【项目管理知识】信息化项目中的风险管理

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信息化项目管控

信息化项目管控是确保信息化项目成功实施的关键。以下是一些管控方面的建议：

1. 明确项目目标和范围：在项目开始前，明确项目的目标、范围和关键里程碑，确保项目团队和相关方对项目的期望达成一致。

2. 建立有效的沟通机制：建立项目团队、利益相关者和供应商之间的沟通渠道，确保信息流通顺畅，及时解决问题和协调工作。

3. 制定项目计划：制定详细的项目计划，包括任务分解、进度安排、资源分配等，确保项目按计划推进。

4. 进行风险管理：识别项目实施过程中的风险，并制定相应的风险管理策略，以降低风险对项目的影响。

5. 监控项目进度：定期监控项目进度，对比实际进度与计划进度的差异，及时采取纠正措施，确保项目按时完成。

6. 确保质量管理：实施质量管理流程，对项目的各个阶段进行质量检查，确保项目交付物满足质量标准。

7. 管理变更：对项目变更进行有效管理，确保变更经过审批，并对变更的影响进行评估和控制。

8. 团队管理：建立高效的团队协作机制，激发团队成员的积极性和创造力，提高项目实施效率。

通过以上方面的有效管控，可以提高信息化项目的成功率，实现项目的预期目标。

信息化项目的风险及其控制

2．强有力的工程团队
企业信息化绝对不能单纯依靠IT部门，应成立工程指导小组、工程施行小组和工程关键用户三级工程组织。尤其是工程施行小组成员应业务经历丰富、IT素质高、富有创新思维，并赋予其部门业务与流程改造的权利。要注意三级工程组织之间的工作联结。对工程的施行应实行标准的工程管理与业绩考核制度。
3．变革管理体制
要按照整体流程最优的原那么，结合企业的实际情况，对企业的组织构造、业务流程、管理形式进展改造。
4．实行工程监理制度
工程监理作为建立方受权的代表，对工程施行发挥监视、控制、协调和建议作用，确保工程施行质量、进度和本钱三个方面的控制目的。建立方通过引入工程监理，监视和指导承建方与建立方亲密配合并确保工程业务需求的完好性，整体解决方案的先进性、合理性和实用性。工程监理在工程施行过程中，同时扮演参谋和参谋角色。
6．施行企业信息化要循序渐进
施行企业信息化是一项系统工程，涉及资金、技术、管理、人员、环境等各个方。要实现企业根底管理的标准化，尤其是根底数据的标准。要不断进步各级管理人员和全体员工的IT素质。要注意流程和机构改造对工程施行的影响。企业信息化要遵循全面规划、分步施行的原那么。
三 \ ERP施行风险
二、 E时代会计信息系统内部控制的主要内容
• 一般控制：任何电算化会计信息系统普遍适用、为系统的平安可靠而对系统构成要素〔人、硬件、软件〕及环境施行的控制

信息化项目中的风险管理

前做过的项目里曾发生过哪些意料不到的问题。２头脑风暴法就是由项目小组成员在一起，反复假设如果… …，那就会 …… ，
的风险保证金，时间计划中预留一定的时间．能够有效应对由于
项目需求改变或者范围增加而造成的时间和成本风险。７行政强．
设计相应的表格、问卷，然后选取特定的调查对象，然后总结出能够有助于控制项目风险。６准备风险保证金．适当预留项目计
项目的风险；另外，询问项目组成员也非常有帮助，问问他们以划时间。信息化实施往往周期较长．在项目预算中预留一定数量
充分预测信息化项目中出现的各种情况．从而尽可能多的找出影制手段。对于项目中的某些难点采用行政强制手段能够起到很
响项目成功实施的因素。３理论分析法即通过建立数学模型等好的效果。８终止项目。这是一种极端的做法．往往由于项目目．方法从理论上来分析信息化项目的风险，Ｉ：策树、敏感性分标没有明确所致．采用这种做法虽然会导致项目的彻底失败，：］Ｖ决ＡＩ但

信息系统项目管理师案例分析考点：风险的分类

1、按照后果的不同，风险可划分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险和投机风险。

在一定条件下可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。

①纯粹风险：纯粹风险是指只有损失可能性而无获利可能性的风险。

②投机风险：投机风险是相对于纯粹风险而言的，是指既有损失的可能又有获利机会的风险。比如在股票市场上买卖股票，就属于投机风险。纯粹风险和认为(投机)风险在一定条件下可以相互转化。

2、按风险来源划分，风险可以划分为自然风险和人为风险。

3、按风险影响范围划分为局部风险和总体风险。

4、按风险后果的承担者划分为项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等。

5、按风险的可预测性划分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。

①已知风险：就是在认真、严格地分析项目及其计划后就能够明确地那些经常发生的，而且其后果亦可预见的风险。例子有：设计或施工变更，材料价格波动等。

②可预测风险：就是根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险。例子有：分包商不能及时交工，施工机械出现故障，不可预见的地质条件等。

③不可预测风险：就是有可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风险。例如地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀、政策变化等。

相关试题：请将下面（1）~（2）处的答案填写在答题纸的对应栏内。

风险按（1）性可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险，为了预防原材料价格波动，提前储备了一批原材料，结果原材料价格出现了下跌。该风险属于（2）。

项目管理之风险管理(PPT)

二、项目风险的识别
风险识别就是确定项目风险识别的特点：风险的来源、风险产 1、全员性生的条件、描述其风 2、系统性险特征和确定哪些风 3、动态性险事件有可能影响本 4、信息性项目，并将其特性记 5、综合性
载成文的管理活动。
➢风险识别方法
1、SWOT分析法
SWOT分析法是一种环境分析方法，所谓的SWOT是英文 Strength（优势）、Weakness （劣势）、Opportunity（机遇）和Threat（挑战）的简写。
4. 敏感性分析法
敏感性分析有单因素敏感性分析和多因素敏感性分析两种。单因素敏感性分析是对单一不确定因素变化的影响进行分析，即假设各不确定性因素之间相互独立，每次只考察一个因素，其他因素保持不变，以分析这个可变因素对经济评价指标的影响程度和敏感程度，是敏感性分析的基本方法。
敏感性分析的步骤
PEST分析是指宏观环境的分析。政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业/项目的主要外部环境因素进行分析。
3 专家经验法
德尔菲法(Delphi法)是邀请专家匿名参加项目风险分析
识别的一种方法。概括地说，Delphi法是采用函询调查，对与所分析和识别的项目风险问题有关的专家分别提出问题，而后将他们回答的意见综合、整理、归纳，匿名反馈给各个专家，再征求意见，然后再加以综合、反馈。如此反复循环，直至得到一个比较一致且可靠性较大的意见。

【项目管理知识】风险管理：用IT治理控制IT风险

风险管理：用IT治理控制IT风险

通过对企业风险管理的研究，我们发现在当前激烈的市场竞争环境下，许多企业昨天还风光无限，今天就可能面临破产。一个企业要获得可持续的发展，除了要有明确的战略方向、的管理团队、合理的组织结构、适应市场要求的产品与技术外，还需要建立良好的治理结构，通过对权力的监督与平衡，就可把企业的战略风险与管理风险控制在一定范围内，那么无论由谁来领导，企业就不会大起大落。

对企业大量的信息化失败案例和对信息化建设中深层次机制问题的研究，我们发现信息化也像企业管理一样，需要制度创新，在信息化过程中，“制度重于一切”的定律同样适用。例如，建造一个信息系统是容易的，让这个系统正常地运转起来并能实现业务价值，则是现实的难题。虽然采用先进的IT技术与产品、的管理方法在一定的程度上能降低IT风险，但并不十分保险，只有通过为IT引入一定的结构、规则与标准，使IT在“他律”(IT治理)的基础上进行“自律”(IT 管理)，才能使得IT风险在一定的框架内上下左右浮动，不超过企业计划中的风险范围。

这个框架就是IT治理框架，也可以称为IT的“游戏规则”，忽略了规则的建立是国内信息化成功率低的根源，我们应当把建立信息化的“游戏规则”看成是信息化的重要内容之一。

●什么是IT治理?

国际IT治理研究院(ITGI)认为：IT治理是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。

IT治理可以分为五个域，其中是两个核心，一是IT要向业务提交价值，二是降低风险。前者由IT与业务的战略一致性驱动，后者由企业内部建立的责任驱动;这两者都需要获得足够的资源并进行绩效测量，以保证获得预期的结果;

【项目管理知识】企业面临的四类IT风险详解

企业面临的四类IT风险详解

CIO们经常问，“我们面临的IT风险是什么?”不幸的是，这个问题太笼统了，因为有如此多类型的风险。在开始任何风险评估之前，IT需要同时理解厉害关系导致需求的道理，以及哪些风险需要被评估。更重要的是，每个人都需要理解可能会影响IT企业全部业务的几乎所有的风险。

风险可以分为四类，需要不同的缓解工具：

商业运营风险。一个评估要判断解决还是忽略某个具有挑战的威胁的风险。分析挑战性的威胁可以帮助企业决定是否投入必要的资源来战胜威胁。

判断如何对来自非传统的资源的挑战性威胁做出合理反映是非常困难的。例如，许多高技术企业都认为微软只不过是一群哈佛的退学生而已。他们因为没有理解到这个风险而付出了沉痛的代价。

适当的缓解工具是一个可以评估所有相关风险的良好的商业情况。对于新的商业机会来说，一个彻底的风险评估对于成功来说，就像是投入资金一样重要。

计划风险。对于通过的或者现有的计划来说，管理的关键集中在计划或者项目是否会在预算之内，高质量的按时交货。风险可以通过有效的项目管理和定期监控来降低。

业务中断风险。这种类型的风险影响了公司在困难的环境下继续运营的能力。场景从崩溃的服务器到被毁灭的建筑物，范围极其广泛。在大多数情况中，一个崩溃的服务器对于某些人来说只引起了微小的问题。相反，一个被毁灭的建筑物可能让所有的企业运行都停顿下来了。

风险可以通过持续的运行(COOP)计划来降低，这个计划描述了业务如何在各种困难中继续运转。大多数企业在开始的时候都会为数据中心准备了IT灾难恢复计划(DRP)。终，DRP需要被扩宽，以便将重点集中在重新存储业务处理和发展为一个成熟的COOP计划上。

【项目管理知识】风险管理：web项目中的风险管理

风险管理：web项目中的风险管理

风险管理是web项目中项目经理重要的工作之一。风险管理是一个持续的过程，贯穿于整个项目过程中，风险管理包括风险识别、风险估计、风险解决以及风险管理策略。

在实际web项目中，项目风险主要表现为以下情况。了解这些有助于项目经理在项目初期就识别出这些风险，并采取措施避免或者减少它们的发生。

一、web项目风险列表：

1：需求变更风险：需求已经打上了基线，但此后仍然有变更发生，对项目造成影响。

如何减少此类风险的发生？

(1)前期的需求讨论要详细、充分。需求文档中需求的范围要明确、功能描述要清楚。

(2)需求文档中要有demo。对于web项目，图片比文字更能说明问题。

(3)找出项目中需求的决策者(通常会是产品经理、相关职能主管、客服)，所有的需求要经过他们的认可。

(4)客户在项目过程中的全程参与有助于降低此类风险。需求讨论、需求确认、UserCase确认、测试阶段的客户验收等环节，都要要求客户参与。

(5)发生需求变更时，严格按照需求变更流程执行。

2、技术风险：开发过程中遇到技术难题，导致开发时间延迟或者需求不得不发生变更。

如何减少此类风险的发生？

在项目开始前的技术评估阶段，明确技术难点，提前安排人员进行攻克。如果在可预期的时间内无法解决，可以要求需求方变更需求。

3、质量风险：对于web项目而言，质量风险主要指开发代码的质量。

如何提高开发人员开发的质量？

(1)、制定项目计划时，对开发时间的评估要尽可能的合适。合理的开发时间对开发质量的影响很大。

(2)、有一套严格可行的代码规范，编码时严格遵守，codereview时严格考核。

关于信息系统项目风险管理【三篇】

【篇2】信息系统项目风险管理

一、信息系统项目建设风险管理

(1)信息系统项目可变性的风险

在信息系统项目建设的整个过程中，国家政策或者企业管理思路的变化都可以影响项目的建设，受重大性的决策影响可能项目叫停，或者已经完成的工作要返工。

(2)信息系统项目灵活性大的风险

在信息系统项目建设的整个过程中，用户需求都是通过前期调研确定的，每个人对于一个事的想法，在经过时间或者工作思路的变化，对于信息系统的需求都会发生变化；信息系统的设计人员的知识体系不同，设计的系统架构和思路也不会完全一致；信息系统开发人员的程序设计和编程习惯不同，这些都是很常见的信息系统项目的风险。信息系统项目的需求、设计和开发的灵活性大的风险需要控制，才能保证信息系统项目顺利进行。任何项目都有风险，信息系统项目的成功必然有效地进行了风险管理。由于项目建设中总是有不确定风险，我们要避免或减小风险发生后的影响，因此我们在整个信息系统项目建设中需要关注和重视项目风险管理。

二、以SAP系统升级项目为例分析

介绍信息系统项目风险管理，该项目是SAP系统从ECC5.0到ECC6.0的技术升级。经过对重点风险分析后得出：

第一该项目的技术风险高,原因是SAP系统用户数较多、自定义开发及接口也较多，与该项目同期关联实施的项目还有10个左右。第二项目质量要求高,原因是保证原有SAP系统及基于此系统的各类业务应用系统不受影响并能正常运转和使用。为了完成项目的目标必须控制项目的范围、进度、成本和质量，充分重视风险管理。根据风险管理理论，结合信息系统项目实际情况，在项目建设中坚持进行风险管理，依据风险管理理论为了降低和避免项目风险采用了如下的措施：

工程项目风险管理中的信息化建设

随着工程项目的不断发展，风险管理在项目实施中越来越重要。而现代信息化

技术的发展，也为工程项目风险管理提供了更加便捷、高效的手段和工具。加强信息化建设，是提高工程项目风险管理水平的重要途径。

一、信息化技术在风险管理中的应用

1.风险识别

在工程项目实施中，风险识别是风险管理的第一步，也是非常关键的一步。而

信息化技术，尤其是大数据分析技术，可以帮助项目管理者更加全面深入地了解项目状况，从而识别出项目中的潜在风险。如通过项目管理软件分析项目成本、进度，发现成本超支、工期延误等潜在风险，及时做出决策。

2.风险评估

风险评估是风险管理的关键环节之一，而信息化技术可以更好地支持风险评估

工作。如利用模拟技术，实现对项目中各种风险的预测和量化评估，通过风险评估软件等工具，使评估结果更加科学和准确。

3.风险应对

风险应对是工程项目风险管理的重要组成部分，其中对优先风险的应对更加关键。信息化技术可以协助管理者对风险进行优先排序，针对高风险分别采取相应的应对措施。如在项目管理软件中设定风险应对计划，及时发出提醒并跟进，防止风险出现后过晚才开始应对。

二、信息化建设对工程项目风险管理的重要意义

1.提高管理效率

信息化工具可以自动化处理风险识别、评估及应对等各个阶段的数据分析、计算和记录等工作，降低了管理人员的劳动强度，提高了管理效率。

2.减少风险

通过实时监控、预测和分析，信息化系统可以及时发现和预警项目中出现的风险，做出相应处理措施，降低风险发生的概率，减少风险损失。

3.提高项目交付效果

【项目管理知识】风险管理与管理信息系统建设

风险管理与管理信息系统建设

关于工程建设项目管理系统建设风险的讨论越来越多了，风险以及风险管理这两个概念，大家可能都有自己的理解，但是这种理解是否能够成为一种共识，不得而知。因此，本文希望就这个问题进行一些有关的探讨，旨在强化理解和增加它们在实际工作中的应用。

什么是风险?

尽管风险管理的理论已经有了几十年的历史，但由于风险的普遍存在以及风险管理在各个行业中的专门化，风险管理人员会根据自己特定的活动范围，对风险给出不同的定义。对风险进行定义是必要的，它在一定程度上指出风险的对象和目标。下面给出有关风险的两个定义。

风险管理的经典著作《RiskManagementandInsurance》将风险定义为：给定情况下那些可能发生的结果的差异性。

保险理论中有关风险的定义为：风险是对被保险人的权益产生不利影响的意外事故发生的可能性。

根据风险理论的研究，风险的一般性定义为人们对未来行为的不确定性而可能引起后果与预定目标发生的负偏差，这种负偏差是指在特定的客观条件下，在特定的期间内，某一实际结果与预期结果可能发生差异的程度，差异程度越大，风险就越大，反之则风险越小。这种偏离可由两个参数来描述：一个是偏离的可能性，即事件发生的概率；一个是发生偏离的方向和大小。因此，又可以将风险定义为：风险是某种不利事件或损失发生的概率及其后果的函数，可以用下列公式表示：R=f(P,C)(其中：R表示风险的大小；P表示不利事件或损失发生的概率；C表示该事件发生的后果，即偏离的方向或大小。)

因此，综上所述，我们可以将管理信息系统建设的风险定义为：在特定的条件及时间之内，管理信息系统建设的实际结果与系统建设预期的目标之间可能发生差异的程度。

信息化项目全过程风险管控之立项阶段的关注点

信息化项目全过程风险管控之立项阶段

的关注点

摘要：信息化项目全过程风险管控过程中重点关注项目预算、招标文件、待

签合同、竣工结算等关键环节。项目预算的前提是立项阶段所确定的内容，本次

我们重点关注的是立项阶段的注意事项及风险防范。

关键词：信息化；风险管控；项目预算；立项阶段

一，项目立项的主要依据有如下几点：

1、国家、省、市关于政府投资项目的相关法规、政策;

2、国家通信信息行业有关法规政策、工程建设标准、设计规范等规定;

3、政府有关行政主管部门关于项目可研报告、初步设计等方面的批复文件；

4、国家、省、市信息化或电子政务工程建设费用定额、造价信息及相关收

费标准。

二，而在项目可研报告/初步设计书中，我们需要重点关注以下几个方面：1.

项目的必要性：项目与我们的部门职能是否相符；是否有国家、省、市文件

及要求、领导批示等建设依据；

项目的可行性：项目的技术是否可行，现有技术条件是否成熟，有无成功案例；项目有无保障机构和专业人员，是否可持续发展；是否经济可行，是否有重

复建设、重复投资；项目有无风险，风险点是什么；

项目的需求分析：目标是什么？项目建成后单位主要职能和核心业务信息化

覆盖程度；现有业务功能、业务流程和业务量分析；软硬件、网络、辅助环境需

求是什么？信息资源规划和数据库规范要求如何？

项目的安全性：安全系统需求；备份系统需求；运行维护需求；

项目的投资估算：总投资估算、跨年度项目的年度资金使用计划、项目运行

维护经费估算；

项目的信息共享：现有信息资源共享情况、项目建设需共享的信息资源、项

信息化项目中的风险管理

风险管理一直是项目管理中的重点和难点问题。本文对风险识别、风险评估及风险应对进行研究，对项目管理过程中的风险问题做了全面的阐述，希望能对广大项目管理人员起到抛砖引玉的作用。

标签：风险识别风险评估风险应对

实施任何项目都有风险，即在企业投入相应资源后没有如期实现项目目标。项目风险管理，就是在项目实施过程中对项目可能出现的问题进行主动而系统的识别、评估并及时采取相应的应对措施和行动，减少风险带来的损失。风险管理由风险识别、风险评估和风险应对三个部分组成。

一、风险识别

风险识别就是确定风险事件及其来源，是项目风险管理中一项经常性的工作。由于风险的不确定性，风险识别实际上只能算是一种预测分析，是对可能会给项目目标实现带来负面影响的环节和因素所进行的假想。目的是做到有备无患，当实际风险发生时能有效应对。

风险因素可能来自需求、技术、资金、实施方等各个方面，但项目实施最根本的目标是实现项目的期望，因此风险识别也应重点关注影响项目期望的因素。同时在风险识别过程中，也需要辩证地分析风险因素的负面效应（即风险带来的威胁）和正面效应（即潜在的机会）。

具体的项目风险识别方法，主要有：1.调查问卷法，即事先设计相应的表格、问卷，然后选取特定的调查对象，然后总结出项目的风险；另外，询问项目组成员也非常有帮助，问问他们以前做过的项目里曾发生过哪些意料不到的问题。2.头脑风暴法，就是由项目小组成员在一起，反复假设“如果……，那就会……”，充分预测信息化项目中出现的各种情况，从而尽可能多的找出影响项目成功实施的因素。3.理论分析法，即通过建立数学模型等方法从理论上来分析信息化项目的风险，比如决策树、敏感性分析、蒙特卡罗模拟等。4.专家判断法，即请教擅长信息化项目实施的专家、学者、教授，经验丰富的项目经理、实施顾问等，从理论与实践多方面来判断项目风险因素的正面效应和负面效应。5.经验总结法，就是借助以往企业信息化项目实施的经验教训，来类推、联想这个信息化项目中的风险因素。

【项目管理知识】风险管理：项目风险管理缺陷分析

风险管理：项目风险管理缺陷分析

不确定性是项目的主要特征之一,但现有的风险管理理论和方法多数是针对项目风险结果的,存在管理思想和对象局限性。通过对项目风险管理理论的梳理,分类和识别项目不确定性,在此基础上不断弥补信息缺口,对项目风险带来的威胁和机会统一管理,可以有效地改变传统项目风险管理面向项目风险后果的被动管理的弊端,使项目风险管理由原来被动地应对和管理项目风险后果转变为主动的增加项目价值式的管理。

项目内外部环境的复杂性以及项目本身的一次性、独特性等特点,使得项目存在着大量的不确定性。项目不确定性的存在使项目的管理者及其他相关利益者,在无法确知行动结果的情况下制定项目目标和行动计划,在项目的实施中逐渐调整,给项目带来各种风险,有时甚至会改变项目的主要目标和行动计划。如____年北京奥运场馆项目实施过程中,根据世奥官员和专家的建议,对建设标准和竣工时间都做了变更。随着科技的飞速发展,各种不确定性发生的可能性大量增加,造成的风险规模也日益扩大,使得面向项目不确定性的风险管理工作有了更大紧迫性。风险管理就是将项目的不确定性事件或活动,努力转化为项目的确定性事件或活动的过程。然而现有的项目风险管理理论和实践主要是针对项目风险结果,缺乏对引发项目风险结果的不确定性事件进行识别、预防和规避的研究。在这种风险管理过程中,项目管理人员不是直接管理项目不确定性,而是被动地接受项目的不确定性结果,并用面向风险结果的方法进行管理。本文从项目不确定性的角度出发,分析了现有项目风险管理研究中存在的不足,在此基础上,提出了面向不确定性的管理模型,并对项目不确定性的分类、弥补信息缺口的途径进行了研究。

信息化下科技项目管理风险控制的几点思考

摘要对于科技项目管理，主要是通过项目的形式，对科学研究活动进行系统、规范的管理，属于知识管理体系。科技项目的涉及面十分广泛，包含了诸多前沿的科学知识、科学技术，同时有很多科技项目是跨行业、跨学科的，内容广泛、投入多，这也导致在管理中有极大的风险，所以加强科技项目风险控制显得很有必要，下面对此进行分析。

关键词科技项目；管理；风险控制；信息化

前言

近年来，伴随着计算机技术、通信技术、网络技术的快速发展，现代信息化已经成为实现科技项目管理持续发展的重要保障。在科技项目管理中应该采用积极的措施，加强信息化建设，并充分发挥现代信息化的作用，不断提升科技项目管理的效果。

在科技创新中，科技项目发挥着十分重要的作用，科技项目的良好实施，可以获得良好的科研效果，对于科学技术的良好发展有极大帮助，同时也可以在很大程度上促进科研人员技术水平的提高，有利于优秀科研群体的形成。伴随着我国科教兴国战略的深入实施，科技项目数量、种类也越来越多，但是由于在实际中实施科技项目管理时，会出现很多影响因素，所以必须进一步加强科技项目管理风险控制。

1 科技项目风险识别

对于科技项目管理，其涉及立项决策、项目实施、项目验收、项目成果再利用等几个阶段，由于科技项目本身属于高智力投入项目，在项目的每一个阶段，都有可能出现不同类型的风险，加上风险本身的不确定性，这就会对科技项目的顺利实施带来极大影响。项目管理主要是将科技研究中的相关人员、系统、资源、方法结合起来，在规定的预算、时间、质量目标范围内，完成相对应的工作，也就是从项目的决策开始直至项目结束，对整个过程进行计划、组织、协调、控制。对于不同的管理阶段，其风险是有一定差异的，具体为：①项目决策阶段，主要风险有低水平立项、立项重复、预算不足、人员能力不足等；②项目实施阶段，主要风险有环境变化、人员调动、费用超支、技术偏差、进度延迟等；③项目验收阶段，主要风险有评价体系不健全、验收专家偏好等；④项目成果利用阶段，主要风险有成果利用率低、成果被窃、类似成果先期完成[1]。

【项目管理知识】项目风险管理：无计划的变化导致的IT风险

项目风险管理：无计划的变化导致的IT风险著名的作家和商业顾问，RogerBurlton，曾经将一个成功的消费品公司的一年时间描述为：

“在这一年中，该公司将主要的客户注意力转移到电子商务方面，将销售的机理模式转变为新型的网络市场模式，同时考虑到竞争对手的反应，将产品价格降低40%。并且在5个国家中开设或整合分支机构，每个分支机构都具有不同的规章要求。然后该公司将被巨型的全球性的竞争对手购并，该对手不具备电子商务的手段或网络渠道。他们一起将成为在该行业中世界性的主要厂商。然后该公司为了巩固其地位将收购同行业中其他具有互补产品的网络市场公司，并与之合并。”虽然这个公司在一年中变化比较大，但是这是一个典型的现象。今天的商业在一直发展变化。所有公司都应该应对不断变化的市场压力，同时将成本小化。

1.产生变化的原因

剧烈的竞争，使得产品大众化并缩短了商业周期，强迫公司采用自动化的操作并降低成本。

期望的投资者回报，需要成长性，这意味着开发新的市场和产品，也包括并购。

实用的新技术，例如互联网以及丰富的开发框架，强迫公司尽快开发出先进的应用，以保证能在市场中生存。

几乎所有的业务变化都会影响到支撑这些业务的IT应用和基础设施。新的市场和产品或者需要新的应用系统或者需要现有应用系统的完善。并购也将产生集成项目，以及应用的整合。一般来说，应用环境的变化反映了组合业务模式的变化。

组织战略与行动计划→应用环境变化

这里持续的环境变化给IT组织带来了重要挑战。当问IT专家重要的3个应用管理挑战时，大部分回答都包含了变化。