S管理体系PPT课件

清楚平衡计分卡的原理后，建立各项绩效指标，也相对容易，也不感觉有多大困难，但在实际操作中就
并非如此，它的“平衡”原理是非常的深奥。最伤脑筋的是具体的绩效指标的确立和计分方法，在确立好
的绩效目标下，究竟选择什么样的绩效指标，是否具有代表性？这些指标是否能够量化？以及如何去量化？ 什么样的状态算80分，怎么算100分，分数是否合理，与之参照的数据是跟经验数据比、预算比，还是跟 去年同期数据比？这些都是需要仔细斟酌的事情。例如在降低营运成本目标下其中一个绩效指标--吨水泥 电耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产量不同，有高有低，从33.14度到40度都有，问题出来了，就粉磨 综合电耗指标而言，如何确立这100分，50分又该是多少？于是我们选择了前年运行最好的一个月为最佳 状态, 是水泥产量最高的一个月，其电耗最低33.14度/吨，如果都象这个月的电耗指标这么低，在现有的工 艺条件下已经发挥了极致，我们把这个最佳状态定为100分，依据历年波动幅度，每升高10%,降10分。还
6S评价体系与综合计分卡(Balanced Scorecard)
综合记分卡（BSC）也称平衡计分卡，是近年来较流行且较有代表性的一套绩效评价方法。它着眼于企业长远的 发展战略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。具体讲就是从这四 个方面着手：财务（EVA、ROE等）、顾客（如何增加能给公司带来真正收益的顾客、提高顾客的满意度和忠诚 度）、学习（学习能力、产品创新能力等）和过程（内部管理、控制）。根据这四个方面的要求，确定具体要 做的事，定出很细的计划，也就是把行动方案变成评价指标，这种评价指标应该是定性定量的财务及非财务的 包含各个方面的指标。根据发展的战略，不一定只看重财务的指标，比如公司为了占领市场而进行兼并收购， 我们就会从收购什么对象、收购代价是什么、PE是什么样的等方面考虑，这些目标都可以转换成评价的指标，
这些指标可以细化到每道工序、每个人，而这些指标才是整个评价体系中最重要的。
6S评价体系与综合计分卡(Balanced Scorecard)
华润集团6S评价体系就是以综合记分卡的评价理念为基础制定的，该体系不仅包括财务和预算指标，还包括了 内部经营情况、领导班子基本素质、基础管理水平、企业经营发展策略、长期发展能力和创新能力等方面的评 价指标，这些非财务指标实际上涵盖了综合记分卡客户、内部经营程序和学习成长能力三个方面的考核内容。 另外，针对集团业务多元化，涉及行业较多，每一个行业都有各自不同的特色，而且不同利润中心又有不同资 本结构等因素，集团6S评价体系中引入了经济附加值(EVA)的概念，便于评价比较各利润中心创造股东价值的大 小，这在实践中应该说是对综合记分卡理论的一个发展。
6S管理体系 ——从预算管理到战略管理
6S是什么 6S的运行 6S的发展与透视 6S带来的酸甜苦辣……
主讲：唐勇 李书文
讲义提纲
预算管理系统 1、6S的定义 2、6S的运行 3、6S的实施效果
发 展
战略管理系统 4、6S战略管理体系 5、6S的战略性思维 6、6S的酸甜苦辣
6S是什么
6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系 的简称，具体是指：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。6S管 理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督 实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计 理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经 营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、 人才激励机制不科学等问题。
6S管理体系的基本思路之二 ——利润中心管理报告体系
在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财 务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、 成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团 的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
三、主要业绩明细
备注：所有分析须细化到每个明细科目。
重庆分 行
6S管理体系的基本思路之三
——利润中心预算体系
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解， 最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从 背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正， 最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要， 如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安 排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。
6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润 中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐 一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自 身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
——利润中心评价体系
预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同， 度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项 下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做 到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是 定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其 前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定， 不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混 在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。
有建立人力资源管理体系绩效目标下的人均工资，多少能达到满意，恐怕多少也不会满足，分数如何定？
是多好还是少好？象这样需要斟酌的绩效指标还有很多，为了使计分更合理，有些与去年同期比，有些与
公司原有的考核方案指标比，在计算公式上以相对增减量百分数为计分额度，避免绝对值波动较大造成分 数的大起大落！
平衡计分卡在东莞华润水泥厂实施半年多来，以强有力地显现出它作为战略执行工作的重要作用。例如，我司发 电车间，2004年3月“降低单位可变成本”在平衡计分卡上反映“情况一般”，公司领导要求发电车间查找原因， 经仔细检查是“单位水泥电力成本”指标不合格，主管领导马上要求采取措施并在计分卡上做出简评。据此可以
明细科目
Байду номын сангаас
管理费用 明细科目
合计 其 他 经 营 收 入 /支 出 经营利润 非 经 营 性 收 入 /支 出 财务费用 利息收入 集团净利润
华润励致洋行家私（珠海）有限公司管理报告 （2004年7月）
一、公司简评 1、销售收入分析 2、费用分析 3、应收帐款分析 4、库存分析
二、市场分析（由总 经理汇报）
预算体系的在华润集团的运行实例
利润中心名称及代码 2004年 1月 1日 截 止 2004年 12月 31日
预算表
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合 计 去 年 1-9月 实 际 去 年 10-12月 预 计 合 计
总销售收入
明细科目
净销售收入 明细科目
衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。
今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且 不仅是集团推动，利润中心也主动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股权关系 并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是 一件易事。
6S是什么
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业 务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集 团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据 不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预 算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪 酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
利润中心编码体系在华润集团的运行
五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了6个体系即6S的管理框架。6S的系统化 构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的 利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。 1999年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在华润集团平
销售税 销售成本 明细科目
毛利 其他收入 明细科目
销售费用 明细科目
管理费用 明细科目
财务费用 明细科目
营业外收支 明细科目
应占联营公司溢利 除税前利润/亏损 所得税 除税后利润/亏损 少数股东权益 特殊项目收入 集团应占净利润 股息派发 集团应占净利润
备注：预算在每年的9月开始编制。
6S管理体系的基本思路之四
管理报告体系的在华润集团的运行实例
华润励致洋行家私（珠海）有限公司
业务状况报告（2004年7月）
重庆分行 2004-8-9
本月
本年累计
本月实际 本月预算 变化（%）上月实际 去年同月 变化（%）本年累计实际 本年累计预算 变化（%）去年累计实际 变化（%）
净销售收入
销售成本
明细科目
小计 毛利 毛利率 销售费用
平衡计分卡在东莞华润水泥厂
首先对公司做一个愿景描述，为了实现这个远景制定出公司的发展战略，在公司的发展战略框架下，通过 财务、客户、内部经营、学习与成长等四个角度对战略进行分解，形成若干绩效指标，每个绩效目标再化解 成可量化的绩效指标。这些绩效指标的分数经过层层加权汇总，最后得出整个公司的分数，从而直观地反映 出公司的总体绩效表现，及各个战略、绩效目标表现和完成情况。
利润中心编码体系在华润集团的运行
比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只 不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物业属下 管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超 市零售就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然更为扁平化； 还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要 做大量的分析研究工作，甚至还要加上“连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的深入。不过这并不表 明华润的经理人缺乏觉悟，而是在当时多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度 和运行模式无异于一场革命。