获得一线各种综合信息，为事业部层面决策提供依据。

该周期重点是计划管理平台的搭建，同时完善各种标准。

第三个周期：结合第二周期实施的反馈进行工作梳理和调整，调整架构模式，设定岗位职责，初步形成统一、标准的管理模式，保证事业部运作一盘棋。

该周期重点是流程的设计，同时进行标准、计划管理的完善。

第四个周期：结合第三个周期的运作反馈，对所有相关信息进行梳理并重新调整技术管理体系，整个云峰技术管理条线正式运行，并不断优化调整，重点是制度的完善，同时进行标准、计划、流程的再完善。

最终形成可自我调整、完善的技术管理系统，将日常基本的管理活动制度化和流程化，解放生产力，从事更多具有创造性的管理活动。

实现目标的措施
云峰事业部的技术管理现状是多项目多地域管理，为了保证效率，要求既要有统一的标准，又要有执行中的灵活性，所以必须进行分权，但同时必须进行监控。

分权实现的途径是制度和流程，监控的实现途径则是计划和标准。

这些事业部都已经存在了，只不过不成系统，需要有一个组织来进行系统化和标准化并不断反馈更新。

同时需要团队所有成员转变观念，对技术管理的本质进行重新认识，给予技术管理更多的支持，拓宽技术管理的范围，提升技术管理的地位，形成对技术尊重、宽容而不迁就、纵容的技术文化氛围。

这个过程将是非常漫长的，也需要技术团队的成绩来证明自己。

成立顾问团队，由事业部总经理指定，各项目出一名资深人员参与，形成传帮带的局势，有助于在云峰特定文化下进行快速推进该项建设。

实现目标的原则
循序渐进，当先锋不当先烈，以云峰特色文化为基础，不能简单的拿来主义。

公心、公平、公正、公开
实施的组织条件
第一周期
以事业部组织结构组建为主，采用极简式组织模式，只做最有价值的事情为主，那么这个周期什么是最有价值的事情呢？那就是建立标准，标准是什么？就是好机制或者好方法的沉淀，包含流程标准化和文件标准化。

包括设计标准、成本标准、工程标准，实际上也是事业部经验的沉淀和提炼，同时借鉴其他公司先进的管理经验。

除了按照事业部已经形成的工作习惯进行日常事务的运作外，尚需要进行标准框架制定、信息资料收集、标准制作，征询反馈这些基础研发工作。

这个阶段可以充分利用绿地集团现有成果，不需要闭门造车，最大限度缩短这个周期。

但是所有的工作都需要人来实现，按照事业部目前组织架构和人员基础情况，个人认为急需要增补以下人员（仅适用于这个阶段，组织架构的发展路径我将在后续的《云峰房产事业部技术管理策划书》中给与明确的设计和说明）：
设计部经理1名：主要职责是负责编制《设计管理标准文件建设策划书》并实施，同时对接项目的设计技术管理，负责上海市内项目的全程设计管理，协助上海市外项目进行前期设计管理和后期实施监督。

今后的培养发展方向有两个，一个是发展较大的区外项目技术总监，一个是事业部技术管理负责人。

要求具有一级注册建筑师资格，在综合甲级设计院或大型设计公司工作4年以上，在大型房地产从事管理工作2年以上，目前这种人才的薪水大概为20-40万税前不等。

总工程师1名：主要职责是编制《工程管理标准文件建设策划书》，同时对
接项目的工程技术管理，负责上海市内项目的全程工程管理，协助上海市外项目的工程管理。

今后的培养发展方向与设计部经理相同，一个是发展较大的区外项目技术总监，一个是事业部技术管理负责人。

要求具有一级注册结构师资格，在综合甲级设计院或大型设计公司工作4年以上，在大型房地产从事现场管理工作2年以上，目前这种人才的薪水大概为15-25万税前不等。

成本部经理1名：主要职责是编制《成本管理标准文件建设策划书》，同时对接项目的成本管理，负责上海市内项目的全程成本管理，协助上海市外项目的成本管理。

今后的培养发展方向也有两个，一个是发展较大的区外项目成本总监，一个是事业部成本管理负责人。

要求具有造价师资格，在综合甲级设计院或大型设计公司工作3年以上，在大型房地产从事成本管理工作2年以上，目前这种人才的薪水大概为10-20万税前不等。

合约部经理1名：主要职责是编制《合约采购管理标准文件建设策划书》，同时对接项目的合约采购管理，负责上海市内项目的全程合约采购管理，协助上海市外项目的合约采购管理。

今后的培养发展方向也有两个，一个是发展较大的区外项目合约采购部经理，一个是事业部合约控购负责人。

目前这种人才的薪水大概为10-20万税后不等。

（事业部已有，其目前工作量可与成本部经理合并，但是需要其具有专业背景）。

第二周期
以事业部组织结构组建与事业部组织结构调整互动为主，完成条线对接，这个时候事业部规模也相应扩大，也采用极简式组织模式，只做最有价值的事情为主，那么这个周期什么是最有价值的事情呢？那就是建立计划管理，收集项目开发信息，评价计划执行，及时预警，保证事业部经营目标的实现。

在以上人员安排下，进行相应组织调整
第三周期
详见后续的《云峰房产事业部技术管理策划书》，按照需要进行组织调整。

第四周期
详见后续的《云峰房产事业部技术管理策划书》，按照需要进行组织调整。

以上是我对于云峰房产事业部的一些粗浅的看法和想法，有许多不对和不当之处，请领导包涵，也是想与领导碰一下思路，以方便今后工作的顺利开展。

陈克明
2009年9月25日。