16江汉油田分公司清河采油厂

16坚持一盘棋推行一体化
实现清河油区科学健康发展
江汉油田分公司清河采油厂
【管理特色】：清河采油厂是江汉油田首个远距离承包开发单位，距今已26年。

一直以来，员工队伍实行的是会战轮换体制，由江汉油田30多个厂处每年按比例进行轮换。

该体制在会战初期对油田的发展起到了积极作用，随着开发生产深入，逐渐凸现勘探开发、经营管理、员工管理难度增大的弊端。

针对这一问题，该厂着力优化资源，协同联动，整体运作，构建起勘探开发、生产经营、队伍员工一体化管理的大格局，实现了清河油区的科学高效开发。

清河采油厂生产区域位于山东寿光和广饶境内，是我国石油行业最早实行远距离区块总承包的原油生产单位。

工区面积1138.6平方千米，年生产原油66.5万吨。

油田经过26年的开发建设，资源探明率达到78%，已落实未动用储量特稠油、薄层稠油比重占到60%，特高含水开发单元占到老区的73%，持续稳产与成本控制的矛盾日显突出。

现有员工3700多人，来自江汉油田30多个厂处，每年轮换比例达到10%，另外油区有来自江汉钻井、井下作业等专业化施工单位10多家。

特殊的管理体制和企业发展环境，成就了该厂“一盘棋”、“一体化”的生产管理格局，确保清河油区科学健康发展。

至2011年底，连续11年新增三级储量保持1000万吨；连续8年原油产量实现稳定；自然递减率连续9年、综合含水连续4年保持平稳。

八面河油田荣获股份公司“十一五”高效开发油田；连续10年获得股份公司“重大勘探发现奖”。

2008年，该厂跨入红旗采油厂行列，今年再夺红旗。

一、勘探开发一体化部署
随着勘探风险增加、老区调整难度增大等现实问题，该厂立足把勘探开发作为一项系统工程，通过勘探、地质、油藏、工程、工艺的相互渗透，加强采油、钻井、井下作业、地面的协同配合，统一布局、统一定位、统一运作，实现平行管理到一体化管理，提高工作效率，降低投资成本，提升了油田勘探开发水平。

（一）加强业务部门的融合。

按照“结构优化、制度配套、功能强化、资源整合”的思路，打破条块分割、多头管理的格局，建立“两纵一横三级”的立体化组织架构。

“两纵”：即撤销勘探项目部，将勘探业务并入地质研究所，由总地质师全面负责；将采油、注水两个部门并入工艺研究所，由技术副厂长全面负责。

“一横”：即抽调工艺、地质人员组建成立油藏工程室。

“三级”：即实行决策层、管理层、执行层三级联动管理。

决策层由厂长、技术副厂长、总地质师组成，负责重大问题决策，制定勘探开发方针；管理层由“两所、两站”（地质研究所、工艺研究所、钻井设计监督站、作业设计监督站）承担，主要负责方案的论证、编制和实施跟踪；执行层由生产系统及钻井、井下作业等专业化施工单位承担，主要负责方案的现场实施。

（二）加强运行机制的融合。

按照“领域突破、模式发展”的思路，加强板块之间、系统之间、业务部门和基层单位之间的一体化运行，建立了“三大运行机制”：一是建立生产联动机制。

以生产调度室为枢纽，科研系统、生产系统、辅助系统，以及专业化施工板块共同参与，配套形成了早晚碰头会、日作业运行会、周生产协调会，月厂队对接会，共同讨论、统一协调，确保勘探开发高效运转。

面19-6井区是2010年发现的储量区块，这个区块在勘探的时候，地质和工艺部门就开始介入，根据勘探获得的资料，开展油藏评价，制定配套的工艺措施，钻井、作业、地面等部门及时参与产建方案的编制，利用2个井场部署13口新井，使面19-6井区从储量发现，到开发动用，只用了半年时间，创造了当年开发、当年建产能2.1万吨，当年实现产量1.7万吨的“清河速度”。

二是建立决策优化机制。

无论是勘探会，还是开发会，勘探、地质、工程、工艺必须参加。

勘探部门通过新井论证、措施认证，及时掌握开发井的油气显示和生产情况，提出勘探新目标；开发部门通过探井论证、试油讨论，及时跟踪勘探成果，超前延伸评价；工艺、工程部门进一步深化对“地下－井筒－地面”配套开采技术的适应性认识，优化、量化选井选层、参数设计和工艺标准，实现储量向产能的快速转化。

面138－3井是一口滚动评价井，该厂在设计方案时，充分采纳勘探人员提出的“利用开发井加深勘探目的层”的意见，兼探沙三上含油范围，实现了当年申报控制储量534万吨，减少探井费用450万元。

三是建立方案论证“3+2”机制。

“3”，即建立以地质、工艺、作业、采油为主的单井措施方案论证“四结合”、以地质、工艺、工程、地面为主的产建方案编制“四论证”、以地质、钻井、定向为主的水平井设计施工“三联合”；“2”，即“过程跟踪”和“动态调整”，对方案的实施过程实行全过程监控，对偏离目标或不适应实际的情况及时作出动态调整，保证方案实施的最优化。

比如，针对水平井技术在薄层、特薄层油藏开发中的大量应用，该厂在井
位设计实施过程中，实行现场数据分头跟踪，集中会诊，提高了薄层水平井的油层钻遇率，降低了钻井风险。

仅2011年，完钻水平井（大斜度井）32口，平均钻遇率达到80%，平均厚度2.1米，最薄的只有0.8米。

（三）加强技术应用的融合。

该厂不断强化勘探、地质、油藏、工艺等多专业技术的融合，特别是深化技术的集成创新，把已有的技术单项有机组合起来，达到1+1＞2的效果。

在滚动勘探开发实践中，加强地震、地质、测井、工艺等技术的相互结合，重点针对各区块、各层系、各油藏类型，建立了构造、沉积、成藏等地质模型，形成了油藏、钻井、采油、地面工程优化设计技术系列，有效指导了勘探开发一体化实施。

比如，北部油区含油小层多、含油断块小，地面属于滩涂地区，钻井工程采取钻“高点”、打多层、实行单层开采的技术方案，地面工程采用丛式井技术部署开发，降低发现成本，提高了油藏开发效果。

该厂还加强工艺技术的集成应用，建立了防砂、防偏磨、防腐蚀分类治理模式，维护作业频次连续5年实现下降，由2007年0.71降至2011年0.56。

在稠油开发方面，形成了以“改造、热采、防砂、举升、集输”为内容的集成配套技术，实现2米以下油层的动用，创造了国内动用稠油油层厚度最薄的纪录。

2011年，稠油区块产量达到23万吨，占到全厂产量的35%。

（四）加强信息资源的融合。

按照“集成、优化、延伸”的思路，进一步加大信息资源的整合，逐步构建起“纵向管控、横向集成”的信息网络架构，成为服务生产建设、提升管理水平的重要手段，为保障勘探开发一体化部署提供了信息支持。

该厂建设完善了以“地面工程地理系统”、“生产报表查询系统”、“油田开发信息系统”为内容、集油藏、采油、测井、钻井、地面工程五大数据库为一体的综合信息管理应用平台，实现了地面地下信息一体化管理。

建立了自动量油数据采集系统、单井示功图查询系统、注水集控系统、集输油自动监控系统，实现了采－注－集－输信息测控、分析、管理一体化，有力提高了生产效率。

二、生产经营一体化实施
坚持“抓经营从生产入手、抓生产从经营出发”，加强生产向经营延伸、经营向生产渗透，深化生产组织、方案制定、过程实施等各环节的协同管理，实现了经济效益的最大化。

（一）建立科学决策体系。

进一步加大经营、技术、生产部门的合作，提高决策水平。

一是推行“两必须、双论证”制度。

凡是有关新井、措施井以及开发方案的编制，经营部门必须参与；凡是有关经营方面的方案制订和分析，技术部门必须参与；建立经营、技术专家“双论证”制度，最大限度地发挥生产、经营和技术管理的潜能。

二是实施单井效益评价制度。

把油井不同时期的原油产量、总价值、消耗费用通过图表形式反映出来，根据油井实际消耗的吨油成本，核算出经济效益，划分为最佳效益区、效益区、持平区、预亏区，更加有针对性的开展“一井一策管理”。

2010－2011年，治理低产低效井146口，累计增油3.7万吨。

采油时率达到99.1%，油井平均检泵周期509天。

其中，面120-3-X8井连续稳产10年，累计生产原油5.7万吨，成为清河油区免修期最长、稳产周期最长的“王牌井”。

（二）建立过程管控体系。

坚持推行节点管理，把经营工作贯穿于生产的各个环节，使人、财、物得到充分、合理的使用。

一是实行全员成本目标“四级联责”管理。

建立完善了“厂－站－队－班”四级预算管理体系，横向成立作业、电力、材料等费用项目组，纵向上将可操作成本分解到25个基层单位，结合年度产量任务、成本预算指标、生产开发状况，实行分块预算、分块包干、分块控制。

该厂还强化班组成本目标管理，根据“可操作费用到班组”的原则，将一般材料、修理、维护作业井次、修旧利废等可操作指标进行层层分解，实现“指标、核算、考核”三到班组，见到明显效果。

2011年，动力费在开井数比2008年增加286口的情况下，平均单井日耗电量下降32度。

二是推行全员经济分析工作法。

该厂制定了“经营部门发现问题，技术部门分析问题，生产部门解决问题”的工作机制，横向上综合分析与专题分析相结合，纵向上设立“厂－站－队－班”四级分析模板，搭建了“三个一”的分析平台，即班组每日一谈、基层单位每周一论、项目组每月一讲，营造出“人人讲节约、算成本、创效益”的浓厚氛围。

两年来，在降低作业费、动力费、材料费、废旧物资处置等方面，确立了70个项目，开展了抽油机常用料消耗、重复作业井、低产低效井、降液增油、节能降耗等专项治理工作，创效增收见到明显效果，2011年减少资金投入6800多万元。

（三）建立考核评价体系。

着力加强生产与经营指标的连带考核，这方面主要做了三件事：一是推行“三加大一挂钩”考核机制。

“三加大”：即加大对工艺上有重大突破、勘探上有重大发现、开发上有重大贡献的奖励力度；加大科技增效、管理增效的奖罚力度，如加强热采效益的考核，单井油汽比达到0.8，奖励效益工资1000元/口；加大对质量技术指标的处罚力度。

“一挂钩”：即将总结提炼创新管理成果与责任制考核挂钩，按照省部级、局级、厂级三个层面进行奖励，管理成果在总部推广奖
励5万元。

二是推行班组“六率”指标考核办法。

把采油时率、躺井率、平衡率、现场达标率、材料消耗率、资料规范率等指标，作为班组主要效益考核指标，通过控制工作量达到控制价值量的目的。

获得第一名的班组享受最后一名班组5%的绩效工资，并在评优选模和组织疗养方面优先考虑。

三是推行常耗物资风险管理法。

加强化工料、抽油机三角带、泵类、阀门等常耗物资的风险管理，与供应商签订风险结算协议书，提升了精细管理的水平。

2011年，抽油机三角带消耗比2009年下降57%；泵配件消耗降低19%。

三、队伍员工一体化引领
该厂是一个长期实行轮换体制的单位，员工管理难度大。

特别是随着用工成分多样化、员工思想多元化、利益诉求复杂化，给队伍管理带来新的挑战。

因此，队伍的稳定、员工素质的提升、油区大局的和谐始终是推进一体化战略的基石。

（一）构建“四大体系”，加强企业文化建设。

该厂对清河20多年的发展经验、管理实践进行了系统梳理、整合提炼，形成探亲文化、金牌文化、安康文化、红柳文化“四大”富有清河地域特色的企业文化体系，充分发挥了特色文化在生产经营管理、队伍建设中的引领作用。

清河油区每到暑期和春节，都会迎来大批的探亲家属，少则上千人，多则三四千人。

面对庞大的“探亲潮”，该厂化“压力”为“活力”，引“客源”为“资源”，精心烹饪了“心连心”主题文化、广场文化、节日文化等一系列文化大餐，把员工和家属的心拢在盐碱滩上，情聚在清河家园里，劲鼓在增储上产中，逐渐成为清河油区特有的“民俗风情”。

（二）推行“三清四访五到位”工作法，落实人文关怀举措。

该厂坚持“清河一家人”的思想，对每位员工都做到“管理上一样规范、生活上一样关心”，按照“以人为本、主动贴近、真情关爱”的原则，制订实施了“三清四访五到位”工作制度。

“三清”，即对员工的身心状况清、家庭境况清、现实情况清。

“四访”，即员工家庭有变故、家人来探亲时必访；思想有疙瘩、行为有异常时必访；生活有困难、身体有疾病时必访；岗位有调整、工作受处罚时必访。

“五到位”，即思想沟通到位、心理疏导到位、矛盾调解到位、关心帮扶到位、教育引导到位，营造出企业关爱员工保群众利益、员工热爱企业保增储稳产的良好氛围，推动了勘探开发、生产经营各项工作的有效衔接和运转，推进了一体化工作的深入。

（三）以“一册一票一堂”为载体，激励员工成长成才。

一册，就是推行班组规范化管理手册。

按照专业和管理节点，分采油、集输、生产辅助和后勤四大系统，对岗位职责、生产工序进行界定和规范，让每名员工能够便捷地了解和掌握现
场管理的“规定动作”和“标准”，使员工在日积月累的标准操作和细节控制中提升岗位技能。

一票，就是实施“内部粮票”分配制度。

持续开展岗位工人技能等级动态考核，将内部工资分配与技能等级挂钩，实行厂内部技能津贴动态管理，形成了“靠本事提升待遇”的激励机制，先后有407名岗位员工从学技术中得到“实惠”，个人月净增工资最高达到600多元。

一堂，就是创办技术讲堂。

组建成立12个专家讲师团，采取“点将”、“点餐”、“培优”、“补差”等多种形式，深入现场班组授课，培训对象覆盖岗位操作人员、新分大学生、转岗和劳务用工人员，有效提升了队伍整体技术水平。

近年来，员工共提合理化建议785条，创效4000多万元，申报国家专利21项，28项技术革新项目获局级以上奖励。

6个集体和个人荣获国家级荣誉，20多个集体和个人获得省部级荣誉。

（执笔人：陈松郭光台）。