14-走出精益生产误区

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精益生产管理常见的误区

精益生产管理常见的误区误区一【精益就是做几个项目】这绝对是对精益的误解。

纵观成功的精益企业，他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产，或是有按灯系统，最大的区别在于企业文化不同。

就如很多人总结的实施精益的三重境界：工具、系统、文化。

企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群、基业长青的基础。

误区二【精益只是管理层的事情】很多企业实施精益往往是从培训开始，但企业老板重视的结果是各部门的经理都来参加培训，这类企业认为，改善只是经理们的事情或者项目小组的事情。

其实，精益管理若要持久地成功进行，需要上至董事长，下至扫地阿姨的全体人员参与。

误区三【没有授权】营造持续改善的氛围需要高层管理者切实授权给下属，同时给他们以鼓励。

因为改善不总是马上见效，甚至有可能失败，如果管理层不充分授权，不担当起相应的责任，无疑就不会有员工的积极参与。

误区四【精益就是在生产线实施改善】曾有一位老总邀请精益专家到公司参观，看看能否帮他装配线从直线改成U型，因为他看过别的企业通过装配线的改造大幅度提升了人工效率，参观完后，专家的建议是：需要同时改善仓库管理、来料质量、生产计划等才能成功运转U型生产线，因为精益的成功需要企业中的各个部门，各个功能模块相互配合，同时改善。

误区五【精益是一次性成功的事情】很多企业在实施精益时会定一个量化的目标，比如生产效率的提升或质量的改进，要求实施团队在一定期限内实现，当通过努力实现目标后，大家都会舒一口气，认为可以歇歇了，可是几个月过后，之前取得的成果在慢慢消失，原因很简单，精益不是一次性就能取得成功的，精益是没有最终目的的长征，没有最好，只有更好。

误区六【精益就是若干工具的应用】工具和表单的应用是精益实施的必要方面，但是如果只是醉心于这些，虽然能取得一定的成果，但是若要企业更上一层楼，那就需要建立符合企业特点的生产系统。

精益误区—不要走入精益误区中

精益误区—不要走入精益误区中大量的企业在学习与实施精益过程中，出现对精益的理解的六大误区，其中有认识的误区、技术理解误区，也有实施应用误区。

误区一：精益生产是一种生产技术技术是控制与改造环境的工具，也就是说技术是一种解决某一类具体问题的方法工具。

而精益生产是一种制造模式，它要解决的问题是整个制造系统的优化与构筑，涉及企业战略、设计开发、供应采购、生产制造、销售服务、仓储与配送等企业系统环节。

如果说制造企业是一栋大厦，那么精益生产就是使这个大厦成型的框架结构，而技术就是其中的一堵墙、一根梁而已。

误区二：精益生产是生产部门的工作一般有的企业培训精益生产，人资部在发布内部培训通知的时候可能没有告之培训课程，研发部的同事过来一听是这个课程，转身就走，认为是生产部门的事情。

其实我们从精益生产所解决的问题来看，研发部是构筑精益化企业重要的子系统，而承担研究与优化整个制造系统的名称叫“精益生产”。

误区三：精益生产就是IE(Industrial Engineering工业工程)丰田精益的构建与实践者大野耐一先生在丰田模式广受制造业推崇时接受业界询问，是什么工具帮助丰田创造奇迹时，他说：丰田其实没有什么特别的方法，其实就是美国的IE(Industrial Engi—neering工业工程)，不过我们叫MIE(Money IE)。

很多朋友将这句话理解为精益生产就是IE工业工程。

产生在美国的IE确实是精益生产最原始的模型与基础。

但大野耐一结合日本的具体特点(资源匮乏与市场容量小等)，结合供应链与信息技术，将一门纯粹的“边缘技术”演变成一个系统完整、逻辑清晰的制造系统模型，这点是精益生产与IE的本质区别。

误区四：精益生产就是丰田模式TPS(TOYOTA Production System)可以肯定的是，精益生产LP来源于丰田模型，对比欧美汽车制造系统与日本汽车制造系统后，剔除日本独特的民族文化后，系统总结出来的一种新型生产方式，定义为Lean Producation(中文为：精益生产)。

正确理解精益生产,避免认识误区

正确理解精益生产，避免认识误区范玲，环山车灯| 经理，发表了该文章。

作者：谢陵春奔驰技术精益生产与管理首席顾问。

在日企工作十多年，一直从事精益生产和工业工程的内部与外部咨询师工作。

主要强项是精益生产体系的建立,现场改善体系的推行。

问一、推动实施精益成功的企业并不多，如何才能提高成功率？答：推行精益是个系统的工程，要成功地推行精益首先要从万里高空去俯瞰这个企业的问题。

推行精益实际是个生产方式重新架构的问题，我们常说TPS是丰田生产方式或者丰田生产系统，就是把它看成一个系统的。

所以一个企业要推行精益时首先要回答这个问题，你的生产系统需要什么样的变化才能让你这个企业在质量，成本，交期上有着质的提高。

推行精益成功的标志也是是否让你这个企业成为同行“最佳公司”之一。

从多年推行精益的实践上来看，我认为推行精益的成功要素主要有三点。

精益的方法和工具精益活动的管理精益的领导力。

这三点是有层次关系的，从1到3是从下往上的关系。

精益的方法和工具。

最常见的就是TPS屋，很多人就把它当成整个丰田生产方式的了，其实这是有误区的，它只解释了丰田生产方式技术上的架构，也可以之为硬件结构。

推行精益成功的另两个更重要的要素：改善活动的管理和领导力却没提及。

精益活动的管理本身也包括三大块：1是推动精益的组织结构，2是精益活动的组织和管理，3是信息交流。

第一块：改善的组织结构与相应的职能可参见下客户例：第二块精益活动的组织和管理核心工作内容主要有以下几点：员工精益知识和技能的培训与开发精益活动倡导和激励机制精益技术的研究和开发第三块信息交流是指定期会议，指标体系，目视化管理等等。

目的主要是对改善活动的效果进行数目字管理和最佳精益实践的分享。

让员工感受到精益活动无处不在，精益就是日常工作的一部分。

另一方面，精益的领导力是指导精益推行的顺利进行和实现预期效果的能力，它也包括两大方面其一是各个层级的目标设定，其二是各个层级的实施计划。

它的核心内容可参见下例：层级计划跨度目标对象高层、事业部长 3-5年每5年系统重理系统，设备，人中层、部门经理 1-3年减少浪费50% 5M基层、主管，组长1月-1年每月提高3 生产率，交期，质量其中的某项总之，精益的成功实施首先要有精益的领导力，它指明方向和目标；其次要有精益活动的管理，它是保证精益成功的执行力；最后才是精益的方法和工具，它是解决具体问题的法宝。

中国制造业对精益生产的5大误区车间精益生产心得体会

中国制造业对精益生产的５大误区车间精益生产心得体会中国制造业在实施精益生产过程中可能存在以下五大误区：1. 忽视文化差异：精益生产强调团队合作、员工参与和持续改进的价值观念。

由于中国制造业的传统管理文化较为官僚主义，可能导致员工对于自主决策和改进的抵触情绪。

因此，适应文化差异并鼓励员工积极参与是成功实施精益生产的重要因素。

2. 过度强调效率：虽然精益生产致力于消除浪费和提高效率，但过度追求效率可能导致忽视产品质量和员工福利。

为了实现可持续的精益生产，企业应该在考虑效率的同时，将产品质量和员工满意度放在同等重要的位置。

3. 缺乏长期战略：精益生产是一项需要长期投入和持续改进的工作。

然而，中国制造业一直以来更注重短期利益，往往难以坚持长期的精益生产实践。

为了避免这种情况，企业应该制定清晰的精益生产战略，并与所有相关方进行沟通和合作。

4. 忽视员工培训：精益生产需要员工具备一定的技能和知识，以便理解和实施精益工具和方法。

然而，中国制造业普遍存在技术工人短缺和培训不足的问题。

为了克服这一问题，企业应该加大对员工的培训投入，提供相关技能和知识的培训机会。

5. 缺乏全面推行：中国制造业在实施精益生产时往往只注重单个车间或项目的改进，而忽视了全面推行的重要性。

精益生产需要在整个企业范围内进行推行，涉及到供应链管理、生产流程、员工培训等多个方面。

因此，企业应该确保全面推行精益生产，以实现持续的改进和竞争优势。

总的来说，对于中国制造业来说，实施精益生产需要克服文化差异、保持长期战略思维、注重员工培训和全面推行，以实现可持续的改进和竞争优势。

走出精益生产的误区3

迄今为止，我们所知对此进行分析的最有力工具是“价值流程图标” (V ALUE STREAM MAPPING)。

价值流程图标起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。

在价值流程图中，各生产工艺被画成由箭头连接的方框，在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。

各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。

在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后，您将描绘出一个精益远景图(FUTURE LEAN VISION)。

在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间。

其典型的结果为操作工序缩短，推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

当然，如果不付诸实施，一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。

精益远景图必须转化为实施计划。

实施计划必须包括什么，什么时候和谁来负责，并且必须在实施过程中设立评审节点。

当该计划付诸实施后，精益远景图逐步成为现实。

在价值流程图标的指导下，各个独立的改善项目(KAIZEN)被赋予了新的意义。

比如，大家就会十分明显为什么要实施全员生产性维护系统。

这并非是一套可有可无的东西，而是一项非常关键的措施。

有了全员生产性维护系统，我们能够提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，并且保持我们对客户的成品供应。

在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。

但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。

根据我领导下的精益联合咨询公司的以往项目经验，我们认为文化的变革要比生产现场的改进难上10倍。

两者都是必须完成并且是相辅相成的。

在我们实施的一个项目中，公司副总裁级的管理层持之以恒地到生产现场聆听基层的声音，并对正在进行之中的改造活动加以鼓励，这无疑是该项目的成功的关键所在。

当别人问我“精益在某某公司是否可行？”之类的问题，我本能的回答是“当然可以”，接着提问者往往会给我种种做不成的理由：我们的生产计划无法均衡，客户需求季节性变化太大，我们员工队伍素质不行，我们的最终产品有几万种，我们的需求只是我们供应商业务量的1%，所以他们不肯及时供货。

中国制造业应用精益生产的六大误区

内部培训通知的时候可能没有告之培训课程，发研
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企业在运用精益生产管理时的误区.doc

中国企业在运用精益生产管理时的误区7 中国企业在运用精益生产管理时的误区精益生产管理是在企业尤其是汽车制造业中普遍被采用的一种管理方式。

熟悉全球汽车业发展历史的人都知道，目前，独占全球汽车业鳌头的通用汽车的发展并不是一帆风顺的。

美国经济在20世纪70年代开始到80年代，发展缓慢，年平均只有1%左右。

尤其表现在制造业上。

许多外国制成品，尤其是日本货进入并迅速占领了美国市场，使美国在1981～1986年间，逆差以平均34.1％的速度上升。

到后来，美国不得不对日本进行了贸易遏制政策。

同时，美国迅速对现状进行了研究，决定向日本的制造业学习，首先突出表现在从80年代中期起由汽车业带头引进日本的精益生产和先进的管理方法，在近十年的时间里，使美国制造业有了飞速的发展。

汽车业在采用了精益生产方式后，小轿车直接成本比日本都低，彻底扭转了落后的趋势，1994年是美国汽车业的转折点，产量和收入都超过了日本。

美国通用在其中就选择了和丰田合资，成立NUMMI。

在合资的过程中，派中高层管理人员去NUMMI学习精益生产方式的精华，并在全球的通用公司中强行推广。

精益生产方式不仅使日本在五六十年代开始腾飞，而且又使美国在90年代能学日本而后赶超日本。

我自己也亲身经历过因为精益生产方式所带来的成就。

1994年，我在NUMMI任生产管理总经理的时候，曾经用精益生产方式主持过四年一度的车型改革，一个改革下来，才动用了通用过去车型改革的十几分之一的成本。

这是美国汽车工业历史上从来没有过的大改进，我也因此受到了日本丰田和美国通用高层领导很高的嘉奖，也因此使我对精益生产方式带有深厚的感情。

其实，中国1981年就引进了精益生产模式。

上海通用汽车就是精益生产在中国成功的为数很少的一个样板。

中国民族汽车也很早就采用了精益生产，但是至今明显见效的很少。

与精益生产在中国的命运相反，在日本、美国，精益生产显示出了其强大的活力。

记得在《精益企业》（《Lean Transformation》）中，作者布鲁斯·A·汉德生和乔·L·拉科分析道：“为什么要实现和达到此（精益转化）目的会如此困难呢？”作者把它们归结为利己主义、个人的日程安排、缺乏理解、办事总盲目墨守于传统方式和过去的做法等几大原因。

推行精益生产的三大误区，你中招了吗？

推行精益生产的三大误区，你中招了吗？在推行精益的道路上，可能会碰到这么几个误区，供你参考：第一，自以为是这话说得有点直接，但我认为更有效果。

通常我们会以为，精益是一个这么好的东西，作为榜样的丰田就摆在我们面前，什么工具我也会用，我去推行精益肯定没问题，并且可以很快见效。

但当我们满怀信心，充满期待去大力推精益时，才会发现，大家在精益认同上存在不小分歧。

你以为领导很关心成本的下降，结果他认为提高销售才是重点；你以为现在效率低要提升OEE、提升换模效率，但别人可能认为这是设备产能有问题和人员不足的问题；你以为5S是一个很基础的东西，也不复杂，但操作起来才发现，这么简单的东西也执行不好。

第二，高估他人的水平很多推行精益的朋友，以为自己了解一些精益、懂一些精益，就认为周围的人也应该懂精益和认同精益。

结果一聊，才发现有些人都没有听说过“精益”这个词；有的听过，但根本不知道具体是什么内容，这样的情况就无从谈理解和认同精益了。

这种情况，我想不只是中小民营企业会碰到，国企和外资企业也存在。

不要以为你熟悉的，他人也会了解，人都活在自己的圈子里面，精益还远没有达到普及的程度。

对于这样的情况，需要做的就是老老实实准备培训，不断在各种场合去宣传精益，用实践来带动意识的改变，逐步形成认同感。

比如你可以以丰田为例，讲讲精益推行的效果；你也可以实践5S，让大家去操作下，看看是不是会让自己的工作更方便。

体会到真正的价值，大家才会真正认同。

第三，认为执行不难大家可以看看自己企业面临的质量问题、安全问题、交货问题等，多数都是出在执行层面。

为什么会这样呢？因为是人，因为是人在执行，因为人会带有情绪、会有不同的精力状态、会受到环境的影响等等。

对于精益推行来讲，当然也会碰到同样的问题。

比如你做一个改善，明明关闭了，却不久又复发；推行5S，就好比搞运动，过了蜜月期就打回原形；开始大家都还热情洋溢地提建议，后面却发现也不是很积极了。

解决执行难的关键在于建立制度、养成习惯、形成文化。

精益生产管理的7大浪费和3大误区1.doc

精益生产管理的7大浪费和3大误区1在实际运行过程中,存在着3大误区。

,以下便是第1页的正文：精益生产管理的7大浪费和3大误区精益生产管理:精即是精益求精，尽善尽美，益即是效益，也就是说用精益求精的方法.精益生产管理在生产全过程中，尽可能做到尽善尽美，消除无效劳动和浪费，充分合理利用各种资源，力求用最低的成本，让精益生产管理达到最大的经济效益。

一.精益生产管理中的七大浪费精益生产管理方式是制造型企业在适应社会生产模式由简单生产方式――大生产方式――小批量多品种生产方式的转变过程中而发展起来的，在贴近客户需求及企业生产效益两方面同时达成最优化的生产方式。

精即是精益求精，尽善尽美，益即是效益，也就是说用精益求精的方法，在生产全过程中，尽可能做到尽善尽美，消除无效劳动和浪费，充分合理利用各种资源，力求用最低的成本，达到最大的经济效益。

它是日本丰田公司在研究美国福特公司的生产方式后，针对多品种小批量以及需要耗能少低价格的特点，用现代管理方法代替科学管理方法，创造的日本丰田生产方式，也称瘦型生产方式。

精益生产管理方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性；通过“彻底消除浪费”来达到这一目标的的新型生产方式。

精益生产认为企业存在七大浪费：第一种：精益生产管理中等待的浪费主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。

第二种：精益生产管理中搬运的浪费主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。

（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。

第三种：精益生产管理中不良品的浪费主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。

第四种：精益生产管理中动作的浪费主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。

第五种：精益生产管理中加工的浪费主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。

推行精益生产的误区

中国企业推行精益生产的误区中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的十二个问题点：1、领导和执行力的问题系统建立前没有沟通好，一旦系统建立，没有彻底贯彻执行，执行后没有跟进、坚持；还有领导的权力观问题和简化管理问题。

2、决心不够，难以坚持．实施精益是个长期的过程，需要多年的持续努力才能熟练的运用精益工具，看到改善带来的成功。

很多企业听说精益生产之后，感觉非常好，觉得应该可以取得很好的效果，但是经过实施，却会遇到这样或者那样的问题，并且有可能带来一些短期利益的损失。

当碰到这样问题的时候，如果管理层，特别是企业的主要管理者，如果缺乏足够的决心，就有可能放弃，从而造成昙花一现的结果，最后不了了之。

3、各级别人员观念没改变。

相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的4、急功近利。

那种要求‘立竿见影” 短期内就“大见成效” ，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的5、没找到好的切入点。

找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。

6、样办区先行。

制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。

7、现场“5S” 作业没做好。

“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产8、实施过程遇到困难就停滞不前。

“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。

打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。

不要等到十全十美，有五分把握就可以动手9、投入资金太多。

改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。

10、缺乏整体配合。

认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。

10个精益生产认识错误，请马上改正！

10个精益生产认识错误，请马上改正！精益生产的走红，让越来越多的企业开始学习并导入，在对精益生产的认识及学习推广过程中，这十个精益生产误区，请马上改正！1. 精益生产=大批量生产2. 日本公司即是精益日本人不是天生就会精益生产的，日本人也不是天生就比其它国家精益做的好。

正如美国人并不是天生就较擅长心脏外科手术，甚至全世界都关注美国的世界级的心脏外科手术，两者都是历史原因形成的。

3. 精益生产即是一系列的工具精益的确拥有一系列有力的工具，包括问题识别、根原因分析和问题的解决。

然而，丰田生产系统=精益生产，其中如何解决问题是TPS里是最为重要的部分。

4. 采用精益生产只单纯用于降低成本人们可以为更高的目标实施改善，需要超越做什么对公司有好处，迈向做什么对家庭、社会和环境有好处的境界。

在短期内人们也许会问“我从中能得到什么？”但这也是一个长期问题。

减少成本，已经是老生常谈了。

精益生产是关于让工作变得简易和减少工作中的阻碍，以使工作时间可以放在重要的事情上、招待客户和个人成长方面。

成本下降只是随之而来的结果。

5. 装配线，工作单元，作业团队=精益生产以上三种方式都有不同的变量。

主要的差异是认识到一定的人员、物料和设施的组合就是精益生产。

创建工作单元和团队工作可能是精益，但是了解其背后隐含的理念更为重要，而不仅仅是物理上或是组织上的配置。

6. 精益=识别产品的价值，绘制价值流图，流动，拉动，追求完美精益企业协会促进了精益的普及，这个定义是没有错，只是过分的单纯化了，从而忽略了很多方面。

强调价值流、流动和拉动有点多余，因为他们都是为了整体的优化。

虽然这一点很重要，但也只是丰田生产系统的一大支柱（JIT），而另一重要支柱是自働化。

7. 精益是最新的管理风尚也许其中的一半是误解。

精益当然是管理风尚，并且随着精益普及而趋于衰退或至少演变成有一个新的、改进了的定义了。

作为术语，“精益”一定会被更适当的词语所替代，这样人们就能更好的理解是什么因素致使像丰田这样的公司变得卓越。

走出精益生产的误区-为什么您的企业执行不好精益？

走出精益生产的误区通过及时生产（JUST IN TIME) 和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。

但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。

” 事实果真如此吗？我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。

下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。

如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。

这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：1.成熟工业，渐进式的产品更替。

比如：车型三年一小改，六年一大变；2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象；3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）；4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中；5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终用户销售将会增加难度；6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。

这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量；7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工；8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报;对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。

走出精益生产方式的认识的误区

走出精益生产方式的认识的误区精益生产方式听上去耳熟能详，但是对精准生产方式，人们还存在着许多认识误区，这些误区阻碍我们前进。

误区一：TPS仅仅是一套系统或方法。

实战案例：A企业500吨注塑机“9分钟换模”的实战案例。

有些人认为9分钟换模？只是一套可简单复制的方法。

而事实是，A企业从三个小时换模时间改善到现在的9分钟，整整花了近10年的时间，累积了900余项改善，而且通过这个改善过程，员工的意识和能力都大大地提高了。

只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备所要求的条件，成果才能够得到维持。

正确的认识是，TPS是在全员改善文化支撑下，管理系统不断走向精准的过程。

有形的系统和方法固然值得学习，而无形的软实力更但值得欠研究和借鉴。

误区二：可以做零库存，我们不具备做零库存的条件。

人们经常说的“零库存”，以至于TPS里的零库存理念或追求变成了高不可攀的“现实”。

事实并非如此，在企业的仓库里及生产线上，库存是客观存在的，只是人们一刻也没有停止对更少库存（无限接近于零）的追求。

可见，零库存并不是现实，而是一种不断走向精益的思想和对零库存持续追求的态度和行动。

理解了这一点，就不会惧怕或抵触零库存，而且任何时候都可以开始尝试追求零库存。

与零库存类似的思想和追求，还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害。

这七个零“是目标，而不是现实，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。

误区三：”自动化“就是自动化”自动化“是企业生产方式里重要的原则之一。

所谓”自动化“，就是让设备或系统拥有人的智能”，当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。

通过“自动化改善的设备或系统，可以达到两个目的：一是不生产不良品（实现零缺陷），二是可以节省监控设备运行的看护人（实现省人化）。

所以，”自动化“与一般意义上的自动化不是一回事。

误区四：TPS就是看板管理。

这是一个比较常见的误解。

其实不然，看板管理是实现后工序拉动式（Pul）生产，并最终实现JT（JustInTime的简写，即准时制生产方式）的一个工具。

中国企业在运用精益生产管理时的误区精益生产五大原则

中国企业在运用精益生产管理时的误区精益生产五大原则通用汽车还为它能为那么多人提供工作岗位而骄傲。

而其实，以NUMMI的实际操作经验来分析，这种员工人数的压力就阻止了企业效率的提高。

精益生产方式就是以最低的成本去生产出高质量的产品。

无论中国劳动力成本多么低廉，它都是成本。

冗员的存在，会导致工作努力的员工的斗志受到打击，同时无所事事的或效率的员工会影响高效率勤劳工作的员工的工作，节奏就会在无形之中放慢，效率就会降低。

在NUMMI的时候，我们要求每个员工完成自己份内的工作时，就不要帮别人。

通过这种方式，团队的领导者就能很清楚地看出在根据不同工种、人不同能力分配工作时的不平衡现象，就可以进行改善，那，整个团队的工作量就会慢慢平衡。

当然，能力强的人的入也是同他的工作量成正比的。

通过这种方式的改进，原来通用有6500个员工，平均每天生产350辆车，最多达到450辆。

而NUMMI只有2500名员工，却能在运作两条生产时，每天生产出850辆车。

工作时间还是每天2班，但效率却成倍增加了，最后皆大欢喜。

所以，如果工厂只需要300人，而现有500人，200人就不应该上班；宁愿把他们放在家里养着。

处罚和恐吓不是好的管理手段。

国内的企业中，经常听到员工上班迟到，就不断地处罚；员工做错事情，要扣工资奖金；员工没有完成工作指标，就要用下岗或开来威吓等等。

其实，这些现象是精益生产方式中所排除的手段。

在NUMMI成功后，丰田又在美国的肯德基州建厂时，我被委派做生产管理负责人。

在我与现任丰田汽车的社长张富士夫共事的半年中，我经常听到张先生指出改变处和恐吓员工的管理手段的重要性。

这其实是从日本工业之父戴明的十四点理论中延伸出来的。

这一点NUMMI得很好，据我的同事介绍，上海通用也做得很不错。

因为精益生产方式是以人为本，中国是以人为本的国家，和精益生产方式基本观点还是相符的。

员工犯错，最终责任应该是经理负，而不应该是员工负。

惩罚和恐吓手段，只能起一点短暂的作用。

精益生产中的问题解决方法有哪些

精益生产中的问题解决方法有哪些精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。

在实施精益生产的过程中，不可避免地会遇到各种问题。

那么，有效的问题解决方法有哪些呢？首先，建立清晰的问题定义和目标是至关重要的。

在面对问题时，不能仅仅停留在表面现象，而要深入挖掘问题的本质。

比如，生产线上出现产品缺陷率上升的问题，不能简单地认为是操作工人的失误，而要综合考虑设备状况、原材料质量、工艺流程等多方面因素。

通过详细的调查和数据分析，明确问题到底是什么，以及希望通过解决问题达到什么样的目标，比如将缺陷率降低到某个具体的百分比。

5W2H 分析法是一个非常实用的工具。

这包括 What（是什么，发生了什么问题）、Why（为什么会发生）、Where（在何处发生）、When（何时发生）、Who（是谁发现的，涉及到哪些人）、How（是如何发生的）以及 How much（造成了多大的损失或影响）。

以设备故障为例，通过5W2H 的追问，可以了解到故障的具体设备是什么型号，为什么会在这个时候、这个部位发生故障，是哪位工人操作时发现的，故障是怎样一步步发展的，以及对生产造成了多少损失。

这样全面的分析能够帮助我们更准确地把握问题的全貌。

数据收集和分析也是解决问题的关键步骤。

在精益生产中，一切都应以数据说话。

例如，对于生产效率低下的问题，需要收集诸如每个工序的作业时间、设备的运行时间、停机时间、产品的不良率等数据。

然后运用统计分析方法，如均值、标准差、控制图等，找出数据中的规律和异常点。

通过数据分析，可以确定问题的关键所在，为解决问题提供有力的依据。

团队合作在问题解决中发挥着不可替代的作用。

精益生产中的问题往往涉及多个部门和环节，需要跨部门的团队共同协作。

比如，质量问题可能与设计、采购、生产、检验等多个部门相关。

通过组建包括这些部门成员的问题解决团队，可以充分发挥各部门的专业知识和经验，共同探讨解决方案。

走出精益生产的误区

走出精益生产的误区走出精益生产的误区在宏观经济环境日益复杂化的今天，战略转型与控制成本无疑是装备制造企业最重要的课题之一，很多装备制造企业将精益生产作为重点的工作进行部署。

精益生产管理，是一种使企业以最少的投入获取运作效益显著改善的生产管理模式。

它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来缩短生产周期，提高生产质量，从而显著提高企业适应市场的能力。

精益生产致力于改进生产流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动。

精益生产的质量管理不是依靠检查，而是从产品开始设计时就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装，在库存管理上，则体现了节约成本的原则，在满足顾客需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低。

但是笔者在实际的工作中发现，很多企业的精益生产管理存在着误区，需要管理者认真思考，努力完善。

误区二，盲目追求零库存。

零库存管理概念不是指以仓库储存的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。

实现零库存管理的目的是为了减少资金占用量和提高物流运动的经济效益。

但在实际的企业生产中，零库存管理往往是在理论上的合理概念，多数情况下，其成为主机厂商借以延缓供应商回款周期的理由。

笔者认为，当企业在考虑实施零库存管理时，必要的前提是保证生产物料及时供应到生产线，而且供应商也能及时了解主机商的物料消耗状态以便于及时供货。

虽然当前的ERP管理方便了信息的传递，但物料的准备、物流、检验还是需要时间的，这是生产管理者必须考虑的前提。

更为重要的是，企业必须和价值链前端的客户对接，实现准确的订单计划管理。

当企业营销部门有了很好的客户关系管理及相对准确的市场预测的前提下，一定量的库存储备反而优于零库存管理，因为市场的先行者会掌握市场井喷的先机，尤其是在快鱼吃慢鱼的时代。

误区三、全面铺开却流于形式的精益管理。

工厂实施精益生产改善常见的五大误区

工厂实施精益生产改善常见的五大误区随着精益生产在制造业的普及，不少企业开始注重聘请专业咨询公司进行精益生产咨询，以期导入精益生产方式，助力企业腾飞。

但是很多企业在进行精益生产咨询方面还是存在很多误区，使之在精益生产推行道路上颇多曲折甚至半途而废，下面华商永续精益咨询具体讲解一下企业进行精益生产咨询有哪几个方面的误区。

1、做精益生产是一种成本目前许多企业经营者较偏重市场运作方面，特别是在广告投入上，不惜“一掷万金”，渴望收到立竿见影的效果，却轻视了显效期较长的“精益生产咨询”投资。

这主要是有些管理者错误地认为：聘请咨询公司推行精益生产是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低，因此，能省则省，在这方面投入的资金迟迟不肯下拨。

殊不知，精益生产咨询不是一种成本，而是一种对企业长效发展的投资，也是最有价值的投资，将获得的投资回报率也是最高的。

2、企业效益好时不需做精益生产有的企业认为企业效益好时不需做精益生产。

要知道今天的效益好，并不能保证明天的效益好。

据统计，世界500强的企业平均寿命为30年左右，美国有80%的新企业在第二年就宣布倒闭。

因而在企业经济效益好时，推行精益生产恰恰是为了保持企业可持续发展的长远之计。

3、企业效益差时无钱做精益生产有的企业认为自己的经济效益不太好，因此对于精益生产的咨询费用“望而生畏”，自己在企业里搞一搞就放弃了。

殊不知这样会让自己的企业陷入这样一种恶性循环：不推行精益生产——经营不好——更不推行精益生产——经营更不好。

要打破这种恶性循环，企业要端正认识，长远打算，选择合适的精益生产咨询公司，为自己打造一条突围之路。

4、精益生产是灵丹妙药有的企业对与精益生产急功近利，希望立竿见影，恨不得一口气吃成个胖子。

事实上，精益生产的推行需要全面的考察，精确的评估，做出细致的方案，并且坚定有力地实施下去。

一切工作都是需要时间的，指望一两个月就能让企业大变样，做个简单的5S表面功夫或许有可能，想要让企业起死回生，焕发生机却是不可能的。

跳出误区,完善企业精益管理!

跳出误区，完善企业精益管理！持续改善(Kaizen)方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地改善。

持续改善意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。

“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。

也是支撑精益管理成功的基石之一。

Nlean新益为认为持续改善的关键因素是：全员的努力、参与、自愿改变和沟通。

近年来随着国内越来越多的企业推行精益管理，改善的理念也越来越被企业所接受。

但是，通过这几年的观察，企业在改善的时候往往不能持续，究其原因，是企业陷入了追求短期利益的陷阱，存在着一些误区，归纳起来主要有八个方面：误区一：本职工作的改善不算改善，导致员工参与改善的积极性不高如上文所述，持续改善的关键因素是全员的努力和参与。

在企业中，尤其是制造业，目前基层的一线员工本身的文化水平不高，甚至在一些传统行业，中层管理人员的文化水平也普遍偏低，这种情况下，不大可能对自己不熟悉的、本职之外的工作进行改善。

另一方面，一线员工所能利用的资源有限，即使是本职工作的改善有时候也需要在他人的帮助下才能完成。

因此鼓励他们把本职工作做得更好就是一种改善。

误区二：过分强调投入产出比一般的改善基本不需要投入或投入很少，只需要通过作业方法的改善和流程的优化即可达到改善的效果。

当然，也有一些改善需要投入一定的资金，这时候企业肯定会想到投入产出比，算一算这样的投入值不值得，这种做法本身无可厚非。

但投入产出比不应该作为唯一的衡量条件，因为有些改善的收益是无形的。

总结下来，改善的投入和产出(收益)的关系大体上分为四种情况：第一种情况不需要投入或投入很少，产出(获得的收益)相对也比较小。

比如，某企业员工提出对边角料回收，通过适当加工后合理利用，以减少浪费。

该案例中，对边角料的加工只需要投入一定的人力和很少的辅料，这种投入每年大约几千元，即可有效利用边角料，节约成本数万元。