战略管理案例分析

二、定价："牺牲打"策略
1964年，柯达推出"立即自动"相机之后，定价相当低，最 低者13美元，8种机型中，有一半在50美元以下。更出人意料 的是：在柯达相机备受欢迎，销售直线上升之际，柯达公司宣 布："柯达相机，人人可以仿造。"柯达将10年的研究成果公之 于众，这种大将风度令人大惑不解。然而不久人们就明白了， 而且为柯达的精明所折服。原来，柯达早就考虑到了随着照相 机销量的增加，胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是在大 家争相生产"立即自动"相机之时，柯达已将生产能力重点放在 了胶卷的生产和冲印上。果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几 乎垄断了整个冲印市场。"迷你型"相机上市后，柯达又以同样 的方法，降低价格，使"人人都买得起"，结果柯达的胶卷、照 相机及相关器材的销量扶摇直上，尽管爱克发拼力使出密集式 供应的老方法，富士、樱花不借血本降价，但总敌不过柯达胶 卷的销售量。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的 意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议 很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情 离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找 董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
问题
乔森家具公司内部在战略管理上存在哪 些问题？请考虑： 1、战略制定的方式和过程； 2、战略的内容本身；
战略管理案例分析
战略管理过程
２
外部环境分析
机会Opportunities
１
威胁Threats
确定组
确织定当组前织 当命的目和前、使标战的目命和略使标、 战略 3
ＳＳＷＯＷＴＯＴ 分析 分析
内部条件分析
优势Strengths 劣势Weaknesses
湖南理工学院 邹云
4
制定 战略
７5
８6
实实施施 评评估估 பைடு நூலகம்战略略 结结果果
今年12月14日,公司又召开了每年一次的例 会,会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰
先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、 生产效率不高的问题,并对此进行了严厉的批评， 要求迅速扭转这种局面。与此同时,他还为公司 制定了今后五年的发展目标。具体包括：l、卧 室和会客室家具销售量增加20%；2、餐桌和儿 童家具销售量增长100%；3、总生产费用降低 10%；4、建立一条庭院金属桌椅生产线,争取五 年内达到年销售额500万美元。这些目标主要是 想增加公司收入,降低成本,获取更大的利润。
供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同
3、聚焦战略 Focus strategy — 在某个特定的
细分市场(segmentation)与对手竞争
案例一、乔森家具公司的战略
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的, 开始时主要经营卧室和会客室家具,取得了相当的成 功,随着规模的扩大,自70年代开始,公司又进一步经 营餐桌和儿童家具。到1985年,公司卧室家具方面的 销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿 童家具的经营方面一直不得法,面临着严重的困难。 乔森家具公司自创建之日起便规定,每年12月份召开 一次公司中、高层管理人员会议,研究讨论战略有关 的政策。1985年底,乔森退休,他的儿子约翰继承父业, 不断拓展卧室家具业务,扩大市场占有率,使得公司产 品深受顾客欢迎.
2、稳定 Stability 3、更新 Renewal
事业层竞争战略
Business (or Competitive) Strategies
1、成本领先战略 Cost leading / Low cost
strategy—成为行业的低成本生产者
2、差异化战略 Differentiation strategy —提
柯达创始人乔治·伊斯曼，第一次接触到照相机时就想：照 相机能不能做得小一些呢?摄影艺术能否弄得像“用铅笔写字那 么简单”? 伊斯曼通过坚持不懈的追求终于给感光业带来了一场 革命。1886年，小型、轻便，"人人都会用"的照相机诞生了， 伊斯曼为它起了一个字母不多，但读着响亮的名字："柯达"。 1888年，柯达打出了第一个广告，画面上一只手举着一架柯达 相机，旁边是伊斯曼写的承诺："你压下按纽，其余由我负责。" 柯达上市，一举获得成功。
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内、外部环境综合分析工具SWOT
组织战略的层次
1、公司层战略 Corporate Strategies 2、(事业层)竞争战略 Business (or
Competitive) Strategies 3、职能层次战略 Functional Strategies
公司层战略
Corporate Strategies
1、成长 Growth
(1)\集中方式 centralization (2)\纵向一体化 (3)\横向一体化 Horizontal integration (4)\多元化 (相关多元化 related diversification 和非相关多元化 unrelated diversification)
可能存在的主要问题：
1、作为战略研究探讨会，应该把困难和问题作为课题来探讨和 研究，而不是严厉批评； 2、董事长直接提出了发展目标，违背了会议的功能——研究探 讨； 3、卧室和会客室家具经营近10年了销售量只不过是翻两倍，而 目前面临严重困难的业务要求要求增加100%，目前发展良好的 业务在五年内却只需增长的20%，有多大的把握？ 4、既然要增加销售额，并且要求不低的话，最多只能减少单位 成本，而不可能做到降低 “总生产费用” 。这样的战略目标无 法落实。 5、生产线尚未建成，就定具体年目标，有点让人摸不着头脑。 6、董事长没有有效地和管理层有效的沟通，对管理层的感觉到 莫名其妙，心里不快，但是又不好直接抵触。这样的情况对企 业凝集力和士气会有负面的影响。
案例二：柯达的经营战略
一、产品：“人人都会用”
1877年，照相机被发明出来。但照相设备极为庞杂，包括 一个黑色的大帐篷，一个水箱，一个装着厚厚的玻璃感光板的 容器……带它出去旅行就像带着一座实验室，必须单雇一匹马 驮着才行。这还算简单，复杂的是操作，没有专门的知识和技 术，谁也无法驾驭这个庞然大物。
但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年， 了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰 开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来， 他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努 力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高 公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营， 改善公司的绩效。