4-组织(合)(20120617上午)

组织（合）
中山大学MPH
15
（四）职务丰富
（Job enrichment)
是增加职务深度。
花旗银行做法：把单一、常规、划分很细（导致 工作延误和高失误率）的职务进行丰富化再设计。 任务被组合起来，每个员工被给予完整地对特定 产品领域的一小组顾客进行文件处理和顾客服务 的责任。员工与顾客接触，从头到尾负责一项完 整的交易。一旦出问题，负责采取措施解决。结 果表明：改善工作质量，员工的积极性和满足感 得到提高。
（七）工作时间选择
1-压缩工作周（Compressed work week):
4天40小时（4-40）方案。
赞成者认为：可降低缺勤率、提高生产率
和工作满意度。
不赞成者认为：生产率在长工作日临近
结束时会降低，对顾客与客户的服务会下 降，延长交货期遭反对，设备利用率下降。
组织（合）
中山大学MPH
组织（合） 中山大学MPH 14
（三）职务扩大
（Job enlargement)
增加一项职务所完成的不同任务数目， 并减少职务循环重复的频率。
员工的反映：“以前，我只有一份烦人的工作。 现在，因为职务扩大，我有三份烦人的工作。” 职务扩大试图避免过度专业化，但没有给员工的 活动提供多少挑战性和意义。
《管理学》
组织
（Organization)
组织（合）
中山大学MPH
1
一、概述
（一）组织工作的范围
组织工作是管理的基本职能之一。在计划 工作职能确定了组织的具体目标，并对实 现目标的途径作了大致的安排之后，为了 使人们能够有效地工作，还必须设计和维 持一种组织结构，它包括组织机构、职务 系统和相互关系。此外，还要根据组织内 外诸要素的变化，不断对组织结构作出调 整和变革，以确保组织目标的实现。
组织（合）
中山大学MPH
18
综合性工作团队
（Integrated work teams)
一系列任务被分派给一个小组 （由小组主管和若干成员组成）。小组 然后再决定每个成员的具体任 务，并在任务需要时在成员之 间轮换工作。
常应用于楼房建造和维修等活动。
组织（合） 中山大学MPH 19
自我管理工作团队
组织（合） 中山大学MPH 2
（二）组织的定义
1-一般意义的组织 美国管理学家切斯特· 巴纳德：由于生 理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人和共同的目的，就 必须合作，于是形成群体即组织。
它泛指各种各样的社会组织或事业单位。
组织（合）
中山大学MPH
3
2-管理学意义的组织
组织是指按照一定目的和程序而组成的一 种权责角色结构（the structure of roles)， 其中有四个重要概念： （1）职权（Authority)-指经一定正式程序所 赋予某项职位的一种权力。 （2）职责（Responsibility)-指某项职位应该 完成某项任务的责任。
的生产率等。
弊-不利于管理者对共同工作时间以外
的下属进行指导；导致轮班混乱；由 于有特殊技能的人不在场导致问题更 难解决；给计划和控制增添麻烦和成 本。
组织（合） 中山大学MPH 27
3-职务分担（Job sharing)
指两个或更多的员工分担原来1周40小时的 工作。 职务分担是比弹性工作制更新的提法。 好处：吸引更多人才；招聘到不能提供全 日制服务的熟练人员；促进生产率的提高 （因为职务分担者通常比正常的全日制员 工具有更好的出勤率）。
组织（合）
中山大学MPH
22
职务特征模型的解释
技能多样性、任务同一性和任务重要性共 同创造出有意义的工作。一项职务如果具 有这三个特性，任职者会认为他的职务是 重要、有价值和值得做的。 拥有自主性的职务会给任职者带来一种对 工作结果的个人责任感。 如果职务能提供反馈，员工就会知道他所 进行的工作的效果如何。
组织（合）
中山大学MPH
28
4-应急工（Contingent workers)
指临工和零工。应急工的配备是 面临动态环境的组织的需要。
德尔塔航空公司(Delta Air Lines)8%。 苹果计算机公司(Apple Computer)17%。 全美国超过25%，且每年增加（20%）。
组织（合） 中山大学MPH 30
利用电子通信在家工作的利弊
好处：减少在繁华市区交通的时间和 心理压力；提高了处理家庭问题（如 接送小孩等）的灵活性。 问题：失去正常办公所提供的社交机 会；在提薪和晋升上可能会受到更少 考虑；因少见面而不被重视？
组织（合）
中山大学MPH
31
四、21世纪的组织
A科研组织 B科研组织 C科研组织
组织（合）
A B C
A B C
A B C
10 10
中山大学MPH 距阵组织图
范例1-ABB公司
ABB是国际上大型的设备制造商，世界各地员工 有21万,年销售额290亿美元。领先领域：高速火 车、机器人和环境控制等方面。 懂事长珀西· 巴内韦克创造性地推行了双重指挥链， 使所有员工同时接受所在国经理和所属业务群经 理的双重领导。 ABB有100个国家的经理，公司还配备65名全球 经理，将他们组织到8个集团中：运输、自动化 与工程、环境装置、金融服务、电子设备、以及 三个电力事业集团（发电、输电和配电）。 总部由6000人减少为150人。
组织（合）
中山大学MPH
20
（六）职务特征模型
（Job characteristics model,JCM)
上述各种方法并没有提出一种理论框架， 供分析职务或指导管理者设计职务使用。 但职务特征模型提供了这种框架。 它确定5种主要的职务特征（见下页）
组织（合）
中山大学MPH
21
职务特征模型特点
避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力 是职务轮换,使工人的活动多样化,避免产生 厌倦。 优点：拓宽员工的工作领域，给予他们更 多工作体验和对组织活动的更多了解。 缺点：增加成本，降低生产效率。可能使 那些聪明而富有进取心的员工（喜欢在选 定的专业中寻找更大更具体的责任）积极 性受到影响。
组织（合） 中山大学MPH 12
(一) 职务专业化
职务专业化继续指导着许多职务的设 计。如生产工人仍然在装配线上从事 简单、重复的工作；办公室人员坐在 计算机终端前执行标准化的任务；护 士、会计和其他人员也发现，他们的 许多任务都只要求从事狭窄的专业化 活动。
组织（合） 中山大学MPH 13
（二）职务轮换（Job rotation)
1-技能多样性(Skill variety)：指一项职务要求员工使用各种 技术和才能从事多种不同的活动的程度。 2-任务同一性(Task identity)：指一项职务要求完成一项完 整的和具有同一性任务的程度。 3-任务重要性(Task significance)： 指一项职务对其他人的工 作和生活具有实质性影响的程度。 4-自主性（Autonomy):指一项职务给予任职者在安排工作 进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、 独立和自主的程度。 5-反馈(Freedback)：指个人为从事职务所要求的工作活动所 需获得的有关绩效信息的直接程度和清晰程度。
适用于组织规模较小，管理层次较简单的小型组织。
院长 直线组织结构图 各诊疗科室
8 组织（合） 中山大学MPH 8
2．直线职能组织
直线职能组织是按照组织和管理职能来划分部门和设置机构。 这种组织实行的是高度集权，以保证组织内有一个统一的指挥与管理，同时有一套
职能部门和人员，作为直线指挥人员的参谋助手，因而能够对本组织内的活动实行
组织（合5-电子通信（Telecommuting)
指利用电子计算机技术在家里工作。
美国超过550万人利用电子通信开展活动， 如通过电话线接收订单，填写报表及其它 表格，信息处理和分析等。 主动为员工提供电信手段的大公司有： 莱维· 斯特劳斯公司、太平洋贝儿公司、美 国电话电报公司、国际商用机器公司、强 生公司、美国捷运公司和J ·C· 彭尼公司等。
组织（合） 中山大学MPH 11
三、职务设计（Job design)
假如你透过显微镜观察一个组织，你会发 现它是由成千上万个任务构成的。这些任 务可以组合为职务。组织中人们所承担的 职务并不是随机确定的。管理者应当对职 务进行有意识的设计安排，以反映组织技 术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏 好。只有这样，才能充分发挥其生产的潜 力。
组织（合）
中山大学MPH
4
2-管理学意义的组织
（3）负责（Accountability)-反映上下级之间 的一种关系。下级有向上级报告自己工作 绩效的义务和责任；上级有对下级的工作 进行必要指导的责任。 （4）组织系统图（Organizational chart)-反 映组织内各机构、岗位上下左右相互关系 的一种图表。
组织（合） 中山大学MPH 16
（四）职务丰富
花期银行的例子并不能证明职务丰富 化具有各方面的优点。它只一般说明 它有助于减少矿工，降低离职流动成 本。但对生产率这一关键问题，并没 有具备有说服力的证据。
组织（合）
中山大学MPH
17
（五）工作团队（Work team )
工作团队代表了一种日益盛行的职 务设计方案。 工作团队包括：综合性的和自我管 理式的。
组织（合） 中山大学MPH 23
职务特征模型的解释
从激励的角度出发，若一个人知道 （对结果的了解）他个人（责任感的 体验）在其关注（有意义的体验）的 任务上完成得很好，那么，他会获得 一种内在的激励。职务愈是具备这3个 条件，员工的动机、绩效、和满意度 就会愈强。
组织（合） 中山大学MPH 24