转变管理的重要性与基本理念1

虚拟组织
推动企业转变的动力因素
兼并和收购
电子商务
互联网
“ 信息高速公 路
私有化
ERP 外包 全球化
流程重组 电子商务 结构精简
转变管理的具体形式
业务转型 成本管理 战略采购
一般成功 4% 非常成功 9%
尚未产生结果 27%
27% 不是很成功 33% 不确定
没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更 受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持 者总是比较温和的。
所在部门无关，缺乏对项目的拥有感和责任感 旧的企业文化对新的管理理念和技术的引入产生一定阻碍 苏州供电人员众多，并且分散较广，难以组织大面积培训以及其他活动
埃森哲咨询的经验
“除非被激励，人们是不会自动改变的，在企业变革中的最大挑战是如 何激励人们停止使用他们坚信是起作用的做法而去尝试一种新的做法”
改革
焦虑
怀疑
抵制 迷惑
•消极行为
• 员工可能不清楚未来的方向 • 缺勤率、迟到率,出错率提高 • 多种形式的抵制行为 • 事情的轻重缓急被混淆 • 信息被错误地理解/交流；谣言增加
•积极行为
• 意见与建议增加 • 对机会与可能性的认同感增加 • 更愿意尝试新事务（如技术、角色，责任） • 学习新技能
计划目标 行为的转变 组织/利益相关者信心
部门领导
• 在各个层次参与组织 改变
• 在日常工作中率先示 范
• 促使转变发生 • 依赖部门内的资源
变革项目怎样获得成功？－实现预期的行为
管理变革团队
• 坚持沟通和利用 信息分享媒介
• 跨部门协调
决策者
• 决策者支持转变并且显 示强有力的支持
• 将转变视为个人职责
• 持续的监督
• 培训期间的员工调 查
利益相关者信心
• 利益相关者/管理 层
• 持续地参与反馈
可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一 定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反 应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地 控制管理而实现的。
持续发展
不了解情况 盲目乐观
漠视 抵触
反感
主动完成
了解现状 乐观 接受
马基雅维里
“The only person who likes change is a wet baby”
没有谁喜欢改变，如果有，也就是尿湿了的小孩。
阻力的来源：
不明白是什么业务问题需要由业务流程重组(BPR)来解决 不相信自己的工作可以变得容易 不具备在新环境下工作的技能 担心自己的工作会被取代 害怕看起来很笨 对变化的恐惧 以前曾有过不成功的变革项目实施
转变管理架构和工具
V
转变准备度调查报告
VI
转变管理工作计划
成功的组织通过确保八个转变的关键要素来实施转变，这些要素组合在一起 可以为变革计划提供坚实的基础，并且保证在实施过程中，企业面对的所有 变革关键问题得到很好的管理。
现状评估
个人和团 队能力
转变体系 和架构
未来目标

绩效管理
企业
领导能力
文化
和支持
重大转变
转变的准备程度
• 利益相关人的支持 • 管理层的一致性 • 对转变的认同程度 • 转变的历史 • 文化转变的需求程度 • 转变所需的资源 • 现有的转变的主动性
变革项目相关要素和影响范围：
变革要素 实现预期行为
推动关键成功要素
评估转变成果
苏州供电如何实现持续转变
影响范围
部门领导 管理变革团队 决策人 相关员工 视为己任 一致性 沟通 信息透明性
针对BPR项目的实施
不愿意 不能够 不知道 阻力金字塔
思想观念抵制 现存体制的限制
缺乏使命感 缺乏领导层的支持
不现实的期望 缺乏优秀的团队组织
人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限
20%
40%
60%
主要的阻碍因素
80% 100%
苏州供电实施业务流程优化设计可能面临的阻碍因素
苏州供电公司实施业务流程优化设计项目时，主要面临的人员阻碍因素大致会有 ： 员工对变革的最终愿景以及变革对自身产生的影响不了解，因而产生迷惘、抵触、抗拒的情绪 员工当前具备的素质和能力与实施变革后有效工作所需具备的素质和能力不相符合 管理层现有的领导能力不能充分满足新的工作环境的需求 员工对项目的参与不积极，表示支持却很少付诸行动。认为项目是项目组的事情，与自己或者自己
目录
I
转变管理的重要性
II
转变管理的基本理念
III
转变管理帮助企业成功变革的主要方法
IV
转变管理架构和工具
V
转变准备度调查报告
VI
转变管理工作计划
组织转变： 组织转变是指企业为了实现 组织的业务愿景和战略而在 组织结构、业务流程、系统 和技术等方面所需实现的转 变。
个人转变：
个人转变是指个人为了适应新环境而 经历的心理过程。个人转变需要特别 的计划和安排来保证个人转变与组织 转变的一致，放下思想包袱，支持组 织转变。
实施和监督
• 绩效评估架构 • 实施时机 • 持续的评估和反馈
持续沟通
• 沟通计划 • 项目网站知识库 • 持续发布变革项目信息 • 定期的会议
管理变革项目的方法
管理利益相关者
• 确定内部和外部的利益相关 者
• 利益相关者分析
评估转变 准备度
• 员工转变准备度调查 • 转变环境分析 • 回顾变革历史 • 评估变革的支持度 • 确认管理变革团队的核心
• 管理转变团队积极向决 策者提供建议
• 决策者参与转变过程
• 协调各部门资源参与项 目工作和转变管理
变革项目怎样获得成功？－驱动关键成功要素 . . .
视为己任
• 对执行项目的 支持
• 各个部门的参 与
• 部门资源的利 用
持续性
• 跨功能部门的定期 回顾
• 项目信息定期收集 方法
• 统一的转变准备度 评估
创造力 焦虑
改革
抵制
迷惑
•怀疑
主要对策
• 提供指导和方向，领导的支持随处可见 • 制定与工作变化相应的行为计划 • 鼓励员工参与变革过程的每一阶段 • 经常性地了解员工关心的问题与期望，给予积极的反馈 • 通力合作，建立工作小组之间的桥梁 • 对于暂时持抵制态度的员工，允许其回避 • 向人力资源部寻求建议或帮助
“管理转变的过程可能是顾问所面临的最大的挑战… 使得转变发生是我 们的客户投入越来越多的时间和金钱与我们一起工作的原因，因此，转 变是我们真正的工作重点”
“成功… 来自于高层管理有效的沟通和全员参与，这样每个人都清楚什 么事情正在发生… 我们发现对于我们正在致力于哪些问题的开诚布公的 沟通是取得成功的至关重要的条件”
不确定
兴奋
迷惑 保守
受挫
责备 否定
主要对策
• • • • • • • • •
将信息通知员工 解释期望目标 以尊重的态度对待过去 能够预期并接受员工心理变化 公开地承认并理解员工心理 不要试图说服员工不产生情绪 沟通再沟通 使员工感受到领导层的支持 提供实际帮助脱离困惑
员工常见的心理反应
不确定
创造力
“当你想领跑时却发现无人与你并驾齐驱是可怕的”
–Franklin D. Roosevelt
Q-4
转变的 需要
清晰的 愿景共识
管理层的支 持和行动
员工参与
相应的组织架 构和工作流程
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向 没有带头人 没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果
持久的转变
目录
I
转变管理的重要性
寻求退路
了解现状 悲观
体会理解 产生希望
尝试
绝望
企业文化协调和领导支持将贯串整个转变过程
通过有效的交 流和沟通使A
最小化
D C
使A最小化:初试尝试适应 的业绩下降时期
A
设计完善的转 使B最小化:最初阶段的业
业 绩
变架构，建立 绩效管理体系 使C/D最大化
绩下降程度 使C最大化:实施之后业绩
B
上升高度
• 发展领导能力：建立适应企业持续发展并支持咨询项 目业务能力实施的管理风格和行为 • 发展个人和团队能力：采取有计划有步骤的措施，推 动员工素质的提高以适应实施后所产生的对个人和团队 能力新的要求 • 企业文化：在制定转变计划和沟通计划的时候，考虑 苏州供电的企业文化和工作习惯
推动组织的转变的手段
实施开始
提高个人和团队能 力使B最小化
使D最大化:业绩的持续提 供
时间
不确定
结束旧模式
怀疑
探索新模式
认同
积极反应 消极反应
开始实行新模式
员工通常的心理反应
不确定
兴奋
迷惑 保守
受挫
责备 否定
不确定
兴奋
迷惑 保守
受挫
责备 否定
员工通常的行为反应
• 缺勤率提高 • 公开或私下回避变革 • 降低对集体活动的参与感 • 公开或私下的抱怨 • 行业诉讼，怠工或进攻性行为 • 生产出现波动 • 生活习惯受到影响 • 员工的质疑增加 • 更迫切了解各类消息和信息
II
转变管理的基本理念
III
转变管理帮助企业成功变革的主要方法
IV
转变管理架构和工具
V
转变准备度调查报告
VI
转变管理工作计划
转变管理应遵循的原则
1、转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来 2、建立转变的能力是战略性发展的需要 3、建立转变的能力是一个渐进的过程 4、有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视 5、转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变 6、行为的转变是对预期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因素 7、对转变的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对转变结果的预测 8、转变的策略是需要因地制宜的
交流沟通
确定现状和目标
• 目前状况：准确理解目前管理和人员状况与苏州供电业务流程优化设计项目要求 的差距
• 未来目标：建立明确的转变目标，通过业务流程优化设计项目和业务能力实施提 升公司整体管理水平
通过培训使领导和员工掌握项目所
培 训：
需的知识、技能和方法，并取得企 业各个管理层对项目的支持
推动人员的转变的手段
成员
转变计划
• 详细的转变实施计划 • 管理变革团队培训 • 进行转变战略研讨会
很小的改变
中等改变
显著的改变
没有改变
改变的幅度
• 利益相关者的数量 • 关键能力的影响 • 实施转变的时间表 • 受转变影响的人数 • 行为变化的程度 • 对流程、技术和技能的并行影响的数量 • 跨部门的协作和参与程度
主要对策
• 鼓励高级管理者与员工交流宗旨/战略 • 同员工一起制定他们的工作目标 • 设计快速成功的机会(Quick Win) • 对个人或小组进行新的价值观，技能与行为的培训 • 实施转变时，公开通知个人与团体 • 指导转变过程并进一步激发员工对变革的热情
认同
成就感 高昂的士气
积极学习
放松自己 不确定感 矛盾情绪
• 标准的绩效考评构 架
沟通
• 管理变革团队 • 组织的沟通计划 • 利益相关者沟通计
划 • 变革项目网站/知
识库 • 项目例会
透明性
• 公布项目目标 • 公布项目方法 • 详述工作计划 • 实时沟通
计划目标
• 与绩效考核连结
• 不间断的评估和反 馈
• 致力于业务的效率 的提高
行为的改变
• 组织转变准备度现 状评估
• 建立转变架构：建立稳定的转变管理团队,并赋 予职责来配合转变管理工作
• 交流与沟通：在公司领导、项目组和以及员工之 间，建立畅通的双向沟通渠道，在公司范围内有 效传递项目信息
• 项目绩效评估：通过针对项目的绩效考核，提升 员工对管理变革项目的参与程度和热情，确保时 间、人力资源和其他资源的保障
员工通常的心理反应
不确定
怀疑
认同
成就感 高昂的士气
积极学习
放松自己 不确定感 矛盾情绪
员工通常的积极行为反应
• 团队工作与合作增加 • 员工集中精力，效率提高 • 投入与创造性建议增加 • 学习增加，技能提高 • 对变革持积极态度甚至感到兴奋
认同
成就感 高昂的士气
积极学习
放松自己 不确定感 矛盾情绪
目录
I
转变管理的重要性
II
转变管理的基本理念
III
转变管理帮助企业成功变革的主要方法
IV
转变管理架构和工具
V
转变准备度调查报告
VI
转变管理工作计划
目录
I
转变管理的重要性
II
转变管理的基本理念
III
转变管理帮助企业成功变革的主要方法
IV
转变管理架构和工具
V
转变准备度调查报告
VI
转变管理工作计划
“知识经济”
• 实际上，70%的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素
通过成功的转变管理，企业和员工 个人的转变都能够得到最佳优化
成果
企业 战略
报酬
评估
技术流程
工作 企业结构
投入 接受
评价
员工个人
认识
理解
尝试/测试
目录
I
转变管理的重要性
II
转变管理的基本理念
III
转变管理帮助企业成功变革的主要方法
IV
不确定
结束旧模式
探索新模式
怀疑
认同
开始实施新模式
员工的转变 - 总结
移 动组织 的冰山
如 果 只 移 动 冰山的 顶部
改革之风
流程
组织架构 系统
战略
价值观
领导 态度
技能 行为
文化
支持改革的行为
流程
组织架构 系统
战略
价值观
领导 态度
技能 行为
文化
我们发现:
如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了
• 按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大的障碍是没有正确地估价人的因素