汽车行业两个典型跨国公司案例分析
跨国公司并购我国重点企业案例——无锡威孚和无锡油泵油嘴研究所
跨国公司并购我国重点企业案例——无锡威孚和无锡油泵油嘴研究所威孚简况和合资谈判威孚集团有限公司的前身是无锡油泵油嘴厂，原来主要为拖拉机用柴油机配套。
1980年代初，企业领导认为单为农机配套很难做大做强，在机械工业部的组织下，企业于1984年花3000万元引进了德国博世公司（BOSCH）的A型泵制造技术，企业转为给运输卡车配套。
此时，中国汽车工业的发展为威孚带来巨大的市场空间，成为国内柴油燃油喷射系统的最大厂商。
1998年，集团的核心企业——无锡威孚高科技股份有限公司成为A、B股上市公司。
2004年，企业营业收入92亿元、工业增加值13.6亿元、利润2.1亿元、利税4.8亿元，各项指标均为行业第一。
8种主要产品生产能力在行业中的排序也都是第一。
1995年，威孚与博世再次合作，成立一家生产机械式柴油喷射系统的公司，产品包括油嘴、油泵及电控系统。
第一步投资3000万美元，成立无锡欧亚柴油喷射有限公司，威孚与博世股比48：52，生产柴油喷嘴，业经营状况较好，2004年赢利达1.5亿元。
在谈判建立生产柴油泵的合资公司时，双方发生分歧。
因为威孚兼并了南京金宁油泵油嘴厂生产油泵，博世担心合资后技术扩散到南京。
后威孚提出，将南京的工厂也纳入合资企业，但博世派人考察后不感兴趣。
1999年谈判失败。
博世随即投资6000万欧元，在苏州成立了一家生产VE泵和P型泵的独资企业——博世汽车部件（苏州）有限公司。
这给威孚树了一个竞争对手，也产生了心理上的震撼。
本来，3000万美元以上的外商投资项目需经国务院有关部门批准，而无锡已有生产柴油喷射系统的威孚，他们认为国家不可能批准博世在苏州建同类型工厂。
但此时苏州工业园已经获得外商投资项目审批权，有苏州市政府批准就可放行。
1990年代末，国家出台了汽车排放法规。
要达到高排放标准，关键在发动机，发动机的关键是燃油系统。
此时，机械部惟一的归口研究所——无锡油泵油嘴研究所（简称无油）研制并推出了适用于欧Ⅰ、欧Ⅱ的技术。
跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟
案例分析：雷诺——尼桑战略联盟一、案例描述（一）雷诺与尼桑1、雷诺雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。
80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。
然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。
从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。
企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。
20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。
1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。
背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。
失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。
就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。
”失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。
2、尼桑尼桑于1933年创立。
二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。
20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。
1961年，公司建立了第一家海外企业。
20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。
20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。
1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。
与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。
从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。
到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。
整个日产公司濒临破产。
（二）联盟的形成与结果1、联盟的形成●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。
●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。
吉利收购沃尔沃案例分析报告
而金融风暴来袭，主营豪华车业务的
2005
沃尔沃轿车公司更是遭到重创，其在
2008年的销量仅约36万辆，同比降幅
达20%以上。在金融危机肆虐的2008年， 沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下
2006
滑，由07年的约180亿美元跌至约140
亿美元。据福特2009年财报披露， 2009年沃尔沃累计亏损达到6.53亿美元
2. 吉利汽车盈利能力分析
对经营者来讲，通过对盈利能 力的分析，可以发现经营管理 中存在的问题，对公司盈利能 力的分析，就是对公司利润率 的深层次分析，本文主要选用 2006年-2013年吉利汽车资产回 报率和净资产收益率来进行分 析，如下图所示。
分析
由上图我们不难看出，总资产回报率在2009 年下降但是在2010年呈明显上升的趋势， 2010年到2013年总资产回报率也大体上呈上 升趋势。净资产收益率在2007年和2009年的 呈下降趋势，而完成并购的2010您到现在大 体上都呈现上升趋势，这表明吉利汽车净资产 收益率在上升。但是通过和同行业进行对比不 难看出吉利汽车盈利能力在减弱，这说明并购 并没有马上发挥他的优势，并在一定程度上影 响了吉利汽车的盈利能力。
的品牌价值和核心技术。在收购沃尔沃之前， 吉利就已经开始了从低端品牌向中高端发展的 战略转型。吉利提出了“生产世界上最环保、 最安全的车”的主张，正是基于这一战略思想， 沃尔沃成为吉利的首要购买对象。
2、沃尔沃选择吉利原因
首先，沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下 滑，随着2008年国际金融危机的蔓延，沃尔 沃轿车出现巨额亏损，成为福特汽车的巨大包 袱。2009年，沃尔沃轿车在全球销售约33.5 万辆，同比下降10.6%。出售沃尔沃这个亏损 大户，并获得一笔宝贵的流动资金，对于正执 行拯救计划的福特汽车公司而言，是一个必须 完成，而且要尽快完成的任务。
以埃克森美孚为例的跨国公司运作模式
以埃克森美孚为例的跨国公司运作模式一、公司概况埃克森美孚公司是世界超大型上下游一体化跨国石油石化公司之一,由埃克森公司和美孚公司于1999年合并组建而成;商业模式和发展目标埃克森美孚以杰出的运营能力而受瞩目,是一家有效、安全和可靠的能源企业,设计有紧凑的商业模式;其核心是降低风险,长期提高股东收益;具体模式是严谨投资加上卓越的经营方式创造出领先行业的回报率,保持高水平的现金流;通过长期严格执行该运行模式,实现股东收益的不断提高;二、埃克森美孚公司战略管理分析：全面战略管理见长的埃克森美孚公司：1991年11月,美国标准石油公司的埃克森石油公司和美孚石油公司合并成立了埃克森美孚石油公司,当时埃克森公司排名世界第一,而美孚排名第四;合并后的埃克森美孚石油公司成为世界上最大的天然气企业、石油炼化企业和润滑油生产企业,其业务几乎遍布了全球的每一个角落;2010年美国财富杂志世界500强企业中,该公司名列第2位,在石油行业名列第2位,仅次于壳牌;埃克森美孚的这种领先优势主要取决于其具有前瞻性的以效率和效益为核心的国际化的经营管理战略体系;公司成为世界上最大的天然气企业、石油炼化企业和润滑油生产企业,其业务几乎遍布了全球的每一个角落; 前瞻性、持续性和灵活性并重的战略设计：1.上下游一体化协调发展的整体战略：上下游一体化协调发展是埃克森美孚公司发展战略的总体原则;随着世界石油石化业的发展,通过高效的资本手段来并购相关企业和有选择的直接投资建厂,埃克森美孚石油公司将其业务从炼油业务积极向油气勘探开发和更下游的化工产品生产领域延伸,形成了上下游一体化协调发展的、稳定的、均衡的业务体系和业务结构,有效地减轻了由于国际油价波动、宏观经济周期以及特殊情况对公司的影响;埃克森美孚石油的这种上下游一体化协调发展的整体战略并不局限于某一地区,而是放眼于全球,在全球各地积极展开的,同时这种上下游一体化协调发展的整体战略在全球石油资源紧缺和区域间分布极端不平衡的情况下也离不开国际化的运营战略;埃克森美孚也为此利用合并后强大的竞争力在巩固欧美发达地区市场的同时,积极拓展至油气资源丰富中东、东欧地区以及经济快速发展的亚太拉美新兴市场;强化油气勘探开发, 注重资源优化的上游发展战略：由于石油供需结构的不均衡以及石油供应来源的多元化, 当前埃克森美孚公司上游业务的基本策略是保持和扩大公司的资源优势, 同时努力使公司的资源构成包括地区构成和品种构成更趋合理,以利于公司的长期稳定发展;在地区发展重点上, 近些年, 随着美国和欧洲传统产油区产量下降、开采成本升高、环保要求严格,南美、中亚、西非、里海等勘探新区的出现以及中东政局的变化, 埃克森美孚公司加快了在美国以外新兴地区拓展的步伐;20 3 年与19 9 年相比, 公司在美国、加拿大、欧洲和亚太地区的剩余探明油气储量占公司总剩余探明储量的比例呈明显下降趋势;而在非洲和世界其他地区的剩余探明油气储量占公司总剩余探明储量的比例则大幅上升见图2 这种调整在未来还将继续深入;公司计划到2 01 0 年,在将总体油气产量提高20 % 的基础上, 通过加大投资力度, 使其在非洲中东、俄罗斯和拉美地区的生产份额从20 3 年的18 % 显着提高到40 % 以上, 而将公司在欧洲、北美和亚太地区的生产份额从2 0 3年的82 % 调降至60 % 以下与此同时, 随着常规能源开采难度的加大和成功机会的减少, 公司正在努力扩大非常规能源的生产比例, 包括使用极地技术、深水钻探和开采技术;重油回收工艺等获取的能源以及液化天然气LN G 预计非常规能源占产量的比例将从2 0 3 年的20 % 增加到20 10 年的40 %;圈2 埃克森美孚公司分地区的剩余探明油气储t 及占公司总储t 的比例 2.强化油气勘探开发,注重资源优化的上游发展战略：国际石油市场的一个最为重要的特征是石油的供给与需求在区域分布上极为不平衡,作为不可再生资源,居于产业上游的油气资源的勘探开发就显得尤为重要;埃克森美孚公司在其发展历程中尤其注重居于上游的油气勘探开发业务;为了保持、巩固和扩大其所控制的资源优势,埃克森美孚石油公司在油气勘探开发等上游业务上采取了一系列的措施优化其油气资源的构成,尤其是区域结构、油品结构和产品结构,维护其长期稳定的发展;这主要体现在埃克森美孚石油在欧美产油区产量下滑、成本高、环保严的情况下,加快了中亚、南美、西非以及里海等地区的尤其资源开发上;3.改善产品和服务,提髙效率和效益的下游发展战略：改善产品和服务、提高效率和效率的下游发展战略是埃克森美孚石油公司的第三个发展战略;遵循严谨的投资原则,埃克森美孚釆取了以下具体策略来实施该发展战略：1 升级和改造其生产技术,提高其现有资产的使用效率;2 扩大生产规模,形成规模优势提高生产效率,埃克森美孚的炼油厂规模比全球炼油厂的平均规模髙80%以上,其裕廊岛炼油厂、倍汤炼油厂、巴吞鲁日炼油厂的规模分列世界第四、第五和第九;3 炼油设施的多功能化和一体化;埃克森美孚石油公司80%以上的炼油设施都实现了化学品和润滑油炼化设备的高度一体化,有效地改善了生产的灵活性、降低了生产成本;4 炼油设施集中化;埃克森美孚石油公司的炼油设施高度集中,其六成以上的炼油能力都集中在分别位于墨西哥滨海地区、西北欧、曰本和东南亚地区的四个炼油中心,而这些地区正是或者靠近全球石油主要消费市场;5 重点发展高附加值石化产品;为了应对越来越激烈的市场竞争和日益严格的环保要求,埃克森美孚研究和开发了清洁燃料产品的生产工艺,已成功地掌握了低硫汽油的最先进的生产工艺,当前埃克森美孚在北美地区生产的汽车用油九成以上都是这种高附加值的低硫汽油;6 更加人性化的优质服务和科学合理油品销售网络;埃克森美孚的这一系列措施极大地调高了生产运营效率;4.集中发展核心业务,保持竞争优势的化工发展战略：埃克森美孚石油公司化工业务的战略是集中发展核心业务,保持全球竞争优势;具体策略是持续降低成本、选择性地投资美国以外的项目,加强专有技术的研发,继续保持在全球范围内的领先地位;当前,埃克森美孚石油公司在稀烃、聚炼烃、苯和对二甲苯等方面领先于其他公司,丁基聚合物、石油添加剂和增塑剂等专用化学药品也居于领先地位,这种领先地位主要归功于其集中发展核心业务保持竞争优势的发展战略,其化工产品生产与炼油设施的高度一体化、最佳的工艺流程和管理体系、敏锐的市场洞察力为该战略的有效实施提供了强有力的保障;5.内部与外部相结合、突破与拓展相结合的研发战略：内部与外部相结合、突破与拓展相结合的研发战略是埃克森美孚在全球范围内保持技术上的领先地位的基础,是埃克森美孚公司成为国际石油市场上的领导者的强有力的武器;为了实现战略的顺利实施,埃克森美孚石油公司整合其研发资源,分别由埃克森美孕上游研究公司和上游、埃克森美孚研究与工程公司来负责其上游业务和下游业务相关技术的研发工作,同时还根据不同区域的状况将化工产品及其工艺的相关研发工作交由分布于美欧和亚太地区的10个研发中心和实验室来承担;同时,埃克森美孚还与其竞争对手、客户以及相关的专业科研机构展开合作共同研究相关产品和技术,有效地分散了研发的风险、降低了研究成本、汲取了研发经验、提高了研发效率和技术;6.多元化全方位的人力资源战略：对于任何企业而言,其发展战略的成功实施都离不开高素质的人才队伍;埃克森美孚为了达到可持续的发展目标,制定了多元化全方位的人力资源管理战略,设计出了招聘、培训、激励、职业发展以及创造良好工作环境等一系列具体的措施,吸引和留住优秀的员工,提升了员工的整体素质,并激发了员工的积极性和创造力,并培养了一大批具有国际视野的高素质人才队伍;在招聘环节,埃克森美孚将员工的认同感提升到了与其素质能力同等重要的位置上,提高了员工对企业文化的理解和融入公司的速度,提高了公司的团队协作能力;埃克森美孚的对新近员工以及老员工的周期性的、连续性的培训提升了员工的综合素质和工作效率,对公司的文化、发展目标、战略和相关的措施都有深入的了解,更有利于公司各项业务的顺利开展;公司为员工提供了处于行业领先水平的报酬和福利以及充足的职业发展机会,鼓励员工自己进行职业生涯的设计,为他们提供从事不同种类工作的机会;长久以来,从公司内部提拔起来的“埃克森人”在公司的董事会中发挥了重要的作用;除此之外,更重要的一点是公司为员工创造一个放沟通的工作环境;在其经营准则中明确了“开门沟通”的政策,鼓励员工提出问题、发表意见和提出建议,并为员工提供多种沟通渠道,包括直接向上级,与内部审计部门,人力资源部门,法律部门,安全、健康和环保部门、保安部和财务部等部门沟通,员工还可拨打公司提供的免费电话号码进行匿名投诉;7.严谨稳健的财务管理战略：由于石油石化行业的经营环境复杂多变, 为了降低经营风险, 同时也为了保持公司的平稳发展, 埃克森美孚公司一贯奉行严谨稳健的财务管理原则;这主要体现在严谨的投资决策和谨慎的资产管理两个方面; 根据石油石化业投资周期长投资金额巨大的特点, 埃克森美孚公司坚持按照严谨的原则寻求和选取最具吸引力的投资项目;每个可能的投资机会都要在变化较大的未来情景下进行检测, 以了解每个投资机会的适应性;除了投资决策阶段, 严谨的原则还贯穿于执行投资项目的整个阶段,而且每个投资项目完工后, 都要进行严格的后评价以吸取经验教训、完善今后投资项目的运行;这一原则方法的严格执行确保了公司投资价值的最大化;长期以来, 埃克森美孚公司的占用资本回报率均保持在10%以上的行业领先水平, 具有较高的资金使用效率;为了确保公司资产的质量, 埃克森美孚公司一方面根据业务发展要求, 不断对现装置进行升级改造, 如为适应欧美较为严格的环保要求, 到2003年底公司在北美地区90 % 以上的汽油生产能力均已改造为能够生产低硫汽油2004年以后炼厂的升级改造项目则主要集中在法国、意大利和日本的炼厂以及美国未改造的炼厂;另一方面, 公司定期对资产进行清查和评估, 剥离不具发展潜力或与公司发展战略不匹配的资产, 以此来提升公司资产的整体质量, 公司自合并以来关闭或剥离了美国加州的Ben ici a 炼厂和塞浦路斯的肠m a c a 炼厂, 彻底退出了铜矿和冶炼业务领域, 并剥离了在哥伦比亚和澳大利亚的煤炭业务;这种及时的资产清查和评估工作在确保公司资产质量的同时, 也避免了大量的、频繁的资产减计, 保持了财务的稳定性;坚持严谨稳健的财务管理原则效果显着, 公司连续85 年获得A,从级信用评价, 资金实力强大, 负债水平持续下降见图1 , 为公司的不断发展提供了重要的财力支持;图1 埃克森美孚公司近10 年来的负债水平三、总结：从公司总体战略、业务竞争战略和战略实施三个方面对埃克森美孚的战略管理进行简要的评价;从公司总体战略的产业结构来看,埃克森美孚公司实行的是典型的纵向一体化战略,公司的业务布局是从原油的勘探、开采到原油的炼制和最终产品的批发和零售,是一个上下游一体化格局;埃克森兼并美孚是当时美国的第一大石油公司对第二大石油公司的兼并;在双方产业格局基本相同的情况下,埃克森通过兼并美孚不仅使公司的经营规模获得大幅度增长,而且更为重要的是,使公司的行业地位进一步显着提高,大大增强了公司对全球石油产业和市场的影响力;在业务竞争方面,埃克森美孚坚持努力降低成本和业务创新的结合,在为顾客提供高质量的产品和服务的条件下提高公司的市场竞争能力,为公司创造更多的利润;在前董事长兼CEO雷蒙德主政期间,公司最大限度地降低成本开支;埃克森美孚降低成本开支的范围涉及到整个业务活动的价值链,从设备选择到生产安排,再到资源的循环利用,从筹资成本和人员成本,企业的方方面面都纳入成本控制的范围;而在业务的创新方面,包括新业务的开拓,服务质量的提高和技术创新,使该公司的业务通过创新始终充满活力;在战略的实施方面,埃克森美孚也有自己的鲜明特色,投资上具有谨慎、精明的独到之处,组织结构的变化富有弹性;在埃克森兼并美孚这一巨额投资项目上,埃克森选择在世界石油价格接近每桶10美元的历史性低价位,石油公司的股票市场价值相当低的条件下进行并购,充分体现了它独到的精明之处;为了提高在全球石油市场上的整体竞争能力,埃克森美孚适时地将地区事业部转变为全球化的产品事业部制,并取得了成功;小结：从埃克森美孚公司的经营战略体系不难看出,对一体化石油石化公司来说, 要使战略真正获得成功, 个方面的要素缺一不可: 一是始终不断地强调技术、人才和资金实力, 进而形成一种锐意创新、重视人才和注重效率效益的企业文化; 二是及时跟踪环境的变化, 并适时地对组织和业务的发展方向进行调整, 促进可持续、健康的发展; 三是注重从战略设计到战略执行到战略效果评价全过程的科学、高效管理, 确保经营发展战略能够真正地转变为公司的竞争力;参考文献：1. Cavusgil, ., "On the internationalization process of firms" , European Research, 1980,862. Chandler, A. D.,Strategy and structure: Chapters in the history of the American industrial enterprise. MIT press, 1969.3. 刘松柏,全球化与企业国际化经营管理,北京：中国经济出版社,2003年;4. 余胜海,能源战争,北京：北京大学出版社,2012;5. 迈克尔.A.希特,战略管理,北京：中国人民大学出版社,2012年;。
跨国合作：汽车行业全球公司间的合作与竞争
01
跨国合作的未来趋势和展望
数字化和智能化趋势
数字化转型：汽车行业将更加注 重数字化转型，通过大数据、云 计算等技术提高生产效率、降低 成本、提升用户体验
跨界合作：汽车行业将与其他行 业进行跨界合作，如与互联网、 科技公司等合作，共同推动数字 化和智能化趋势的发展
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市场变化和经济风险
市场变化：全球化趋势下 的市场变化和竞争格局
经济风险：跨国合作中的 经济风险和不确定性
政策法规：不同国家政策 法规对跨国合作的影响
文化差异：跨国合作中的 文化差异和沟通挑战
01
跨国合作的机遇和前景
技术创新和产业升级
技术创新：跨国合作促进汽车行业的技术研发和创新，提高产品质量和竞争力
技术壁垒和知识产权问题
技术壁垒：不同国 家的技术标准和法 规差异，导致跨国 合作面临技术转换 和兼容性问题
知识产权问题：跨 国合作涉及知识产 权的转让和保护， 可能引发知识产权 纠纷和侵权风险
政策和法规的不确定性
不同国家和地区 的政策差异
法规的变动和不 确定性
跨国合作中的合 规风险
应对政策和法规 不确定性的策略
产业升级：跨国合作推动汽车产业的转型升级，实现产业结构的优化和可持续发展
全球市场拓展：跨国合作有助于企业拓展全球市场，提高品牌知名度和市场份额 资源共享和协同发展：跨国合作实现资源共享和协同发展，降低成本和提高效率
市场拓展和品牌建设
跨国合作的市场拓展：利用全球资源，扩大市场份额 品牌建设：共同打造具有国际影响力的汽车品牌 合作与竞争：在合作中竞争，在竞争中合作，实现共赢 前景展望：跨国合作将推动汽车行业的持续发展
吉利、上汽海外并购案例分析
中国企业海外投资并购案例分析郑墩12125173一、吉利汽车并购沃尔沃我认为以下几点是这次并购案例的成功原因：（1）并购战略与目的明确。
吉利拥有明确的中长期发展规划，并能依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。
(2)确定并购目标，等待并购良机。
吉利持续观察、等待合适的并购时机，在时机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购，而选择金融危机的时候进行并购是十分明智的。
(3)选择了专业并购团队。
在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，吉利选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。
(4)后期整合得力。
并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。
没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。
而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。
(5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。
吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。
吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成海外并购，至少要满足以下几个条件：一要有足够的国际经验。
国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的经营绩效越好.而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。
在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。
二要有宽容的企业文化。
中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范。
综观一些在西方国家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例,一个重要因素就是因两地文化差异较大,使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。
中国企业跨国并购的动因—以吉利收购沃尔沃为例
中国企业跨国并购的动因—以吉利收购沃尔沃为例第4章吉利并购沃尔沃案例分析4.1吉利汽车并购沃尔沃概括4.1.1并购双方公司简介浙江省吉利汽车公司创建于1986年，慢慢发展成为一家大型民营企业集团。
吉利汽车的主要营业范围是生产经营汽车和汽车零部件。
目前，吉利汽车集团有30多款整车产品，分为八大系列，其中包括吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等，拥有1.0-2.4L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。
目前，吉利汽车已跻身中国国内汽车制造业“3+6”主流格局。
沃尔沃成立于1927年，总部在瑞典的哥德堡，是瑞典著名汽车品牌。
通过多年发展，沃尔沃被公众认定为是世界上最安全的汽车品牌之一。
沃尔沃曾经是世界20大汽车公司之一，同时也是北欧最大的汽车企业。
福特汽车曾经在1999 年，以65亿美元的代价，买来了沃尔沃品牌的使用权，然而，这并没有带来预期的高额利润。
在最近几年里，沃尔沃品牌出现了持续亏损的现象。
受到全球金融危机的影响，福特汽车逐步卖出了捷豹、路虎等品牌，而后，又考虑将沃尔沃出售。
4.1.2并购背景发生于2008年的金融危机给世界经济的发展带来了极大的负面影响，破产、倒闭瞬间成为当时频发的事件。
而汽车产品属于非必需品，受到了较大的影响，很多汽车企业的销量下降严重，遭遇了最为困难的时期。
福特公司面临自2006年以来最大亏损。
用“萧条”一词来形容金融危机时期的汽车行业最贴切不过。
沃尔沃品牌作为福特公司的一员，也难逃销售下滑的现实。
终于，福特汽车公司出现了巨额的亏损，福特汽车公司只好回归单一品牌战略，开始出售不挣钱的品牌。
而在世界金融危机中，中国的汽车企业也受到了一定影响，但是，受到的冲击和影响深度比资本主义要小很多。
世界金融危机稍微减缓了中国快速增长的经济，对其他世界各国却带来了几乎毁灭性的冲击。
然而，这却给我过出口企业带来了一定的机会，在世界经济大萧条、跨国集团更急萧条时，抓住机会，便可以在关键时刻并购世界知名品牌。
[跨国公司的经营策略]跨国公司经营案例分析
![[跨国公司的经营策略]跨国公司经营案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/e3301dbe43323968001c9253.png)
[跨国公司的经营策略]跨国公司经营案例分析跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。
下面就为大家解开跨国公司的经营策略，希望能帮到你。
虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。
例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。
除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。
多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。
企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。
(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。
资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。
跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。
(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。
当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。
(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。
汽车行业两个典型跨国公司案例分析
06 Part Six 大众的国际化之路
时间线
1950年
大众公司的三分之一产品销往欧洲瑞典、比利时、荷兰和瑞 士等18个主要国家
吉利收购英国电动车公司
2014年吉利拿下英国 电动车方面的研究公 司Emerald Automotive。 公司以累计超10亿元 的投入，布局新能源 领域。
03 Part Three 吉利汽车的多样化
吉利汽车利国际化成果
吉利国际化的原因
吉利汽车要寻求发展壮大，就是要在汽车 新技术领域与国际接轨，在汽车传统动力 领域赶超国际水平。为了寻找资本、寻找 市场.寻找国际合作伙伴，吉利汽车一个重 要的模式就是海外并购。 一般企业在国际化运营过程中，境外并购 相对于创建投资来说，前者往往优于后者。 海外购并，将使中国自主品牌汽车企业在 缓解国内市场竞争压力的同时，获得更大 的成长空间。相对于合资汽车企业，自主 品牌汽车企业在海外扩张将显得更为自由 灵活。
出口巴西1253辆汽车，标志着大众公司成功进入南美市场， 为巴西以后成为大众公司在南美的重要区域埋下了伏笔
同年
60年代初 公司汽车产量的60%出口到美国和欧洲等国际市场
大众汽车出口美国市场达到33万辆 到1964年
从戴姆勒-奔驰公司买下Audi（奥迪）-德国本土 1964年 汽车公司
开始成为主要持有者，1990年买下，Seat （西亚特） -西班牙汽车公司
吉利收购DSI
2009年3月27日吉利收购澳大利亚自动变速器公司DSI.DSI自 动变速器公司是一家集研发、制造，销售为一体的自动变速器 专业公司，是全球仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动 变速器公司之一.
跨国公司案例
跨国公司投资案例--------------------------------------------------------------------------------案例1戴姆勒·克莱斯勒：盯住东北亚市场【概要】戴姆勒·克莱斯勒公司在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
【案情】戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国，公司业务主要集中在汽车行业，年均创造收入1510多亿美元，在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处，全球雇员总数达46.6万人。
在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。
虽然如此，但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力，为此，戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
为了扩大在中国的业务发展，2001年2月1日，戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司在北京成立，随着这家公司的成立，戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟，扩大现有合作伙伴的关系，并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。
戴·克（中国）投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心，负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。
这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓，同时，支持现有合资企业项目，进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。
吉利跨国并购沃尔沃策略对中国企业双循环运营的启示
2024年第2期现代商贸工业Modern Business Trade Industry基金项目:本文是湖北省教育厅人文社科重点项目 弱并强式跨国并购被并购企业员工组织认同研究 意义构建理论视角(19D037)阶段性成果㊂作者简介:喻红阳(1969-),女,湖北钟祥人,湖北工业大学经济与管理学院副教授,硕士生导师,长期从事国际企业管理方面的研究;周唯(1997-),女,湖北工业大学经济与管理学院研究生㊂吉利跨国并购沃尔沃策略对中国企业双循环运营的启示喻红阳㊀周㊀唯(湖北工业大学经济与管理学院,湖北武汉430068)摘㊀要:面对经济发展的新阶段和国内国外的新形势,我国政府提出了 双循环 经济发展的战略思路,将我国市场规模和生产体系优势转化为参与国际合作和竞争的新优势㊂本文通过吉利并购沃尔沃的案例研究,发现其跨国并购策略的 获外补内㊁以内强外 发展充分体现了双循环发展的思路,为中国企业在新形势下,如何兼顾两个市场㊁两种资源提供了很好的借鉴和思考㊂关键词:双循环;跨国并购;启示中图分类号:F74㊀㊀㊀㊀㊀文献标识码:A㊀㊀㊀㊀㊀㊀doi:10.19311/ki.1672-3198.2024.02.021㊀㊀改革开放后,我国充分利用劳动力低成本优势,积极参与国际分工与国际经济大循环,市场和资源 两头在外㊁大进大出 ,通过产业不断升级提高在全球产业链中的位置,逐步成长为 世界工厂 ,现已经发展成为最大货物出口国(WTSR,2022),对外直接投资全球第三的国家(WIR,2020)㊂中国的快速崛起引起头号强国美国的警惕,想要遏制中国,掀起贸易战,全方位与中国脱钩(李光满,2020),通过全政府,在全世界㊁全方位㊁全社会封锁中国,遏制中国的崛起与发展(郑永年2020)㊂中国企业走出去作为后来者本身就面临种种困难,国际市场上往往会碰到外来者劣势㊁来源国劣势与新兴市场劣势㊂新兴国家的企业通过跨国并购获取战略资产(Deng,2009),如技术㊁品牌㊁渠道等,或者将跨国并购作为跳板(Luo &Tung,2007)在海外获得关键技术㊁关键资源发展自己的竞争优势㊂现在,以这种目的的跨国并购由于以美国为首的发达国家的围追堵截,将变得越来越困难㊂基于中国自身的发展阶段与面临的内部外部发展环境,我国政府在2020年提出构建 双循环 新发展格局㊂我国企业跨国经营需要寻求新的发展思路,找到合适的发展路径㊂但是目前关于中国企业在面临新的国际形势和 双循环 的重大战略转变后如何进行国际化战略调整还缺乏相应的研究(杨勃等,2022)㊂吉利并购沃尔沃被很多学者从不同的角度进行了充分的研究,但是从双循环的角度来研究还十分缺乏㊂因此,本文将从这个新角度来分析吉利并购沃尔沃的成功运营过程,为中国企业提高 双循环 下的经营提供启示㊂1㊀吉利并购沃尔沃简介沃尔沃是瑞典著名豪华汽车品牌,1999年,沃尔沃轿车出售给美国福特汽车公司,但连续亏损,福特希望出售沃尔沃㊂吉利2001年才拿到轿车生产许可,在国内市场低价竞争,在消费者中的形象和口碑低端,吉利希望摆脱这种形象㊂沃尔沃具有吉利不具备的高端品牌形象㊁安全性和可靠性声誉㊁中高端汽车的生产线及技术能力㊁完备的全球经销体系及知识产权㊂2010年吉利成功收购沃尔沃汽车100%股权㊂这场蛇吞象式的弱并强式跨国并购不被外界看好㊂沃尔沃汽车经过吉利的运营,却成为中国企业跨国并购的典范,也是我国汽车业中最成功跨国并购,且在并购后第一年就扭亏盈㊂经过10多年的运营,不仅在全球盘活了沃尔沃汽车,市场占有率稳步提升,2021年沃尔沃在欧洲上市,市值超过了200亿美元㊂2㊀吉利并购沃尔沃后的 双循环 经营发展2.1㊀ 双循环 发展新格局双循环 是以国内大循环为主体㊁国内国际双循环相互促进发展格局㊂虽然现在逆全球化的逆流出现,但是我国提倡 双循环 发展并不是自己国内封闭循环,而是要发挥国内内需潜力,将国内市场和国际市场更好联通,更好利用国际国内两个市场㊁两种资源㊂而企业参与是实现 双循环 新发展的必备的微观主体,特别是参与跨国经营的企业㊂我国企业通过各种方式参与国内和国际二个市场,跨国并购就是其中的方式之一㊂本文通过分析总结出吉利并购沃尔沃实现了 以内强外 和 以外强内 的双循环,获得了双赢㊂2.2㊀ 以内强外 吉利盘活沃尔沃汽车,成为 以外补内 的基础以内强外是通过国内市场的大规模的市场优势㊁低成本制造优势㊁资金优势㊁完备的供应链优势弥补外国,㊃16㊃现代商贸工业Modern Business Trade Industry2024年第2期特别是发达国家的市场狭小㊁成本高昂㊁制造业空心化导致的经营不善和资金短缺,成功利用本国市场盘活外方企业,在此过程中获得向外方全方位学习,做到 以外补内 的目的㊂2.2.1㊀用来自中国资金支持沃尔沃发展在并购前,沃尔沃因为多年亏损经营,在欧洲获取贷款非常困难,吉利为沃尔沃提供巨额资金,才使沃尔沃有了现在的SPA平台和Drive-E动力总成等标志性成果㊂并购后,吉利通过向中国地方政府贷款和获得落户的优惠政策,在中国建立工厂,实现低成本制造㊂2.2.2㊀用中国制造㊁优化供应链,降低制造成本沃尔沃前期亏损的最大原因是成本太高,吉利并购以后在中国为世界制造高品质豪华汽车,开拓了低成本制造区域㊂从2012年开始,吉利在中国已经陆续有成都㊁大庆和路桥三座整车工厂,张家口一座发动机工厂㊂中国制造沃尔沃的豪华轿车成为沃尔沃汽车的制造核心和出口枢纽㊂除了在低成本地区制造,吉利为沃尔沃寻找质优价廉的供应商,优化沃尔沃的成本结构,到2019年底,中国供应商超过了1700家,中国采购占全球采购总量超过30%㊂2.2.3㊀以中国市场带动,提升全球销量汽车产业是规模经济的典型代表,并购时沃尔沃汽车面临的经营问题是销量太低㊁成本太高㊁缺乏规模经济㊂在并购完成后,吉利积极开发中国国内市场,沃尔沃当年就实现产销两旺,这些年来销售与盈利能力不断提升㊂2019年沃尔沃汽车在中国大陆销量达15.4万辆,成为沃尔沃有史以来在单一市场的最高销量,占比为全球销量的21.8%左右㊂2020年,沃尔沃汽车的中国销量为16.66万辆,2021年全国销量171,393辆,在中国销量不断攀升㊂沃尔沃全球销量也不断创新高,2019年全球销量为70.5万辆,连续第6年实现全球销量创纪录增长,相比并购前2009年沃尔沃汽车的33.4万年销量翻番㊂2019年沃尔沃汽车在美国㊁英国㊁德国市场均创下销量的历史新高,同时在澳大利亚㊁比利时㊁巴西㊁捷克㊁匈牙利㊁韩国㊁波兰和葡萄牙等市场,公司的销售业绩也刷新了历史记录㊂沃尔沃汽车在中国生产的车型已出口至全球80多个国家和地区㊂2.2.4㊀放手沃尔沃管理,强化其中国区域地位吉利并购后整合,采取 吉利是吉利,沃尔沃是沃尔沃的,吉利与沃尔沃是兄弟,不是父子 的管理策略,这种轻触式整合(Liu,2013;杜健等,2020)被认为是发展中国家跨国并购整合发达国家被并购企业的特色㊂这也许是因为当时吉利的管理甚至是中国企业的整体管理水平不如西方发达国家采取的权宜之计㊂沃尔沃管理层被授予实质决策权,除了董事会,吉利未向沃尔沃派遣任何经营管理层㊂但是吉利通过在中国建立全功能的中国区,更好地稳定大本营,获得管理水平的提升㊂在上海设立了1个研发中心㊁1个设计中心和亚太总部,中国区域员工数量从188人增长至8000余人,中国区域多家工厂㊁设计中心㊁研发中心㊁采购团队㊁营销服务团队㊁产品规划团队㊁人事㊁行政㊁财务㊁法律等部门,力量强大㊂2.3㊀吉利并购沃尔沃汽车, 以外补内 ,强筋壮骨如果说 以内补外 稳定了被并购企业,获得了外方的信任,但是,中国企业要长期稳定发展,自身的水平要提高㊂吉利在这个过程中就采取了 以外补内 来强筋壮骨,成长为世界500强的跨国公司㊂2.3.1㊀提高了企业声誉吉利通过并购沃尔沃向中高端品牌提升㊂在并购沃尔沃后,吉利发展成为中国汽车行业第一家跨国公司,于2012年开始进入世界500强并保持下来,知名度有了明显提高㊂吉利旗下开发的新车不管是性能和整体形象都有了比较大的提升,如博瑞是吉利控股收购沃尔沃后推出的首款中高级车型,由原沃尔沃设计副总裁彼得㊃霍布里主持设计,完全自主研发的车型,采用了部分沃尔沃技术,在设计㊁安全和车内空气质量管理技术方面取得了很大突破,是吉利整合全球资源打造出的第一款标杆汽车,被誉为 最美中国车 ㊂产品一上市便受到市场热捧,并被外交部选为外交礼宾用车㊂推出的领克㊁博越㊁帝豪GS㊁帝豪GL等全新一代车型都显示了吉利能力的提升,也树立了吉利汽车在消费者心目中良好形象㊂2.3.2㊀提高了技术研发水平吉利并购沃尔沃后,利用与沃尔沃合作的机会提升自己的技术研发水平㊂2012年,沃尔沃与吉利签署汽车安全技术与车内空气质量技术合作协议;2013年,吉利与沃尔沃联合成立欧洲研发中心,该研发中心是汽车工业的基础性技术研究平台,向沃尔沃与吉利汽车公司提供基础性技术支持㊂在与沃尔沃合作开发过程中,吉利学到了一些基本的技术和研发流程,体系建设不断增强,技术开发能力得以提升,开发出的新车得到市场的高度认可㊂2.3.3㊀提升了制造高品质汽车的生产能力吉利并购沃尔沃之前,吉利只能生产低档车型㊂并购后,2013年吉利与沃尔沃在中国成立5-5合资的大庆沃尔沃汽车制造公司,定位为 全球标杆工厂 ,在规划㊁建设㊁生产流程等方面严格遵循沃尔沃汽车全球统一的沃尔沃汽车生产制造体系VCMS标准,遵循全球统一采购㊁制造㊁技术和品质标准,拥有精准的规范化生产流程,世界一流的工艺技术以及严苛的质量管控体系㊂大庆工厂曾在沃尔沃汽车全球质量运营体系中获得内部生产品质评比第一名㊂除此之外,成都和路桥二座整车工厂,张家口一座发动机工厂投入生产㊂这些工厂的成功投产运营,使在中国制造的豪华汽车出口到美国市场㊁欧洲市场等全球80多个国家和地区,实现了 中国制造,全球品质 ㊂吉利的制造水平从㊃26㊃2024年第2期现代商贸工业Modern Business Trade Industry刚开始的质量平平的低端廉价车到可以生产中高端豪华车,制造水平提升显著㊂吉利汽车一直致力于品质提升,通过向沃尔沃学习,这种提升的速度大大加快㊂2.3.4㊀培养了人才2013年成立欧洲研发中心,吉利任命前萨博汽车研发总监㊁时任沃尔沃汽车产品战略副总裁Mats Fägerhag 任研发中心CEO㊂当时,吉利拥有约1600名工程师,他们大多数十分年轻,欠缺经验,沃尔沃拥有约6000名工程师㊂欧洲研发中心的员工来自瑞典和中国的员工,通过欧洲研发中心,中国员工得到了培训,学习积极性很高,快速学习,快速成长㊂2.3.5㊀实现企业的快速增长从销售量上看,收购沃尔沃当年吉利汽车的销量只有41.61万辆;现在吉利的年销量高达136.2万辆,是中国自主品牌第一位㊂在海外市场开拓上,吉利旗下开发出以博瑞㊁博越㊁领克㊁极星等为代表的产品,并在市场上实现了很好的销量,吉利出口北美㊁欧洲㊁亚太㊁中东㊁南美㊁非洲等国家和地区㊂实现全球运营㊂吉利在中国㊁瑞典㊁英国㊁西班牙㊁美国㊁德国㊁马来西亚等地建有造型设计中心和工程研发中心,研发㊁设计人员超过2万人,拥有大量发明创新专利㊂在中国㊁美国㊁英国㊁瑞典㊁比利时㊁俄罗斯㊁马来西亚建有世界一流的现代化整车和动力总成制造工厂,拥有各类销售网点超过4000家,产品销售及服务网络遍布世界各地㊂吉利集团已经发展成为全球创新型科技企业集团,资产总值超过4800亿元,员工总数超过12万人,连续10年进入‘财富“世界500强㊂3㊀吉利 获外补内㊁以内强外 的双循环发展启示3.1㊀采取渐进式跨国并购,累积跨国经营经验由于吉利自身在跨国并购之前并不是很强大,在全资并购沃尔沃汽车之前,吉利有几次跨国并购的经历,这些经历为这次成功并购打下基础㊂2006年吉利并购英国锰铜公司,获得跨国经营的经验㊂2009年吉利跨国并购澳大利亚变速箱DSI公司100%股份㊂收购DSI后一系列的经营操作与后续的吉利并购沃尔沃后如出一辙,试水成功为吉利收购沃尔沃提供了运营经验㊂3.2㊀预先取之,必先予之中国企业在跨国并购过程中,总是被外国,特别是发达国家所提防,认为中国企业只是为了他们的技术和品牌㊁造成工人失业㊁掏空被并购企业的技术等指责㊂吉利的并购沃尔沃,赋予沃尔沃独立经营权,保留几乎所有的高管及员工,经营得当产生更多就业㊂在收购后的整合经营过程中,吉利总是先想到如何让被并购的企业盈利,给予它极大的帮助,在中国国产化,降低制造成本,全力开拓中国市场,短时间内使被并购的企业起死回生,用实力获得被并购企业的信任㊂然后在这个过程中再思考如何同它们在一起合作的过程中提升自己的实力㊂3.3㊀创造向被并购企业学习的机会,实现知识转移并购亏损企业实现盈利是获得对方信任的第一步,但吉利没有忘记并购的初衷是提升自身的水平和能力㊂尽管被并购的国外企业非常防备吉利,吉利总是能够创造机会和平台让双方人员合作,为吉利员工学习先进技术提供机会㊂如双方共同成立合资制造企业,一起生产整车,实现制造能力提升;双方共同成立研发机构,共同开发新技术,不管这个机构是在国外还是国内,都提供双方员工在一起工作和合作的机会,使中国员工有机会和外国企业员工一起学习交流,实现研发和技术能力提升㊂3.4㊀利用中国大市场及成熟制造能力,实现双循环中国巨大的消费市场㊁成熟先进的制造能力㊁完整的供应体系,使大量中国企业成功实现 弱并强 式跨国并购㊂尽管整体上和发达国家相比中国企业技术和能力处于劣势,但是中国市场潜力巨大,能为被并购的外国企业扩大销售,中国不高的劳动力成本给被并购的外国企业低成本生产提供条件,这种双向效应为中国企业成功跨国并购提供了可能㊂做到了以市场换技术,以制造换技术,以中国市场撬动国际市场,实现国内市场和国外市场的 双循环 ㊂4㊀结语吉利并购沃尔沃并成功运营是 走出去 与 引进来 的典范,通过 获外补内㊁以内强外 措施,充分体现了 双循环 思想,实现了并购双方的共赢㊂为中国企业实现国际化快速发展提供了可行路径㊂但是,吉利并购沃尔沃的时代和当今有了巨大的差别,我们应当在战略思维㊁理念和战略区域选择上作重大调整,才能不断持续跨国经营㊂参考文献[1]郑永年.中国今后如何与美国共存[J].特区经济,2020,(11):30-32.[2]杜健,郑秋霞,郭斌.坚持独立或寻求依赖? 蛇吞象 式跨国并购的整合策略研究[J].南开管理评论,2020,(6): 16-26.[3]王铮.并购成功的关键:战略清晰与决策快速 对话吉利控股副总裁㊁沃尔沃汽车公司全球高级副总裁兼中国区董事长沈晖[J].上海国资,2012,(10):16-18.[4]杨勃,吴波,江婷婷.新发展格局下国内市场与中国企业国际化如何双向赋能?[J].外国经济与管理,2022,(9): 3-18.㊃36㊃。
企业跨国经营案例分析
企业跨国经营案例分析目录1. 企业跨国经营概述 (2)1.1 跨国经营的概念与发展 (3)1.2 跨国经营的优势与挑战 (3)2. 案例背景 (5)2.1 公司简介 (6)2.2 行业与市场分析 (7)3. 经营策略分析 (8)3.1 市场进入策略 (9)3.1.1 直接投资与合作伙伴选择 (10)3.1.2 品牌建设和市场定位 (12)3.2 国际营销策略 (13)3.2.1 销售渠道与分销网络 (15)3.2.2 产品国际化策略 (17)4. 跨国经营管理挑战 (18)4.1 文化差异与管理融合 (19)4.2 国际人才管理与跨文化团队建设 (21)4.3 合规性与风险管理 (22)5. 案例实施过程 (24)5.1 项目启动与规划 (25)5.2 资源配置与组织实施 (26)5.3 关键里程碑与决策点 (27)6. 案例成果与分析 (29)6.1 财务表现分析 (30)6.2 市场地位与份额提升 (32)6.3 品牌影响力与客户满意度 (33)7. 案例总结 (35)7.1 成功关键因素 (35)7.2 经验教训与启示 (37)1. 企业跨国经营概述企业跨国经营是指企业跨越国界，在不同的国家和地区建立生产、销售和研发等功能的管理模式。
随着全球化的不断深入，跨国经营已经成为国际企业拓展市场、优化资源配置、提高国际竞争力的主要途径。
这种经营方式涉及复杂的国际法律、文化、经济环境，对企业战略规划、风险管理、跨文化沟通等方面提出了更高要求。
跨国经营的核心是全球化战略，企业通过在全球范围内寻求最佳资源配置，如原材料获取、劳动力成本、税收优惠、市场潜力的综合评估，来实现生产效率的最大化。
跨国经营也使得企业能够更容易地获得多元化的客户基础和服务网络，增加产品的市场覆盖面。
在全球经济一体化的大背景下，企业需要在遵守东道国法律法规的同时，还要适应不同国家和地区的文化差异，构建有效的跨国管理结构和文化融合机制。
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案例
跨国公司经营与管理戴姆勒—**并购克莱斯勒案例分析班级：国硕1101：琴韵**：20112112522引言跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业〔又称并购企业〕为了到达*种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业〔又称并购企业〕的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中"一国跨国性企业〞是并购发出企业或并购企业，"另一国企业〞是他国被并购企业，也称目标企业。
这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进展并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。
而跨国公司的国并购是指*一跨国性企业在其国以*种形式并购本国企业。
1998年5月发生的戴姆勒—**与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车开展格局产生重大影响的跨国并购案。
这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期开展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。
戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。
但经历了将近10年的"联姻〞之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。
现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。
通过本次案例分析，我们可以学到关于横向一体化的优势并且得到关于企业文化合并的重要性的相关启示。
一、并购背景戴姆勒—**在1996年仅次于福特和通用汽车公司，为全球第三大汽车公司，当时公司总资产为657亿美元，总营业额706亿美元。
1997年落后于丰田，为全球第四大汽车公司。
但是其跨国指数1996年仅为41.9%，再考虑其在欧盟地区的经营，其地域经营的局限性十清楚显，在众多汽车集团中也明显处于中下游水平。
公关案例——砸大奔事件
v背景梅赛德斯-奔驰公司是世界十大汽车公司之一。
该公司按销售额为第一大汽车公司，按产量则位居第二。
它创立于1926年，创始人是卡尔·本茨和戈特利布·戴姆勒。
它的前身是1886年成立的奔驰汽车厂和戴姆勒汽车厂。
1926年两厂合并后，叫梅赛德斯-奔驰汽车公司，简称为奔驰汽车公司。
现在，奔驰汽车公司除以高质量、高性能的豪华汽车闻名外，也是世界上最著名的大客车和重型载重汽车的生产厂家。
奔驰车在汽车里是豪华和质量的象征，是服务第一的象征，它代表的是尊贵和人们对它的信心。
在每年全世界消费者对汽车的评比中，奔驰车的质量和服务总是名列前茅。
v事故武汉森林野生动物园有限公司（以下简称武汉森林公园）于2000年12月19日，在北京宾士汽车销售中心购买了一辆奔驰SLK230轿车，在不足3个月内，接二连三地出现方向机漏油、动力明显不足和警示灯闪亮等问题。
武汉森林公园只得将该车从武汉运到北京修理，往返2 000多公里，所有费用都是武汉森林公园自理。
此后，该车继续出现问题，经多次交涉，售车单位也曾派人来修过，但既修不好，也不给退。
2001年12月11日，武汉森林公园给奔驰在北京的办事处北京宾士汽车销售公司及奔驰在中国的两个区域代理南星汽车公司和北星汽车公司发去传真，要求其退车，否则将采取相应的措施，并首次在传真中提到“如得不到答复就砸车”。
12月13日，南星汽车公司发来传真：已将投诉信件转给奔驰公司的相关人士，望等待。
2001年12月19日，奔驰车保修期的最后一天，武汉森林公园对媒体的发布会如期举行。
会上武汉森林公园表示：该车买了1年，坏了5次，只跑了不到1万公里的奔驰轿车，令他们大失所望，他们将在武汉广场砸掉这辆奔驰车。
v反应梅赛德斯-奔驰（香港）有限公司于12月20日下午5时18分给武汉森林公园发了传真，表示：“我们希望在此强调汽油中存有杂质而影响车辆的运作的问题，由于车辆的问题为外在的因素所致，因此我们不能答允贵公司提出退车的要求。
战略管理案例分析-上汽
上海汽车集团股份有限公司咸达 201220803009（第一部分）赵宿杉 201220803010（第二部分）曹丽君 201220804001（第三部分）李记辉 201220804007（第四部分）陈光普 201220803001（第五部分）一、简介（一）公司简介上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一（其它：一汽、东风、长安），主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。
上汽集团所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃等。
上海汽车集团股份有限公司（简称“上汽集团”，股票代码为600104）是国内A股市场最大的汽车上市公司。
2011年，通过向上海汽车工业（集团）总公司及上海汽车工业有限公司发行股份，购买独立零部件、服务贸易和新能源汽车业务的相关股权和资产，上汽集团实现资产重组整体上市，总股本达到110亿股。
2011年，上汽集团整车销量超过400万辆，继续保持国内汽车市场领先优势，并以上一年度542.57亿美元的合并销售收入，第七次入选《财富》杂志世界500强，排名第151位，比2010年上升了72位。
（二）公司愿景上汽集团的愿景是：为了用户满意，为了股东利益，为了社会和谐，上汽集团要建设成为品牌卓越、员工优秀，具有核心竞争能力和国际经营能力的汽车集团。
（三）公司价值观上汽集团的核心价值观是：满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。
（四）全球化战略上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，不断推动上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上汽依维柯、上海申沃等系列产品的后续发展，取得了卓越成效；另一方面通过集成全球资源，加快技术创新，全力推进自主品牌轿车的研发、生产和销售。
目前，已实现荣威750、550及名爵MG 3-SW、MG 7、MG TF等多款产品的成功上市，树立起良好的品牌形象。
菲亚特与克莱斯勒的战略联盟分析
菲亚特与克莱斯勒的战略联盟分析作者：邓颖来源：《经济与社会发展研究》2014年第01期【摘要】全球经济一体化迅速发展的今天，国际商务的发展也日新月异。
本文选取了两家汽车公司——意大利菲亚特和美国克莱斯勒，利用国际商务课堂所学知识综合自己的思考分析两者建立起的战略联盟所带来的优势与劣势，以达到国际商务课学以致用，锻炼自己国际性思维能力的目的。
一、背景介绍在2007年5月，汽车制造商克莱斯勒公司（Chrysler LLC）再一次无家可归，因为戴姆勒（Daimler）以74亿美元的价格将克莱斯勒80.1%的股权卖给了一家纽约私人资产公司——Cerberus资产管理公司。
2007年10月，戴姆勒-克莱斯勒公司通过股东大会表决，更名为戴姆勒股份公司，正式完成了德国戴姆勒与美国克莱斯勒的分离程序。
戴姆勒曾在1998年5月以360亿美元的价格买进克莱斯勒，而现在却以损失近290亿美元的代价将其售出，在汽车行业，戴姆勒-克莱斯勒的终结被称为“克莱斯勒进行的紧急救助”。
2008年，克莱斯勒公司收到全球经济衰退以及油价上涨的影响，Cerberus视图将克莱斯勒出售给通用汽车、尼桑、菲亚特等公司，菲亚特是主要的竞标者。
2009年4月，克莱斯勒和菲亚特宣布了建立战略联盟，同年9月，菲亚特获得克莱斯勒20%的股权，用来交换技术、共享合同以及在欧洲和北美的经销网。
二、菲亚特-克莱斯勒的战略联盟和企业联合跨国战略联盟是指两个或者两个以上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的互相协作、互为补充的合作关系。
这些战略联盟一般只局限在某一或某些特定领域，包括产品研发、产品推广、经销网以及相关领域的知识共享，技术合作和全球电子采购成为近年来跨国公司建立战略联盟的重点领域。
战略联盟的主要目的是为了增强企业未来的竞争地位，有助于公司扩大管理资源和财务资源。
菲亚特-克莱斯勒公司所采取的模式便是技术合作和经销网领域的战略联盟。
三、菲亚特-克莱斯勒战略联盟的优势和劣势（一）优势1、技术进步技术的有效利用常需要与其他技术相结合，技术创新需要大量的人力、物力和资本，为了得到有效的利用，通常要求跨国公司必须与大小不等和不同地理位置的其他公司建立联盟。
《国际经济合作》(第二版)案例分析要点(卢进勇、杜奇华、杨立强 对外经济贸易大学))
《国际经济合作》（第二版）案例分析要点第一章案例分析本案例基于商务部统计材料简单介绍了中国对外贸易和国际经济合作的主要方式及各自的发展概况，主要目的在于让学生熟悉贸易和国际经济合作的主要方式，对以上两个概念加以正确区分。
建议可以在教学过程中布置统计资料搜集的课堂作业，如要求学生课后搜集下载和整理《世界投资报告》系列报告，搜集和整理最新的中国对外贸易和投资的数据，使学生熟悉和了解有关贸易和投资数据的来源，提升学生的数据搜集和整理能力。
第二章案例分析本章案例主要目的在于让学生能够大致分析企业进行国际直接投资的主要动机和常见作法。
1. 简述美国宝洁公司的发展史，可以适当展开介绍一下当前其他比较著名的海洗涤用品行业跨国公司，如联合丽华等。
2. 宝洁在华经营史是一部典型的外资企业由合资走向独资的演变史，在中国国企改革攻坚时期具有普遍性和代表性。
这一演变的通常作法如下：外国投资者首先与国内合作伙伴设立合资公司，往往要求中方剥离有价值的核心资产用于合资而将企业包袱丢给国内合作伙伴，随后以设备进口和原料进口等方式逐渐转移合资公司利润从而造成持续数年的亏损，再适时以市场前景为由提出增资，而此时饱受几年亏损的中方无力增资，遂只得答应提升外方股权比例，通常经过几轮增资扩股后，外方会提出买断中方股份，从而最终将合资公司变成外商独资企业，而最初合资的中方优质资产也转到外方名下。
尽管不同企业其具体过程有所差异，但基本套路大同小异。
3. 宝洁公司来华投资的主要动机有：市场导向，降低成本导向，全球战略导向等。
4. 垄断优势论可以部分地解释宝洁公司对华投资行为。
宝洁公司的垄断优势主要体现在：拥有较先进技术、世界知名品牌，较强的产品营销能力，雄厚的资金实力等。
第三章案例分析1. 简述汉高的发展史，适当展开介绍一下化学行业的著名跨国公司，如德国巴斯夫、美国杜邦等。
2. 汉高的快速扩张主要借助于跨境并购。
结合案例材料让学生了解并购给汉高带来的益处，如快速进入新领域、消灭竞争对手等。
跨国公司案例
跨国公司投资案例--------------------------------------------------------------------------------案例1戴姆勒·克莱斯勒：盯住东北亚市场【概要】戴姆勒·克莱斯勒公司在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
【案情】戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国，公司业务主要集中在汽车行业，年均创造收入1510多亿美元，在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处，全球雇员总数达46.6万人。
在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。
虽然如此，但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力，为此，戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
为了扩大在中国的业务发展，2001年2月1日，戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司在北京成立，随着这家公司的成立，戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟，扩大现有合作伙伴的关系，并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。
戴·克（中国）投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心，负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。
这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓，同时，支持现有合资企业项目，进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。