《IT项目管理场景训练》知识点总结
《IT项目管理》各章小结汇总
第1章项目管理概述项目是为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力。
项目具有独特性、一次性、风险性、资源耗用等特性。
每个项目都有一个项目发起人。
项目管理的“三项约束”是指项目的运行范围、时间和成本三个维度。
项目管理是指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和方法，以实现或超过项目干系人的需要和期望。
项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的有关各方。
项目管理框架由项目干系人、项目知识领域和项目管理工具与方法三部分组成。
知识领域包括项目整体管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目风险和项目采购等。
信息技术（IT）行业正致力于改进项目管理方法，以改变信息技术项目成功率较低的现状。
1995年所做的一项研究表明，只有16%的信息技术项目达到范围、时间和成本的预期目标。
1998年的后续研究表明这一水平提高到了26%，但仍有很大的改进空间。
项目管理一定程度上是由一般管理知识和应用领域知识交叉形成的。
然而，项目经理需要运用一些特殊的技能和方法，主要从整体上综合运用各领域的知识以成功地实现项目的运作。
曼哈顿项目最早运用了现代的项目管理技术。
作为项目进度管理工具的甘特图、PERT图和关键路径法都是从20世纪早期开始出现的。
如今，项目管理事实上已经在所有的组织和领域通过各种形式得以应用。
项目管理软件已经使人们能够轻松地使用专业的项目管理技术了。
对项目经理的需求一直在不断地增长，特别是在信息技术领域更加突出。
PMI作为一个国际性的行业团体可以提供PMP的资格认证。
该学会还为项目经理制定了项目管理专业的职业规范。
第2章项目管理的环境和过程项目是在一个比项目本身更大的环境中运作的。
项目经理在从事项目工作时，需要采用系统的方法。
他们需要在整个组织背景下考虑项目事宜。
项目生命周期是项目阶段的集合。
大部分项目都包括概念、发展、执行和结束等几个阶段。
产品生命周期则包括瀑布模型、渐进模型、螺旋模型和原型模型等几个模式。
软件项目管理知识点总结
（一）1，IT 项目失败的原因主要有两个：（1）IT 应用项目的复杂性（2）缺乏合格的IT 项目管理人才缺乏有效的项目管理是导致IT应用项目失控的直接原因2，人类有组织的活动逐步分化为两种类型：（1）作业（Operations）:连续不断、周而复始的活动。
如工厂日常生产产品的活动。
（2）项目（Projects）:临时性的、一次性的活动。
如企业新产品的开发、技术改造活动、软件项目开发与实施。
3，我们把利用有限资源、在一定的时间内，完成满足一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。
•项目有一个独特的目的•项目是一次性的工作•项目需要使用资源，而资源是有限的•项目有一个主要发起人•项目具有不确定性4，项目的组成要素5，项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化6，项目管理框架（二）1，1)环境:组织外部存在的一切客观因素和条件。
2)组织:按照一定目的、任务和形式加以编制的群体。
3)组织环境:存在于组织外部，和组织密切联系，决定组织存在和发展的自然、经济、技术、政治、社会的各种因素和条件的总和。
任何一个组织都离不开外部因素和条件而独立存在。
2，系统: 按一定的关系组成的同类事物；具体说，是指在一个特定环境下，为某个目标发挥作用的一系列因素集3，项目管理工作需要采用系统的方法系统方法: 解决复杂问题的一种整体方法，包括系统观念、系统分析和系统管理三个方面。
1.系统观念：一整套系统地思考事物的思维模式。
2.系统分析：确定范围、分解要素、识别和评价要素、提出方案与计划、进行检验。
3.系统管理：在一个系统中进行变革时解决诸如业务、技术和组织等事宜。
4，项目阶段：CDEF图2-2 项目生命周期基本框架5．组织由四个不同的框架组成：结构框架：解决组织如何结构化的问题人力资源：形成组织与个人之间的平衡与协调政治框架：组织团体和个人的政治，表现为团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。
IT项目管理-基本知识点
IT项目管理-基本知识点考试复习重点（以书为主，PPT为辅）第1章项目管理概述IT项目管理九大知识领域：项目围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理第2章项目管理与信息技术环境第3章项目管理过程组：案例研究第4章项目集成管理项目集成管理涉及在整个项目的生命期中协调所有其他项目管理的知识领域。
这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功地完成项目。
项目集成管理包含6个主要过程：（1）制定项目章程。
（2）创建初步的项目围说明书。
（3）指导和管理项目实施。
（4）监控项目工作。
（5）整体变更控制。
（6）项目或项目阶段收尾。
项目集成管理概要：项目启动过程：制定项目章程产出：项目章程过程：创建初步的项目围说明书产出：初步的项目围说明书------------------------------------------------------------------------->计划过程：制定项目管理计划产出：项目管理计划------------------------------------------------------------------------->实施过程：指导和管理项目实施产出：交付物、变更请求、工作绩效信息、实施的变更请求、纠正措施、预算措施，缺陷修复------------------------------------------------------------------------->监控过程：监控项目工作产出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新过程：整体变更控制产出：变更请求状态更新、项目管理计划更新、项目文件更新------------------------------------------------------------------------------------ ----------->收尾过程：项目收尾产出：最终产品、服务或结果，行政上和合同上的结束手续，对组织过程资产的更新--------------------------------------------------------------------------------------> 项目开始项目结束---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------> 制定项目管理计划项目管理计划用来协调所有项目计划文件和帮助引导项目的执行与控制一个项目管理计划的构成包括项目的整体介绍、如组织开展项目的描述、项目运用的管理和技术法、时间进度表和预算等。
《IT项目管理》复习知识点
《IT项目管理》复习知识点项目就是为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。
特征:项目有一个独特的目的, 项目是临时性的, 项目需要随着发展而逐渐进行细化, 项目需要来自不同领域各种各样的资源, 项目应该有一位主要客户或项目发起人, 项目包含不确定性顶目的三维约束:范围、时间和成本项目管理是"在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。
" 顶目利益相关者：是指参与项目活动和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至项目的反对者。
这些利益相关者通常具有极不相同的需要和期望。
项目管理的4 大核心知识领域包括项目范围、时间、成本和质量管理。
·项目范围管理:涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作。
·项目时间管理:包括估算完成项目所需的时间，建立可接受的项目进度计划，以及保证项目的按时完成。
·项目成本管理:包括制定并管理项目预算。
·项目质量管理:确保项目满足了各方明确表述的或隐含的需要。
项目管理的4 个辅助知识领域包括人力资源、沟通、风险和采购管理·项目人力资源管理:关注如何有效利用项目涉及的人员。
·项目沟通管理:包括生成、收集、分发和储存项目信息。
·项目风险管理:包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对。
.项目采购管理:是指从实施项目的组织外部获取和购进产品、服务。
项目群是指"一组相互联系的项目，宜使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的"单个项目常常强调战术目标，而组合管理却强调战略目标项目生命周期就是这样一系列项目阶段的集合。
可交付成果是一项产品或服务项目生命周期：前两个阶段(定义（或概念）和开发)的主要工作是制定计划，常称为项目可行性阶段。
后两个阶段(实施和收尾（或支持）)主要是开展实际工作，常被称为项目获取阶段项目工作通常是通过一个工作分解结构(WBS) 来确定的，用来确定项目的总体工作范围系统开发生命周期（SDLC)是一个用于描述信息系统开发和维护各阶段的框架。
IT项目管理重点知识整理原(参考Word)
第一讲项目管理概述1.1人类有组织的活动逐步分化为两种类型:作业：连续不断、周而复始的活动项目：暂时性的、一次性的活动项目是：未完成某一独特产品或服务所做的一次性努力。
项目的特性：临时性、独特性、逐步完善性。
项目与作业的区别：项目：独一无二、有限时间、革命性改变、状态的不平衡、目标之间不均衡、多变的资源需求、柔性的组织、效果性、风险和不确定性、以达到目标为宗旨；作业：重复的、无限时间、渐进性的改变、平衡、均衡、稳定的资源要求、稳定的组织、效率性、经验性、已完成任务为宗旨。
1.2 项目的重要性—项目的价值，项目是实现价值、成就事业的载体。
1.2.1 项目与项目管理的价值国家、企业和个人来说：项目是发展基本元素，项目是进步和成长的主要载体。
项目管理：将相关的知识、技术、工具、技能、等应用于项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。
1.3 什么是项目管理？PMI 对项目管理的定义为：把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。
项目经理是负责实现项目目标的个人。
PMRC 对项目管理的定义为：以项目为对象的系统管理方法。
通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
1.3.1项目管理的特点：（1）管理对象是项目,或被当作项目来处理的运作（2）全过程贯穿着系统工程的思想（3）组织具有特殊性（4）体制是一种基于团队管理的个人负责制（5）项目管理的方式是目标管理（6）要点是创造和保持一种使项目能顺利进行的环境（7）项目管理的方法和手段具有先进性、开放性项目的三重制约：时间、成本、范围1.3.3 项目管理的价值：许多跨国公司的经验表明，企业的成功在于有效地推行项目管理。
项目管理是一种有效地知识积累方式，也是进行知识管理的有效途径。
越来越多的企业引入项目管理，把它作为主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。
IT项目管理重点知识整理原版
IT项目管理重点知识整理原版随着信息技术的快速发展，IT项目管理已经成为各个行业中不可或缺的一部分。
良好的项目管理能够提高项目的效率和质量，有效控制项目的成本和风险。
为了帮助大家更好地理解和应用IT项目管理的知识，本文将对IT项目管理的重点知识进行整理和总结。
一、项目管理概述1.1 项目管理的定义和特点项目管理是一种通过合理安排和有效利用资源，组织和管理团队，达到确定目标的活动。
其特点包括：临时性、独特性、可度量性和综合性。
1.2 项目生命周期项目生命周期包括启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段。
每个阶段都有对应的工作内容和交付物，项目经理需要根据实际情况进行计划和控制。
二、项目范围管理2.1 项目范围的定义和划分项目范围包括项目的目标、交付物和工作内容等。
项目经理需要明确和准确定义项目的范围，并将其划分为可管理的工作包。
2.2 需求收集和确认项目经理需要与项目相关方进行沟通，收集需求，并通过需求确认确保项目的交付物能够满足相关方的期望和要求。
2.3 范围变更管理项目经理需要建立变更控制机制，及时响应和处理范围变更请求，确保变更的合理性和可行性，并对项目进度、成本和风险进行评估。
三、项目时间管理3.1 工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目的工作内容层层细化，组织成树状结构的方法。
项目经理需要使用WBS来规划和安排项目的时间和任务。
3.2 网络图网络图是将项目的活动以及它们之间的依赖关系用图形化的方式展示出来。
项目经理可以通过网络图来确定项目的关键路径，并进行进度控制和优化。
3.3 里程碑和进度计划里程碑是项目中的重要节点，代表着项目的阶段性成果。
项目经理需要制定进度计划，明确项目的关键节点和完成时间，并确保项目按计划进行。
四、项目成本管理4.1 成本估算和预算编制项目经理需要对项目的成本进行估算，并编制项目预算。
成本估算可以通过专家判断、顶层估算和参数估算等方法来进行。
4.2 成本控制项目经理需要对项目的成本进行控制，及时发现和处理成本偏差。
《IT项目管理》复习知识点
项目就是为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。
特征:项目有一个独特的目的, 项目是临时性的, 项目需要随着发展而逐渐进行细化, 项目需要来自不同领域各种各样的资源, 项目应该有一位主要客户或项目发起人, 项目包含不确定性顶目的三维约束:范围、时间和成本项目管理是"在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。
" 顶目利益相关者：是指参与项目活动和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至项目的反对者。
这些利益相关者通常具有极不相同的需要和期望。
项目管理的4 大核心知识领域包括项目范围、时间、成本和质量管理。
·项目范围管理:涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作。
·项目时间管理:包括估算完成项目所需的时间，建立可接受的项目进度计划，以及保证项目的按时完成。
·项目成本管理:包括制定并管理项目预算。
·项目质量管理:确保项目满足了各方明确表述的或隐含的需要。
项目管理的4 个辅助知识领域包括人力资源、沟通、风险和采购管理·项目人力资源管理:关注如何有效利用项目涉及的人员。
·项目沟通管理:包括生成、收集、分发和储存项目信息。
·项目风险管理:包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对。
.项目采购管理:是指从实施项目的组织外部获取和购进产品、服务。
项目群是指"一组相互联系的项目，宜使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的"单个项目常常强调战术目标，而组合管理却强调战略目标项目生命周期就是这样一系列项目阶段的集合。
可交付成果是一项产品或服务项目生命周期：前两个阶段(定义（或概念）和开发)的主要工作是制定计划，常称为项目可行性阶段。
后两个阶段(实施和收尾（或支持）)主要是开展实际工作，常被称为项目获取阶段项目工作通常是通过一个工作分解结构(WBS) 来确定的，用来确定项目的总体工作范围系统开发生命周期（SDLC)是一个用于描述信息系统开发和维护各阶段的框架。
15-项目管理实战培训课程回顾和知识点总结
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
总结四
变更控制、 变更控制、进度控制 、成本控制 知识点1 变更是可管理的， 知识点1：变更是可管理的，变更并不总是坏事 知识点2 管理与控制，要以事实为依据， 知识点2：管理与控制，要以事实为依据，数据 则是非常重要的依据 运行质量 知识点：项目就象人一样需要定期做体检， 知识点：项目就象人一样需要定期做体检，重点 要考虑项目进度、成本、应收账款、 要考虑项目进度、成本、应收账款、客户反馈 项目成员评价 知识点1 知识点1：项目成员的素质会影响项目质量与项目 效率 知识点2 识别一个项目成员许多维度， 知识点2：识别一个项目成员许多维度，不能只看 技术维度
项目管理实战培训课程回顾 和 知识点总结
总结一
IT服务业务模式及管理流程 IT服务业务模式及管理流程 知识点1 知识点1：业务模式和业务流程决定了项目 合同的质量 项目管理的起点（RFP） 项目管理的起点（RFP） 知识点1 知识点1：项目管理是与客户沟通需求时就 开始了 知识点2:项目经理应该能够提炼客户需求， 知识点2:项目经理应该能够提炼客户需求， 并能够把客户的需求迅速地转化为商务要求 解决方案（proposal） 解决方案（proposal） 知识点：解决方案就是给客户描绘一幅美丽 画卷，但是你要知道将来怎么收场
总结二
工作说明书（SOW） 工作说明书（SOW） 知识点：SOW就是合同 就是合同， 知识点：SOW就是合同，要强调以前的文件 全部无效，以此为准（RFP，Proposal等） 全部无效，以此为准（RFP，Proposal等 项目范围≠ 项目范围≠功能范围 ≠功能描述 法律商务条款 知识点1 永远不要承诺“保证客户满意” 知识点1：永远不要承诺“保证客户满意” 知识点2 不能承诺的事项最好一开始、 知识点2：不能承诺的事项最好一开始、明 确地写出来 项目启动会议 知识点：一定要让高层领导参与，有了他们 知识点：一定要让高层领导参与， 的支持项目就成功了一半
IT项目管理相关知识点归纳总结
项目的定义：所谓项目，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。
项目的特点：(1)明确的目标(2) 项目是一次性的(3) 资源成本有限性(4) 项目要有一个主要发起人或客户。
大部分项目都会有许多项目利益相关者或干系人，但其中必须有一个主要发起人，一般都是由项目发起人对下提供方向和资助。
（5）项目含有不确定性。
项目管理的定义：项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理的特性：(1) 对象：项目管理的对象是项目，一般企业管理的对象是作业(Operating);(2) 目标：项目管理的目标是确保项目能够成功。
而一般企业管理的目标是使每个作业都能高效率地展开，以求企业达到一定的经济效益；(3) 内容：项目管理在达到项目成功的目标中，包括了项目的界定管理、项目的组织管理、项目的质量管理、项目的费用管理和项目的时间管理等内容，而且每一项管理都含有风险。
一般企业管理其内容也许更丰富，涉及面更广，但它的风险性比较小; (4) 过程：项目管理非常强调其过程性。
一般来讲项目都有一个生命周期，项目管理过程也就是项目在整个生命周期中的管理。
它包括项目的发起，项目设计评价，项目实施、控制，项目结束、停止等整个过程。
而一般企业管理强调的是创造一个稳定的环境，使各项作业能以最高的效率进行，侧重于作业点的效率；(5) 责任：项目管理强调对整个项目的负责，所有项目组织中的人无一例外，这些来自不同部门的人员，汇聚在一起的唯一理由是为了实施这个目标，所以比起个人或者部门的责任，更重要的是保证项目成功的责任。
一般企业管理中强调分工，强调各部门按作业规范做好自己的本职工作，所以责任在其规定的作业范围内；(6) 手段：项目管理中所能采取的手段，一般不同于普通的企业管理方法。
IT项目管理考点总结
IT项目管理考点总结By penn pan第一部分考试类型（1）选择题13*3 选择题会很难，正如老师说的客观题目能够拉开差距，还好，我们有晓文从师兄那里找到的题库。
（2）名词解释4*4 简单的解释名词可能的考点project, project mange framework(F1.2) stakeholder, 项目管理九大知识域(T3-1), cocomo II, CMMI（软件成熟度模型），ISO 9000，baseline。
（3）问答题(a) 项目经理的职业特征ANS: (1) plan work and work planner (2) 作出决策(3) 协调干系人之间的要求，保证满意度（4）控制产品质量（5）监控产品开发过程（6）负责所有项目集成管理中提到的内容（7）对团队负责，平衡各方需求，解决各方冲突（8）向客户作出承诺(b) CCS 什么是变更控制系统(c) 理解项目，项目管理(d) 理解项目管理过程组（4）案例题包括课后作业题，第八章软件质量管理opening case 老师根据它出题第二部分分章阐述第一章重点：项目的定义，项目的属性（attribute）（比如a unique purpose, temporary）项目的约束条件（范围，时间，成本）F1.2 项目管理框架图Stakeholder定义（其中最重要的是sponsor 投资人）第二章(1)项目生命周期(project life cycle)F2-3，约束条件范围时间成本NOTIC：(a) 项目生命周期(project life cycle) 包括四个阶段，五大过程组(在第三章)，九大知识域(T3-1)，三个核心（时间，范围，成本），其中留意五大过程组在项目的四个阶段都会出现(b) 项目生命周期(project life cycle)与软件开发生命周期的区别(2)产品开发的组织结构（T2-3）功能型，项目型，矩阵型(3)SDLC (a) predictive life cycle ：waterfall spiral increment (b) adaptive：XP Scrum 【补充】(1) 项目经理的要求PMCDF(2)软件配置管理(SCM) 具体来说，是老师上课时第四章项目集成管理补充的材料第三章重点一: 前面提到的项目管理五大过程组九大知识域重点二: project chapter(T3-4) project scope(T3-7) 可能是选择题，比如下列那个选项不是项目章程中的内容，比如项目可交互的成果,就不是项目范围说明而不是项目章程。
IT项目管理-复习重点
一、填空题1.项目管理的主要要素包括范围、时间、成本和质量等。
2.IT项目管理在这个体系框架中，分为立项、计划、实施、评估、推广和维护六个阶段。
3.IT项目应用网络计划技术的步骤如下：①绘制网络图；②网络计划计算；③求关键路径；④计算完工期及其概率；⑤网络计划优化。
4.项目管理过程划分为启动、计划、实施、控制和收尾五大项目管理过程5.PMBOK又按照项目管理的知识范畴对项目管理过程进行整理，系统形成了项目管理的整合、范围、时间、成本、质量、人员、沟通、风险和采购九大知识模块。
6.信息系统的开发过程可以分为四个阶段，它们分别是：系统启动、系统分析、系统设计和系统实现。
7.对上述输入进行处理的技术工具有：产品分析、收益／成本分析、备选方案识别技术和专家评定等。
8.工作关系表示的常用工具和方法为单代号网络计划、双代号网络计划、GERT／VERT网络等。
9.一般来讲，项目风险具备下列要素：事件（不希望发生的变化）、事件发生的概率（事件发生具有不确定性）、事件的影响（后果）、风险原因。
10.关于软件开发项目，按SEI风险分类方法，可以将风险分为五大类：项目风险、技术风险、过程风险、商业风险和外部风险。
11.一般来讲，配置管理至少要包括配置管理计划、配置项标志、配置项控制、状态状况报告和配置项审核5项活动。
12.IT项目维护主要包括四个方面的工作：（1）改正性维护，（2）适应性维护，（3）完善性维护，（4）预防性维护。
13.IT项目范围变更原因：（1）范围没有明确就开始细化，（2）系统实施时间过长，（3）用户业务需求改变，（4）系统正常升级。
14.按照项目质量形成的时间阶段，项目质量控制可以分为事前质量控制、事中质量控制和事后质量控制。
15.一般有以下4种风险有关的基本决策：（1）风险回避、（2）风险接受、（3）风险减轻和（4）风险转移16.结束项目的主要类型有：正常完成项目、未全部完成项目、失败项目。
17.沟通要素：1．信息发出者，2．信息接收者，3．媒介，4．信息，5．编码与译码，6．反馈，7．噪声三、术语解释CPM、AON、AOA、GERT、VERT、PERT、SCM，EVM，CPI，SPI，CMM，CSF，KPI，PMMM，PMI三、简答题1.任务之间的依赖关系有四类，分别是：2.IT项目应用网络计划技术的步骤如下3.WBS设计方法：4.WBS设计原则5.项目实施组织在采购产品时应遵循如下原则：6.影响维护代价的技术因素7.沟通的艺术，其内容为以下八项：8.软件配置管理的定义：9.基线。
2020年IT项目管理培训总结范文五篇
IT项目管理培训总结范文五篇篇一：IT项目管理学习心得刚刚接触到项目管理的时候，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。
然而在学习的过程中我渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
在项目管理中对我学习最深刻的是什么是“项目”。
项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动”。
而项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性务。
经过学习，改变了以前对项目的片面认识，同时我也对“项目”也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。
项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动；是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、技术指标等要求的任务。
每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的，此外，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复。
任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。
随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。
更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。
因此，项目管理的思想已经被越来越多的IT企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到IT项目的建设中。
在这样的背景下，我们IT人也不得不学习这样的一门课程，了解软件行业的开发流程，抓住软件行业动态从而可以预测我们将来的努力方向。
IT项目管理重点
IT项目管理重点第一篇：IT项目管理重点1.项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。
2.项目是在一定的资源约束下完成的既定目标的一次性任务。
项目三关键要素：时间、资源（最终体现是成本）、目标（最终体现是绩效）3.项目管理的四要素：范围、时间、成本、质量。
⌝范围，也称工作范围。
⌝时间，也称为项目进度。
⌝成本，也称为项目费用。
⌝质量，指项目满足明确或隐含需求的程度，与绩效和满意度相关。
4.IT项目的一般特征：项目目标的明确界定性、项目执行任务的相互关联性、项目寿命的有限性、项目需要资源的多样性、项目的一次性、项目具有很强的针对性、项目具有不确定性5.IT项目的特殊性：（1）项目目标的不准确性（2）项目需求的多变性（3）项目功能的渐进性（4）项目时间的不准确性（5）项目风险的不确定性（6）智力劳动的密集性6.IT项目管理在这个体系框架中，分为立项、计划、实施、评估、推广和维护六个阶段。
7.IT项目生命周期四个阶段：识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目8.项目五大过程是指“启动、计划、实施、控制、收尾”。
9.一般将IT项目管理过程分为八个部分，即：协商范围、确定任务、估计任务周期、说明任务之间的依赖关系、分配资源、指导团队工作、监督和控制进展、评估项目结果和经验10.项目开发周期估算目的：估算的任务就是使预计的时间尽可能的接近实际所需要的时间，以便于项目的正常实施，避免项目失去控制而造成延期和迟滞。
11.项目开发周期估算方法：① 甘特图（Gantt）特点：简单、直观，易于控制。
十分普及。
② 网络图即彼特图（PERT）：箭线式:箭线式箭头代表项目活动，节点代表活动的开始或结束点线式:点线法节点代表活动，箭头代表顺序。
③ 关键路径方法（CPM）：关键路径的两种寻找方法：在一条路径中，每个工作的时间之和等于工程工期，这条路径就是关键路径。
若在一条路径中，每个工作的时差都是零，这条路径就是关键路径。
IT项目管理场景-要点
1.与客户开始项目和客户新派来的项目经理沟通双方对合同的理解，千万不要假设对方项目经理已经非常了解合同内容了合同是严肃的，只有合同能保护我们，关系有时是靠不住的尽早澄清双方的分歧将会帮助我们减少很多风险的发生2.项目干系人管理每个项目都会涉及很多项目干系人，每个干系人又会顾及项目对自己产生的不同程度厉害影响；一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、从而利用项目干系人来推进和保证项目顺利进行；项目干系人管理有具体的方法和步骤。
项目经理需要从“关注事”向“关注人”转换；3.项目启动会议项目经理要充分利用好项目启动会议为项目开个好头；项目启动会议的重点是为了使相关各方对项目达成一致，建立沟通的平台，明确各方的责任；项目启动会议应该尽可能简短，不要过长；一个项目启动会议可能会有多次:√与客户召开√公司内部√项目团队内部√与供应商但不同的启动会议侧重点不同√与客户召开：给客户方施加影响力，明晰各方责任，明确项目实施方法，并获得相应的承诺，为项目开个好头；√公司内部：给各相关支持和配合的部门施加影响力，提升项目的优先级，为项目争取更多的资源和各方的支持；√项目团队内部：激励和鼓舞项目团队，明确各自在项目中的角色和职责；√与供应商：明确项目要求，明晰双方的职责及工作接口。
4.项目人力资源库项目经理应在项目实施前对项目组成员有一定程度的了解，这样才能更好的进行任务分配；企业应建立人力资源库，详细记录每个员工的信息（性格、技能、经验、业绩、综合评价等）最好要了解每个成员的兴趣和爱好，这样有利于责任分配和项目团队管理。
5.项目组成员的选择挑选合格的团队成员，是项目成功的保证；不合格的人员要给予适当的指导与培训，要先指导，再授权；在获取资源的时候，项目经理需要积极协商，对组织施加影响。
6.项目经理需要有“影响力”正式的权利重要，但是沟通和协调的能力更加关键；项目经理的权威不是“赋予”的——“事在人为”；“忙”是绝对的，“没有时间”是相对的，处理的关键是“优先级”；项目组成员中的工作：不是为了项目经理，而是为了自己；项目初期获得成员的承诺是关键的。
IT项目管理知识点的归纳总结
IT项目管理知识点的归纳总结随着信息技术的飞速发展，IT项目在各行各业的应用日益广泛，项目管理作为应对复杂性的重要手段，正逐渐受到重视。
本文将就IT项目管理中的几个关键知识点进行归纳总结，以帮助读者更好地掌握IT项目管理的精髓。
一、项目计划项目计划是IT项目管理的第一步，也是关键所在。
在制定项目计划时，需要对需求进行分析，明确项目的目标、范围和约束条件，从而制定出切实可行的项目计划。
制定项目计划需要运用结构化方法和工具，如WBS（工作分解结构）和网络图等，以确保项目计划的合理性和可行性。
制定IT项目计划时，需要注意以下几点：1. 充分了解项目背景和需求，对项目进行整体把握；2. 建立明确的目标和里程碑，确保项目按计划推进；3. 对项目中的关键路径进行识别和控制，以确保项目的整体进度；4. 考虑项目的约束条件，如预算、人力资源等，制定合理的计划。
二、项目组织项目组织是IT项目管理中的重要环节，涉及到人员组织架构、业务流程和沟通协作等方面。
良好的项目组织能够提高项目团队的效率，确保项目的顺利进行。
在进行IT项目组织管理时，需要关注以下几点：1. 根据项目需求设立合理的组织架构，明确各成员的职责和权限；2. 建立规范的业务流程，确保项目团队成员之间的协作畅通无阻；3. 加强团队内部沟通，建立有效的沟通机制，以确保信息的及时传递和问题的及时解决；4. 注重团队建设，提升团队成员的凝聚力和执行力。
三、项目控制项目控制是IT项目管理的核心内容之一，包括风险控制、进度管理和质量管理等方面。
通过对项目的有效控制，能够确保项目的稳定推进，降低风险，提高项目的整体质量。
IT项目控制的关键在于以下几点：1. 制定合理的风险控制策略，对项目中的潜在风险进行识别、评估和控制；2. 建立有效的进度管理体系，通过对项目进度进行监控和调整，确保项目按时完成；3. 制定严格的质量管理计划，对项目的各个阶段进行质量检查和控制，确保项目的整体质量。
IT项目管理-重点
一、单选知识点28个知识点共计30分1.整体管理的主要活动构成【p33/1】整体管理包括7个主要过程：制定项目章程，制定项目初步范围说明书，制定项目管理计划，指导与管理项目执行，监控项目，整体变更控制，项目收尾。
（注意流程）项目整体管理的主要过程是（）A.制定项目管理计划、执行项目管理计划、项目范围变更控制B.制定项目管理计划、指导和管理项目执行、项目整体变更控制C.项目日常管理、项目知识管理、项目管理信息系统D.制定项目管理计划、确定项目组织、项目整体变更控制选B。
2.变更与成本的关系【p20/3】初始阶段的变更成本较小。
在IT项目的后期阶段，变更一般会增加大量的成本，IT项目干系人影响IT项目的最终产品特征的能力逐渐变弱。
项目发生变更在所难免，项目经理应让项目干系人（特别是业主）认识到（）A.在项目策划阶段，变更成本较高B.在项目策划阶段，变更成本较低C.在项目策划阶段，变更带来的附加值较低D.在项目执行阶段，变更成本较低选B。
3.投资回收期、收益率、回报率的计算【p174】（1）静态回收期与投资回报率回收期=整数年+回填余额/盈余年份总收入回报率=（总收入-总投资）/总投资若回收期相同，则选ROI大的；若ROI相同，则选回收期短的。
（2）动态回收期与投资收益率计算以净现值为准，未直接诶给出时定能算出动态回收期 = 整数年+回填盈余/盈余年份总收入投资收益率=1/动态回收期动态投资回收率=2.27年投资收益率=44%4.需求变更管理中CCB的职责【p23/14】在需求变更管理中，CCB的职责是（）A. 决定采纳或拒绝针对项目需求的变更请求B.负责实现需求变更C.分析变更请求所带来的影响D.判定变更是否正确地实现选A。
5.机会研究、初步可行性研究、详细可研的区别【p16、p23】项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。
机会研究的主要任务是为建设项目投资提出建议，寻找最有利的投资机会。