制造业成本管控框架

制造业成本管控框架
制造业成本管控框架
一：整体成本管控意识
一个企业要建立体系化的成本管控，首先要意识要进行转变，建立整体战略成本管控意识，通俗点说就是全员成本管控意识。

这句话大家都知道都明白，但是企业很少能做到。

都认为成本管控那就是财务部门的事情嘛，你财务部去管控呗，该上管控系统上系统，该出制度出制度。

但是如果全公司只有财务部一个部门具备整体成本管控意识，那么企业压根搞不起体系化的成本管控。

1.1：公司建立健全成本管理组织保障机制，明确“一把手”为本单位成本管理工作的第一责任人，确定从工厂、部门、车间、班组到岗位的多层级成本管理责任机构及其职责权限。

建立健全各项管理制度流程，梳理影响企业发展的关键成本要素，持续完善覆盖全面、层次清晰、职责明确、运行高效的成本管理体系。

在管理体系中，从生产、研发、财务、采购四方面进行成本的管理，提出降本增效的目标。

1.2 ：全员成本管控意识，不只是宣传上，也不是考核个数据。

需要全程参与。

我们知道很多公司的成本管理整体上停留在公司层面，有的公司虽然考核到车间，但各车间也仅停留在考核指标上，对成本事前、事中和事后的管理，参与度不多或基本未参与。

需要对车间主任、班组进行成本管理方面的培训，加强其对成本的进一认识，提高其参与管理的意识和自觉性。

1.3 ：各部门为部门利益最大化的成本管控意识，未站在公司整理利益角度。

很多时候我们发现企业对各部门的KPI考核，各部门数据都非常漂亮，按照KPI各项指标数据都是符合且优秀的。

但是在公司整体层面数据却很难看，这是财务做账做错了吗？还是财务专业水平太差？其实原因是各部门只是为了KPI数据而数据，压根不是站在整体考虑，当然你也可以说KPI考核的时候制定标准就有问题，但是很多时候你要知道，如果只是数据符合，大家有很多办法达到。

二：成本核算
成本核算是成本管控的一个环节，但是本篇不重点谈这个部分，具体可见本人会计核算系列文章《会计小明的故事-小明学成本》--会计小明的故事33-影响成本核算的ERP系统常见错误，会计小明的故事35—成本核算与物料的管控，会计小明的故事32-成本核算与应付账款，会计小明的故事31-成本核算之存货管理。

这里提一下，成本核算很多企业存在的问题大概有三类，一是ERP 系统核算未与实际生产业务完成贴合，二是核算的基础数据不精确，三是缺乏对成本的过程监控，只是事后核算，也就是数据和单据的核算，未对实际业务有深入了解，对实际生产指导的及时性差，滞后。

三：成本分析
对于成本分析，我们有太多的方法了，市面上也有很多财务分析课程。

但是我们要知道，分析只是技术，分析的目的发现问题，解决问题，改善企业管理，提高生产效率，管理运用，最终创造价值。

所以如果一个财务人员只是把分析学技术学到家了，这只是基础的一步，后面需要建议以财务牵头，各部门参与的分析体系，然后围绕分析结果，各部门又要去追踪问题背后的原因，并提出改善行动方案。

3.1：以财务牵头，各部门参与的分析模式
由财务部牵头组织，其它部门配合开展公司月度生产经营绩效评价分析工作，从产、供、销、成本费用、内外部环境、产品、原材料市场行情、对公司生产经营进行全面分析评价，分析重点提示经营过程出现或面临的问题，通过同比数据、环比数据的对比分析帮助各部门发现生产过程的亮点与不足，为后续生产经营确定导向。

以财务数据来指导公司的各项经济活动，发挥了财务管理指导作用，进而推动公司全面成本管控水平提升。

3.2：财务成本分析方向
成本分析方向以下面这个表格举例说明，每个企业可以根据自身业务特点制定具体分析办法。

备注1：重点放在产量完成情况、成本定额超标的原因；每月对产品成本分析，包同比分析、与对标企业的分析，找出成本消耗中存在的问题，并提出对应的改进措施，包括制度完善、流程改进、考核改进。

备注2：主要分析方法介绍
3.3：各部门分析框架
关于成本控制与考核，一些企业有设置KPI考核指标，但是有的时候发现各部门KPI指标挺好看的，但是整体看财务数据却一团糟。

是财务算错账了？还是什么问题？考核需要达到特定目的，那就需要有针对性，有目标性，有行动性，否则各种部门未在整体战略层面的管控和考核，很可能落入考核的误区。

4.1 ：建立健全成本管理组织保障机制，持续完善成本管理体系，以下用一个图表举例说明，具体每个企业可以根据自身业务进行规划与设置。

4.2 ：以全面预算管理为基础，落实管理责任
以全面预算管理为基础，落实全员参与、全过程、全方位监控的预算管理原则，以市场为导向，以利润为目标，以落实责任成本为要求，通过市场价格倒逼目标成本；
建立产品成本控制与工资绩效挂钩的制度，人力资源部门每月依据财务部门提供的产量、成本消耗、质量等指标，进行人工工资绩效考核，核定分厂、车间、班组的工资。

生产系统推行经济责任制考核制度，将成本管理相关的要素落实
分解到车间、班组，将产量、质量、消耗、能耗、维修费用和原材料替代等进行细化。

调动车间员工的积极性、主动性和创造性，考核纳入相关指标中。

4.3：重点部门制定成本管控行动方案（以生产车间举例说明）
细化生产责任目标，确定单耗、能耗降低指标，利用精益管理工具，扩大成本降低的空间。

对生产责任和具体细节要求进行细化，加大生产考核力度，确定具体品种的单耗和能耗指标、单吨生产人工成本指标，充分利用精益生产宣贯等工作，提升精益生产在生产单元内扩大成本降低的空间。

具体方案如下：
A:工艺和操作方面，对生产工艺和操作细节进行研究，降低单耗、直接人工成本等指标；B: 生产现场管理方面，加强生产消耗和现场管理考核；加大现场管理力度，降低返工和不合格量；C: 加强生产排班的合理性，对于平时加班和周末加班根据订单合理安排，对于不同产线订单合理安排生产人员转线，对外部劳务用工制度修订，降低劳务用工成本，对劳务工进行培训，提高熟练程度。

D：加强对机器设备的操作培训和操作流程改善工作。

E：加强对生产车间5S管理，对于阻碍生产车间效率的环境进行改善。