国企高管薪酬如何设计
高管薪酬模式设计方案
高管薪酬模式设计方案一、背景介绍在现代企业管理中，高管薪酬模式设计是一个重要的问题。
高管薪酬既需要激励高管积极工作，又需要与企业发展和投资者利益保持一致。
本文将提出一个设计方案，以平衡激励和利益保护之间的关系。
二、目标和原则1.激励高管积极工作和创造价值。
2.确保高管薪酬与企业绩效和长期目标紧密相连。
3.消除不道德行为的激励，如短期盈利为代价的道德风险。
4.公平合理，避免高管薪酬不当增长和溢价问题。
三、设计方案1.长期激励计划长期激励计划是激励高管为公司长期利益而工作的重要手段。
可以设立股权激励计划，将部分高管薪酬以股票形式支付，使高管共享公司的收益和成长。
此外，可以引入期权激励计划，高管可以在未来以固定价格购买公司股票，从而使高管与公司业绩和股东利益对齐。
2.薪酬与绩效关联高管薪酬需要与企业的绩效紧密相关。
可以设定一套绩效评估体系，以量化和定量方式评估高管的工作表现，包括公司盈利能力、市场份额增长、员工满意度等指标。
根据绩效评估结果，确定相应的薪酬水平和调整幅度，以激励高管积极工作和为公司做出贡献。
3.风险管理高管薪酬设计需要遵循风险管理原则，以避免不道德行为或追求短期盈利而导致的道德风险。
可以设立风险调整措施，将薪酬的一部分支付延迟实施，以确保高管所支付的利益与长期绩效保持一致。
此外，也可以设立风险权重机制，将高风险行业的薪酬水平相应调整，以平衡激励和风险。
4.透明公开高管薪酬设计方案需要公开透明，以增加投资者和公众的信任。
可以将高管薪酬的支付情况纳入企业年度报告中并向公众披露。
此外，也可以邀请独立第三方对高管薪酬进行评估和监督，以确保薪酬方案的公平和合理性。
四、实施步骤1.制定薪酬制度方案，包括长期激励计划、绩效评估体系、风险管理措施等。
2.向员工和投资者进行薪酬方案的宣传和解释，以确保他们对薪酬制度的理解和认同。
3.设立专门的薪酬委员会或薪酬团队，负责制定和调整薪酬方案，并监督其实施和效果。
国企高管薪酬设计
国企高管薪酬设计
随着中国国有企业的发展和，国企高管薪酬设计也逐渐成为一个备受
关注的话题。
国企高管薪酬设计的合理性和公正性不仅关系到国企的治理
机制，还直接关系到国有资产的保值增值。
因此，务必要对国企高管薪酬
设计进行深入的研究和探讨。
1.业绩导向：国企高管薪酬设计应该与企业的业绩挂钩，既对个人业
绩进行考核，也对团队和整个企业的业绩进行考核。
可以通过设立业绩目
标和绩效评估体系，将高管薪酬的一定比例与企业业绩紧密关联，以激励
高管积极努力、推动企业发展。
2.风险责任：国企高管薪酬设计应该考虑到高管的风险责任和业绩之
间的平衡。
高管薪酬中的一部分可以设立为与公司的风险表现和风险管理
能力有关的组成部分，以激励高管更积极地履行监督和控制职责，有效防
范和管理公司的各种风险。
4.公开透明：国企高管薪酬设计应该公开透明，充分向投资者和员工
披露。
通过公开薪酬结构和薪酬水平，可以增加对高管薪酬的监督，提高
企业的治理水平。
同时，透明的薪酬设计也能够提高员工的参与感和信任度，激励员工做出更好的业绩。
总结起来，国企高管薪酬设计应该在业绩导向、风险责任、竞争性和
市场导向以及公开透明等方面加以考虑。
通过合理的薪酬设计，可以激励
高管积极履行职责、提高企业的经营业绩，进而实现国有资产的保值增值。
然而，国企高管薪酬设计也需要注意制定合理的薪酬上限，避免出现过高
的薪酬水平和不当的激励机制，从而避免高管的过度奢靡和不道德行为。
只有在薪酬设计的合理性和公正性上做到充分考量和把控，国企才能真正走向可持续发展的道路。
国企高管薪酬标准
国企高管薪酬标准1. 引言国有企业是指由国家控股或国家持股控制的企业，其高管薪酬标准一直是公众关注的热点话题。
高管薪酬既关系到国企的竞争力和人才引进，也关系到社会的公平和效率。
本文将探讨国企高管薪酬标准的制定和实施情况。
2. 国企高管薪酬制定的原则国企高管薪酬标准的制定应遵循以下原则：•公平公正：薪酬的确定应基于高管的业绩和贡献，不应受到其他因素的干扰。
•激励导向：高管薪酬应能够激励高管对企业的发展做出更大努力。
•可持续发展：高管薪酬应与企业的长期发展目标相一致，避免短期行为和过度奖励的现象。
3. 国企高管薪酬制定的流程国企高管薪酬标准的制定通常经过以下流程：•薪酬委员会的设立：国企一般会设立薪酬委员会，负责制定高管薪酬标准。
•薪酬调研：薪酬委员会会进行调研，了解同行业、同等级高管的薪酬水平。
•确定薪酬结构：薪酬委员会根据企业的发展情况和高管的职责进行薪酬结构的设计。
•确定薪酬方案：薪酬委员会制定薪酬方案，包括基本工资、年终奖金、股票期权等。
4. 国企高管薪酬标准的实施情况国企高管薪酬标准的实施情况因企业和行业的不同而有所差异，但一般都遵循以下原则：•高管薪酬公开透明：国企通常会公开高管的薪酬情况，以促进透明度和公众监督。
•主要由绩效决定：高管的薪酬主要由绩效决定，绩效评估通常会涵盖企业的财务指标、市场表现等方面。
•合理的薪酬比例：国企通常会设定薪酬比例上限，以避免高管薪酬过高对企业形象和员工积极性的影响。
5. 国企高管薪酬标准的争议与建议国企高管薪酬标准一直存在争议，主要集中在以下几个方面：•薪酬差距过大：一些国企高管的薪酬过高，与普通员工的薪酬差距过大，引发公众不满。
•绩效评估不准确：一些国企的绩效评估体系存在问题，导致高管薪酬与业绩不匹配。
•缺乏激励机制：一些国企的薪酬制度缺乏激励机制，导致高管对企业的积极性和创造力不足。
针对以上问题，有以下几点建议：•加强监管与公众监督：相关部门应加强对国企高管薪酬的监管，同时公众也应积极参与监督与提出意见。
高管薪资方案(仅供参考)
高管薪资分配设想（供董事会参考）一、高管年薪范畴总经理：24—50万副总经理：17--35万此薪酬标准有较宽的薪带范围，给董事会以较大的确定空间。
高管年薪具体标准由董事会在此薪资范畴内确定，实施无级调整。
二、基本年薪和绩效年薪划分比例年薪划分为基本年薪和绩效年薪两大部分，基本年薪折算到月发放，绩效年薪在年终根据考核结果发放。
根据基本年薪和绩效年薪占比多少，提供保守、稳健、激进三种方案，不同方案的杠杆激励效应逐步加大。
保守方案基本年薪比例绩效年薪比例合计总经理60% 40% 1营销副总经理50% 50% 1运营副总经理60% 40% 1行政副总经理70% 30% 1稳健方案基本年薪比例绩效年薪比例合计总经理50% 50% 1营销副总经理40% 60% 1运营副总经理50% 50% 1行政副总经理60% 40% 1激进方案基本年薪比例绩效年薪比例合计总经理40% 60% 1营销副总经理30% 70% 1运营副总经理40% 60% 1行政副总经理50% 50% 1 董事会在确定高管薪资时，可根据高管薪资标准及类别性质分别确定该高管实施哪种方案。
三、考核发放管理办法（一）基本年薪：基本年薪根据高管出勤情况按月发放。
（二）绩效薪酬为放大激励效果，设置激励系数：K完成率小于60%60%（含）—65% 65%（含）—75%75%（含）—85%85%（含）—95%95%（含）—105%销售收入 1.3 1.2 1.15 1.1 1.05 1 利润 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1完成率105%（含）—115%115%（含）—125%125%（含）—135%135%（含）—145%145%（含）—155%大于155%销售收入 1.05 1.1 1.15 1.2 1.25 1.3 利润 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.61、总经理绩效年薪考核发放总经理绩效年薪100%与企业整体效益情况挂钩总经理绩效年薪核发系数=(1+（实际销售收入-计划销售收入）/计划销售收入*K）*0.5+（1+（实际完成利润-计划完成利润）/计划完成利润*K）*0.5举例说明：a.如果实际销售收入和利润与计划一样：总经理绩效年薪核发系数=1b.如果销售收入完成70%，利润完成70%：总经理绩效年薪核发系数=（1-0.3*1.15）*0.5+（1-0.3*1.3）*0.5=0.6325c.如果销售收入完成130%，利润完成130%：总经理绩效年薪核发系数=（1+0.3*1.15）*0.5+(1+0.3*1.3)*0.5=1.36752、副总经理绩效年薪分三部分考核发放：1)其中70%的绩效年薪发放系数同总经理绩效年薪发放系数。
国企高管薪酬设计
国企高管薪酬设计集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]我们在国企高管薪酬设计和优化的实践中，对基本薪酬采取分层分类管理原则来进行优化，提出固定薪酬根据企业规模来划分薪酬等级，绩效薪酬根据企业经营环境难度系数来划分提成或绩效奖励等级的原则。
在分类设计上，企业负责人所在企业的规模越大，其基本薪酬等级越高，管理3000亿资产的企业负责人与管理 200亿资产的企业负责人应拿不同等级的固定薪酬。
同时，垄断性或垄断竞争性行业的企业负责人对每一分钱的贡献程度低于竞争性行业的企业负责人的贡献程度，因此，后者的提成比例或奖励比例要高于前者。
在分层设计上，董事长的固定薪酬占总薪酬的比例要高于总经理及经营班子成员，董事长和总经理的年度绩效薪酬占总薪酬的比例要低于其任期绩效薪酬占总薪酬的比例，经营班子成员的年度绩效薪酬占总薪酬的比例与任期绩效薪酬占总薪酬的比例大致相当或略高，以此激励董事长和总经理行为的长期化。
国企高管中长期激励是目前国企高管薪酬变革管理的焦点问题之一，我们认为应做如下变革：第一，国企高管薪酬将逐步交给董事会来管，政府部门可以发挥引导和监督作用。
要以董事会为主体，以董事会办公室为操作机构来建立国企高管的中长期激励机制，将董事会奖励金（类似于境外上市公司的董事会袍金）纳入预算管理，与企业工资总额预算管理并行；第二，将中长期明确为国企高管的2～3个任期。
由于目前高管任期一般为3年，因此，国企高管的中长期激励为 6～9年的激励问题，而非终身的问题。
将中长期确定为6～9年的主要依据为：5年为中期规划，10年为长期规划，20 年为远景规划，以及总统或国家主席任期多为两个任期等；第三，国企高管年度考核后兑现年度绩效薪酬，任期考核后兑现任期绩效薪酬。
将国企高管年度考核后扣留的风险抵押金进行收益管理，使之与企业的关键经济指标挂钩，形成上下浮动的风险变动机制。
同时，在任期考核中，将任期内每一年的收益进行风险管理，使国企高管可以在任期结束时对任期第一年和第二年的投资回报拥有剩余索取权。
公司章程中的高管薪酬设置
公司章程中的高管薪酬设置在一个公司的章程中，高管薪酬的设置是一项重要的决策。
高管的薪酬既要体现其工作的价值，也要符合市场潜在的薪资水平。
本文将探讨公司章程中高管薪酬设置的一些基本原则和策略。
一、薪酬设置的目标公司章程中对于高管薪酬设置的目标应该明确。
基本目标包括吸引、激励和保留高素质的管理人员，确保公司的长期增长和持续竞争力。
同时，薪酬设置也应该与公司的长期目标和价值观相一致，既要保护股东利益，又要体现社会责任。
二、薪酬构成高管的薪酬构成应该由多个方面组成，以综合考虑高管的绩效和贡献。
基本薪资是高管薪酬的主要组成部分，应该根据个人的经验、能力和市场行情来确定。
此外，还可以设置绩效奖金、股权激励计划和福利待遇等，以激励高管为公司创造更大的价值。
三、薪酬决策过程公司章程应该规定高管薪酬决策的程序和过程。
一般来说，薪酬委员会应该负责制定高管薪酬计划，并经过董事会的批准。
薪酬委员会应该由独立董事组成，以确保薪酬决策的客观性和公正性。
同时，薪酬决策过程应该充分考虑公司的财务状况和绩效目标，遵循透明度原则和合理性原则。
四、绩效评估公司章程中应该明确高管薪酬与绩效的关联性。
绩效评估应该以明确的指标和标准为基础，考虑公司的长期和短期业绩，以及高管个人的业绩。
绩效评估应该公正客观，采用多种方式和数据来进行评估，包括财务指标、市场表现、员工满意度等。
五、信息披露与合规性公司章程应该规定高管薪酬信息的披露程度和方式。
高管薪酬信息应该向股东和投资者进行透明披露，包括薪酬构成、金额和绩效评估等。
同时，公司应该遵守相关法律法规和行业准则，确保薪酬设置的合规性和合法性。
六、特殊情况的处理在公司章程中，应该制定特殊情况下的高管薪酬处理机制。
例如，公司面临困境或者高管离职等情况，应该考虑适当调整薪酬的方式和金额，以保护公司和股东利益。
综上所述，公司章程中的高管薪酬设置应该明确目标，合理构成，遵循决策程序，关联绩效评估，并进行透明披露。
高管年薪实施方案
高管年薪实施方案一、背景分析。
随着企业经济的不断发展，高管的薪酬问题日益受到关注。
高管作为企业的核心管理人员，其薪酬水平直接关系到企业的稳定发展和员工的积极性。
因此，制定一套科学合理的高管年薪实施方案显得尤为重要。
二、目标设定。
1. 确定高管年薪的合理水平，既要满足高管的实际贡献，又要与企业的经济效益相匹配。
2. 建立激励机制，激发高管的工作热情和创造力，提高企业的竞争力。
3. 加强薪酬管理，确保高管薪酬的合理性和公平性，提高企业的内部凝聚力。
三、实施方案。
1. 确定薪酬构成。
高管年薪主要由固定薪酬和绩效奖金两部分构成。
固定薪酬是根据高管的职务和工作经验确定的基本薪资，绩效奖金则是根据高管的工作表现和企业的经济效益进行考核发放。
2. 设立绩效考核指标。
绩效考核指标应该既包括企业的经济指标，如利润增长率、市场份额等，也包括高管的个人绩效指标，如领导能力、团队合作等。
通过科学合理的指标体系，激励高管全面发挥自己的能力，促进企业的持续发展。
3. 完善薪酬管理制度。
建立健全的薪酬管理制度，包括薪酬调整、晋升晋级、福利待遇等方面，确保高管薪酬的合理性和公平性。
同时，加强对高管薪酬的监督和审计，防止薪酬波动过大，影响企业的稳定运营。
四、实施效果。
1. 提高高管的工作积极性和创造力，促进企业的快速发展。
2. 加强企业的内部凝聚力，提高员工的归属感和忠诚度。
3. 促进企业的长期稳定发展，实现高管与企业共赢。
五、总结。
高管年薪实施方案的制定，是企业管理的重要组成部分。
通过科学合理的薪酬设计和绩效考核，可以有效激发高管的工作热情和创造力，提高企业的竞争力和持续发展能力。
因此，企业应该根据自身实际情况，制定适合自己的高管年薪实施方案，不断完善和优化薪酬管理制度，实现高管与企业的共同发展目标。
各高管人员的薪酬结构和核算方法
各高管人员的薪酬结构和核算方法高管团队薪酬的设计一般包括以下五步：第一步：设定核算账公式。
第二步：确定薪酬结构，一般包括岗位工资(基本工资+绩效工资)、销售额提成、利润分红、股权、补助及相关福利。
第三步：制定三位一体的分配模型(薪酬、绩效、晋升)。
第四步：做出三级薪酬测算(现在业绩、目标、冲刺目标)，测算出不同业绩下的薪酬总额。
第五步：进行改革与实施。
1.总裁与分/子公司总经理薪酬结构：A方案：工资+绩效+利润分红。
B方案：工资+销售额提成+利润分红。
C方案：工资+活动经费+商业保密费+销售额提成+利润分红。
例如，某企业总经理岗位薪酬结构组成：工资5000元，加上活动经费(销售额的1.5%)，加上商业保密费600元，加上1%的销售额提成，再加上10%的利润分红。
2.财务总监薪酬结构：人为+绩效+利润分红。
例如，某集团公司制定本年度计划，要实现产值800万元，其中利润空间达到20%，即企业总利润额1600万元。
如规划实现，则公司财务总监可得到利润额1%的利润分红，该财务总监的薪酬结构及推算设计如表5-15所示。
表5-15财务总监的薪酬结构注：利润分红为达成平衡目标后方有，其中达成120%以上拿按1.2%拿利润分红，80%以下则无分红。
3.行政总监薪酬结构：人为+绩效+利润分红。
例如，某集团公司制定本年度计划，要实现产值800万元，其中利润空间达到20%，即企业总利润额1600万元。
如规划实现，则公司行政总监可得到利润额1%的利润分红，该行政总监的薪酬结构及推算设计如表5-16所示。
表5-16行政总监的薪酬结构4.出产总监/事业部总司理薪酬结构：人为+绩效+事业部/出产中心利润分红+超产奖。
比方，以某公司出产中心为例，出产总监的固定支出包括6000元根本人为、4000元绩效人为，同时享有出产中心7%的利润分红，所设计出的出产总监薪酬结构方案如表5-17所示。
表5-17出产总监的薪酬结构5.技术工程师薪酬结构：工资+绩效+项目管理分红+事业部分红。
企业高管年薪方案
企业高管年薪方案引言企业高管的薪酬方案是一项重要的管理工具，它不仅能够激励高管的工作积极性和创新能力，还能够帮助企业吸引和留住优秀的高级管理人才。
本文将介绍企业高管年薪方案的设计原则、组成要素以及实施策略。
设计原则设计一个合理的企业高管年薪方案需要考虑以下几个原则：公平和公正高管年薪方案应该公平公正，并与高管的业绩成果相对应。
这意味着高管的奖酬应该与公司的业绩和长期股东的价值创造成果紧密挂钩。
激励和竞争力高管年薪方案应该能够激励高管在公司中发挥最佳水平的才能和潜力。
这要求方案设计上注意考虑激励机制，如将薪酬与关键绩效指标绑定，设定挑战性的目标，并提供具有竞争力的薪酬水平。
可持续和长期导向高管年薪方案应该鼓励高管长期为公司创造价值。
这可以通过设定长期奖励计划、股权激励计划以及其他长期激励手段实现。
组成要素企业高管年薪方案至少应包含以下组成要素：固定薪酬固定薪酬是高管的基本薪资，作为其基本保障和对工作职责的肯定。
固定薪酬应该合理、市场竞争力强，并与高管的资历和经验相匹配。
年度奖金年度奖金是高管根据公司年度绩效与个人目标达成情况而获得的一次性奖励。
它可以根据高管的工作表现和业绩完成情况，以及公司的整体业绩状况进行评定和调整。
长期奖励计划长期奖励计划（Long-term Incentive Plan）是一种基于长期目标的奖励机制。
它可以采用股票期权、股票奖励或其他形式，激励高管为公司的长远发展和股东利益最大化作出贡献。
养老和福利计划养老和福利计划是对高管进行综合保障的一种形式，包括养老金、医疗保险、失业保险等。
这些计划可以增加高管的福利待遇，提高其对企业的忠诚度和稳定性。
实施策略实施一个有效的高管年薪方案需要考虑以下策略：目标设定明确高管的目标和职责，并将其与公司的战略目标和关键绩效指标相对应。
通过设定目标，高管可以更好地理解他们的职责，并以此为基础定制奖酬方案。
评估和调整定期对高管的工作表现和业绩进行评估和调整。
国企高管薪酬方案
国企高管薪酬方案在国有企业中，高管薪酬方案是一个备受关注的议题。
高管的薪酬水平直接关系到企业的经营绩效和管理层的激励效果。
因此，制定一个合理、公平且具有激励作用的高管薪酬方案是至关重要的。
国企高管薪酬方案的核心原则之一是合理性和公平性。
高管的工资应该与其工作职责和业绩相匹配，不能太高也不能太低。
薪酬方案应该考虑到企业所处行业的特点、企业规模、企业业绩等因素，制定出适合企业实际情况的薪酬标准。
其次，国企高管薪酬方案应该具有激励作用。
高管的薪酬应该与企业的业绩和绩效挂钩，当企业的业绩达到一定水平时，高管的薪酬应该得到相应提升，以激励他们更好地工作和推动企业发展。
此外，高管薪酬方案还可以设置长期激励机制，如股权激励计划，以绑定高管的长期利益与企业的长期发展目标。
同时，国企高管薪酬方案也应该考虑到企业的股东利益。
薪酬方案应该合理分配企业的收入，确保高管薪酬不会对企业的经营造成过大负担，从而损害股东利益。
此外，在制定薪酬方案时，还应该考虑到公众的舆论压力，确保高管薪酬的透明度和合理性。
在制定国企高管薪酬方案时，还应该参考相关的管理经验和规定。
一些国家和地区对于高管薪酬的管理有着明确的规定和要求，国企可以借鉴和参考这些经验和规定，制定出更加科学和合理的薪酬方案。
最后，国企高管薪酬方案的执行和监督也非常重要。
薪酬方案应该得到高管、股东和员工的共识和支持，同时还应该设立相应的监督机制，确保薪酬方案的执行公正和透明。
高管的薪酬也应该根据企业的实际情况和发展需要进行调整和优化，保持其合理性和激励效果。
综上所述，国企高管薪酬方案的制定应该遵循合理性、公平性、激励性和股东利益最大化的原则，参考相关的管理经验和规定，同时还需要考虑到企业的实际情况和舆论压力。
通过科学合理的薪酬方案，国企可以激发高管的积极性和创造力，推动企业的快速发展和持续增长。
怎样设计合理的国企高管薪酬制度
职位薪酬应该随着时间的推移而改变，以确保与市场情况保持一致。此外，雇主还应该决定什么样的薪酬结构适合企业的需求。对于那些希望吸引更多高管人才的企业，他们可能会选择采用更加灵活的员工薪酬机制。而对于那些想要保持稳定的企业，他们可能会更喜欢保持已有的薪酬体系。
第五步：建立透明的制度
第二步：建立明确的权责成效对应关系
为了确保薪酬体系的公平和合理，必须建立明确的权责成效对应关系。首先，要设定明确的KPI，以便员工知道他们的绩效要求是什么。其次应该明确员工角色的权利和责任，并为员工提供清晰而具体的行动计划，使员工更能够理解如何实现工作目标。
第三步：制定合理的薪酬分配规则
国企高管薪酬应由各种因素决定，其中包括高管的职位、工作量、工作结果和市场情况等。此外，应该考虑到员工的工龄和资历，以便为那些拥有更多经验和知识的员工提供要求更高的薪酬标准。总体而言，薪酬分配规则应当公平，公正，并遵循国家的法律标准。
为了避免员工和老板之间出现不必要的猜测、误解和纷争，薪酬制度需要建立透明的制度并给与各方详细的解释。除了公布公司的薪酬体系之外，还应给员工提供一个反馈机制，方便他们向管理层反应问题或提出建议。
综上所述，国企高管的薪酬制度需要其他企业一样保持高度的公平和透明。同时，它应该建立的灵活和可持续，以确保企业在面对不同的市场情况和不同的员工需求时都能够顺利应对。设计合理的薪酬制度有助于提高员工的团队凝聚力和工作动力，ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ确保公司的长期发展。
怎样设计合理的国企高管薪酬制度
国企高管薪酬制度是一个极具争议的话题，很多人认为国企高管薪酬应该与其表现紧密相关，因此薪酬应该由绩效决定。然而，如果没有正确的设计制度，将会产生许多问题。下面我们将探讨怎样设计合理的国企高管薪酬制度。
薪酬设计如何设计合理的国企高管薪酬制度
薪酬设计如何设计合理的国企高管薪酬制度The following text is amended on 12 November 2020.如何设计合理的国企高管薪酬制度国有企业的薪酬改革，既是利益再分配，又是制度变革，更是思想深处的革命，因此，改革意义重大。
一段时间以来，国企高管薪酬受到国家决策层重视，受到众多媒体关注，招致社会公众的质疑，原因不仅仅是对国企高管的薪酬数额不满，而是对高管薪酬背后的形成机制的科学性、合理性、公平性、透明性不解。
目前对国企高管薪酬质疑的根本原因有三：一国企高管不是通过市场竞争获得经济效益；二国企高管不是通过市场选拔获得高管职务；三国企高管不是通过合理考核获得高额薪酬。
一．社会公众质疑国企高管薪酬的原因分析1.国企高管不是通过市场竞争获得经济效益国企高管依托资金、技术、领导支持等多种垄断资源，依靠国家政策保护进行经营管理活动，并非国企高管自身能力所为。
许多国企不必承担市场激烈竞争的风险，高管也少有被解职的风险。
因此，盲目套取国外或民营企业薪酬模式，不符合国情民意。
2.国企高管不是通过市场选拔获得高管职务国企高管是行政配置，并非市场化选拔,许多人同时又是“高官”，享受国家的“保险”，其岗位常常是一纸行政命令决定。
行政赋予高管的权力大，而企业发展与高管的努力关联多大难以评价。
如果仅靠一纸“红头文件”就能获得高额的薪酬，明显有失社会公平，难以避免社会公众的质疑。
3.国企高管不是通过合理考核获得高额薪酬国企业绩究竟有多少可以归功于管理层的市场开拓、有效管理、技术创新有多少得益于垄断地位带来的制度性收益目前尚缺乏一个相对完备、有说服力的考核体系。
某种角度看，他们的薪酬是自己确定的，责权利不明晰。
因此，明晰国企高管的身份和责权利，完善国企高管的薪酬结构，制定一套科学的国企高管薪酬决策和监督机制，应该是良性管理的开端。
财政部做出的国企高管薪酬上限280万元或100万元，薪酬水平控制在10倍或12倍，从中看不到相关调查的思路和任何数据的支撑，有的只是一种定性的判断，却得出一个“量”的结果。
国企高管薪酬标准
国企高管薪酬标准第一篇：国企高管薪酬标准国企高管年薪不得超出职工平均工资的20倍（02年为12倍）2009年记者从参与制定《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》（简称：《意见》）的人士处获悉，经过计算，《意见》中规定的央企高管年薪的上限是，央企高管的基本工资部分为不超过上年度中央企业在岗职工平均工资的5倍，绩效工资部分的上限是高管基本年薪部分的3倍。
也就是说，央企高管的年薪上限为上年度中央企业在岗职工平均工资的20倍（基本工资5倍和绩效工资15倍）。
《意见》主要从适用范围、规范薪酬管理的基本原则，以及薪酬结构和水平、薪酬支付、补充保险和职务消费、监督管理、组织实施等方面，进一步对中央企业负责人薪酬管理作出了规范。
《意见》规定，央企高管薪酬主要由基本年薪、绩效年薪、中长期激励三部分组成。
其中，基本年薪由上年度中央企业在岗职工平均工资乘以一定倍数，再乘以企业规模系数（或调节系数）构成，但不会超过5倍。
绩效年薪根据年度经营业绩考核结果确定，为基本年薪的一定倍数，而且不会超过3倍。
在市场经济最为发达的美国，在上世纪的大部分时间里，企业高管的薪酬是其普通员工薪酬的20到30倍。
即使在今天，其他主要发达国家的首席执行官薪酬与普通员工薪酬之比仍然维持在这一水平上下。
英国的这一比例是22倍，加拿大是20倍，日本是11倍。
第二篇：论国企高管薪酬论国企高管薪酬【摘要】国企高管薪酬一直是社会关注的焦点．本文从最近全球广泛关注的。
限薪令”入手，通过分析国企高管薪酬面临的人事任命制度、信息披露制度、监督制度等的缺陷，提出建立健康的市场环境，科学的激励措施，提高薪酬信息的透明度等方法帮助建立科学健康有效的国企高管薪酬制度。
【关键词】国有企业；高管薪酬；人事任命制度；信息披露制度；有效的监督制度一、引言此次国际金融危机爆发以来，对金融危机产生原因的反思从来没有停止过，美国金融机构高管的薪酬机制甚至被认为是引发本次金融危机的原因之一，而且，在国际金融危机的形势下，这些高管依然拿到高得离谱的薪酬，引发了西方普通民众的强烈质疑和抨击。
如何设计合理的国企高管薪酬制度
如何设计合理的国企高管薪酬制度国有企业的薪酬改革，既是利益再分配，又是制度变革，更是思想深处的革命，因此，改革意义重大。
那么要如何设计合理的国企高管薪酬制度呢？以下是企业管理网提供的详细资讯，请参考。
一段时间以来，国企高管薪酬受到国家决策层重视，受到众多媒体关注，招致社会公众的质疑，原因不仅仅是对国企高管的薪酬数额不满，而是对高管薪酬背后的形成机制的科学性、合理性、公平性、透明性不解。
目前对国企高管薪酬质疑的根本原因有三：一国企高管不是通过市场竞争获得经济效益；二国企高管不是通过市场选拔获得高管职务；三国企高管不是通过合理考核获得高额薪酬。
一．社会公众质疑国企高管薪酬的原因分析1.国企高管不是通过市场竞争获得经济效益国企高管依托资金、技术、领导支持等多种垄断资源，依靠国家政策保护进行经营管理活动，并非国企高管自身能力所为。
许多国企不必承担市场激烈竞争的风险，高管也少有被解职的风险。
因此，盲目套取国外或民营企业薪酬模式，不符合国情民意。
2.国企高管不是通过市场选拔获得高管职务国企高管是行政配置，并非市场化选拔,许多人同时又是高官，享受国家的保险，其岗位常常是一纸行政命令决定。
行政赋予高管的权力大，而企业发展与高管的努力关联多大?难以评价。
如果仅靠一纸红头文件就能获得高额的薪酬，明显有失社会公平，难以避免社会公众的质疑。
3.国企高管不是通过合理考核获得高额薪酬国企业绩究竟有多少可以归功于管理层的市场开拓、有效管理、技术创新？有多少得益于垄断地位带来的制度性收益？目前尚缺乏一个相对完备、有说服力的考核体系。
某种角度看，他们的薪酬是自己确定的，责权利不明晰。
因此，明晰国企高管的身份和责权利，完善国企高管的薪酬结构，制定一套科学的国企高管薪酬决策和监督机制，应该是良性管理的开端。
财政部做出的国企高管薪酬上限280万元或100万元，薪酬水平控制在10倍或12倍，从中看不到相关调查的思路和任何数据的支撑，有的只是一种定性的判断，却得出一个量的结果。
国有企业高管薪酬管理制度
高管薪酬管理制度为健全公司负责人薪酬分配的激励和约束机制，促进领导班子成员更好地履职尽责，结合公司实际，制定本办法：一、公司负责人薪酬构成公司负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪和任期激励三部分组成。
企业负责人薪酬为税前收入，应依法缴纳个人所得税。
二、基本年薪（一）基本年薪有关要求基本年薪是指企业负责人的年度基本收入。
城燃公司负责人每年基本年薪根据公司下发的文件执行：个人应发基本年薪=核定基本年薪×基本年薪分配系数基本年薪分配系数标准为：企业董事长（法定代表人）、执行董事、党组织书记、总经理分配系数为1。
其他副职负责人的分配系数由企业依据其岗位职责和承担风险等因素，在0.6-0.9之间确定，并合理拉开差距，所有副职负责人的平均分配系数不得超过0.85。
其中，副职负责人分配系数按0.9确定的，不得超过企业副职负责人总数的30%。
（二）基本年薪分配系数确定的意见结合公司领导班子岗位职责、承担风险以及任职经历等因素，充分考虑基本年薪的基础保障作用，公司负责人基本年薪分配系数分为两个等次：1、公司主要负责人基本年薪分配系数为1；2、公司副职负责人基本年薪分配系数为0.85。
三、绩效年薪确定（一）绩效年薪有关要求公司负责人绩效年薪根据公司每年下发的考核结果文件执行：个人应发绩效年薪=核定绩效年薪×绩效年薪分配系数绩效年薪分配系数标准为：企业董事长（法定代表人）、执行董事、党组织书记、总经理分配系数为1。
其他副职负责人的分配系数由企业依据其岗位职责和承担风险等因素，在0.6-0.9之间确定，并合理拉开差距，所有副职负责人的平均分配系数不得超过0.85。
其中，副职负责人分配系数按0.9确定的，不得超过企业副职负责人总数的30%。
（二）绩效年薪分配系数确定的意见1、公司主要负责人绩效年薪分配系数为1；2、公司副职负责人绩效年薪分配系数根据股份公司年度考核民主测评结果与履职尽责情况确定，两项指标分别占60%与40%权重。
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国企高管薪酬到底如何设计？
管理成本高昂
目前，央企高管薪酬设计有五项原则：一是坚持市场调节与政府监管相结合；二是坚持激励与约束相统一；三是坚持短期激励与长期激励兼顾；四是坚持负责人薪酬增长与职工工资增长相协调；五是坚持完善薪酬制度与规范补充保险、职务消费等相配套。
2008年，国资委对冶金、电力、石油石化和航空等4个行业的工资总额进行预算管理，超工资预算时需经国资委审定。在企业内部薪酬分配上则明确：中高层薪资增长要低于净利润增长；总部员工工资增长应低于本企业职工平均工资的增长；低于社会平均工资的企业职工工资可略高于企业效益增长等。
优化薪酬体系
目前，央企负责人的薪酬结构主要由基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益三部分构成，基薪与绩效薪酬比例为1/3与2/3.在实际操作中，基本年薪和绩效年薪的管理相对规范，中长期激励缺乏有效的解决思路和实现途径。具体来说，基本年薪与上年度央企在岗职工平均工资相联系，按月支付；绩效年薪根据年度经营业绩考核结果确定，按照先考核后兑现原则，根据年度经营业绩考核后由企业一次性提取，分期兑现。在发放方式上，按年度发放绩效薪酬的60%，40%作为风险抵押金由国资委管理，任期审计后发放。
我们在国企高管薪酬设计和优化的实践中，对基本薪酬采取分层分类管理原则来进行优化，提出固定薪酬根据企业规模来划分薪酬等级，绩效薪酬根据企业经营环境难度系数来划分提成或绩效奖励等级的原则。在分类设计上，企业负责人所在企业的规模越大，其基本薪酬等级越高，管理3000亿资产的企业负责人与管理200亿资产的企业负责人应拿不同等级的固定薪酬。同时，垄断性或垄断竞争性行业的企业负责人对每一分钱的贡献程度低于竞争性行业的企业负责人的贡献程度，因此，后者的提成比例或奖励比例要高于前者。在分层设计上，董事长的固定薪酬占总薪酬的比例要高于总经理及经营班子成员，董事长和总经理的年度绩效薪酬占总薪酬的比例要低于其任期绩效薪酬占总薪酬的比例，经营班子成员的年度绩效薪酬占总薪酬的比例与任期绩效薪酬占总薪酬的比例大致相当或略高，以此激励董事长和总经理行为的长期化。
总之，国企高管薪酬设计应以效率为基础，兼顾公平，应以激励为目标，兼顾约束，从而将经济发展与社会责任相结合。如果在国企高管的薪酬设计和管理中过多地强调公平而忽视效率，过重地强调约束而损失效率，短期来看似乎降低了社会的“愤怒成本”，但长期来看却极大地提高了全社会的运作成本和交易成本，最终伤害到的还是社会公众的根本利益和国家的长期竞争力，犹如饮鸠止渴，得不偿失。
以组织为手段意味着国企负责人的人力资本定价由其委托人决定，即董事长的薪酬由董事会决定。由于国资委在国企董事会中作为关键出资人或惟一出资人，因此，董事长的薪酬实质上由国资委决定，而非其他部门。
在国企高管人力资本总水平定价4原则基础上，国企高管固定薪酬与浮动薪酬之间的结构，可以根据具体情况按4：6、3：7或5：5等比例安排，没有所谓正确的统一标准。在实践中，将国企高管固定薪酬定价的关键影响因素概括为：市场分位值、本地生活1人工作可供养7人、地区生活水平差异、企业经营效益或规模行业排名、国资委全国绩效值比较等。将国企高管浮动薪酬定价的主要原则概括为：先贡献后兑现、个人收益与国有资产收益激励相容、短期收益与中长期收益互补，以及定性与定量考核结果相结合。
企业负责人签经营业绩责任书，当年签一份，另外要再签三年。央企负责人年度经营业绩考核，主要考核利润总额和经济增加值。其中，经济增加值的权重占40%.在任期经营业绩考核中，新增国有资产保值增值指标和主营业务收入平均增长率，权重分别为40%和20%.经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，是为出资人创造的“真正的利润”。理论上经济增加值不仅剔除债务成本，还考虑股权投资的机会成本，抑制了在传统会计利润下企业认为“股东资本免费”的不足。据国资委负责人介绍，建立经济增加值考核指标的主要目的有三，一是有利于央企实现可持续发展，引导央企增加科技创新投入，二是有利于央企进一步做强主业，三是有利于遏制央企投资冲动，合理控制风险。
同样地，国企高管保险、职务消费等问题也难以得到规范和解决。总之，目前中国国企高管薪酬管理的基本面不是激励，而是监管，似乎管住国企高管的薪酬总水平就解决了关键问题，但国企高管被管住的仅仅是显性薪酬水平，国企高管则转向提高其隐性薪酬水平上，如职务消费、时间自由度、资产和规模扩张上带给个人的尊重欲望的满足等等，由此导致管理成本高昂，以及企业投资效益和高管个人时间效率上的损失。但是，这方面企业的高昂损失往往被忽视了。
国企薪酬水平以市场水平为参考系，既考虑全国同行、同规模、同岗位的市场薪酬分位值，也考虑企业所在地国民经济和社会发展程度、当地人均收入、当地基尼系数等市场分位值。以综合平衡为约束条件，包括各企业类别、规模、行业之间的平衡，企业之间的层级平衡，金融企业与非金融企业之间的平衡，经济效益、企业发展与社会责任之间的平衡，企业负责人个人利益与企业利益之间的平衡，个人收益与贡献之间的平衡，不同地区与全国发达地区之间的平衡，等等优化，可以采取4项定价原则，即以激励为目标，以市场为基础，以平衡为约束，以组织为手段。
国企高管薪酬设计应以激励为目标，以奖励为主，惩罚和监管约束是刺激其努力工作的底线，而不是目标和手段，因为对国企高管经营损失的惩罚远远抵不上他给国企利益造成的损失。
国企高管中长期激励是目前国企高管薪酬变革管理的焦点问题之一，我们认为应做如下变革：第一，国企高管薪酬将逐步交给董事会来管，政府部门可以发挥引导和监督作用。要以董事会为主体，以董事会办公室为操作机构来建立国企高管的中长期激励机制，将董事会奖励金（类似于境外上市公司的董事会袍金）纳入预算管理，与企业工资总额预算管理并行；第二，将中长期明确为国企高管的2～3个任期。由于目前高管任期一般为3年，因此，国企高管的中长期激励为6～9年的激励问题，而非终身的问题。将中长期确定为6～9年的主要依据为：5年为中期规划，10年为长期规划，20年为远景规划，以及总统或国家主席任期多为两个任期等；第三，国企高管年度考核后兑现年度绩效薪酬，任期考核后兑现任期绩效薪酬。将国企高管年度考核后扣留的风险抵押金进行收益管理，使之与企业的关键经济指标挂钩，形成上下浮动的风险变动机制。同时，在任期考核中，将任期内每一年的收益进行风险管理，使国企高管可以在任期结束时对任期第一年和第二年的投资回报拥有剩余索取权。类似地，在国企高管第二个任期的任期考核时，将第一个任期和第二个任期的收益进行风险管理，使国企高管可以在第二个任期结束时对第一个任期和第二个任期的投资回报拥有剩余索取权。如此类推，建立国企高管的中长期收益管理来形成中长期激励机制。
2003年国资委开始以出资人角色对国有及国有控股企业进行考核，第一个三年任期以提高经济效益为导向，第二个三年任期以建立全面预算管理和实施战略规划为导向。2008年，国资委在央企试行经济增加值考核，93家央企自愿参加。2010年起，国资委在央企全面推行经济增加值考核，以利润和价值并重为导向。
在这个过程中，国有企业高管薪酬，尤其是央企负责人薪酬长期受到社会各界的普遍关注，且对央企高管薪酬水平的批评不时见诸报端。2009年9月，人保部等六部委联合下发《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，提出央企高管薪酬设计的五原则。2010年1月，国务院国资委公布经修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，进一步将国企高管薪酬问题推向舆论焦点。
这些薪酬设计原则理论上无疑符合中国目前实际发展要求，但在实际操作中却难以做到有效结合。例如，理论上坚持市场调节与政府监管相结合，但实际中存在政府监管强于市场调节，政府和国资委在国企高管薪酬管理中缺乏薪酬总水平的增长机制，往往存在多年不变的现象；理论上坚持激励与约束相统一，但实际中却存在约束强于激励的现象；理论上坚持短期激励与长期激励相兼顾，但实践中短期激励解决得较好，长期激励长期不能得到有效解决。
例如，在国企高管固定薪酬定价中，我们强调国企高管1人工作最起码可以养活7人（自己、配偶及子女、双方父母）的约束条件。以2009年北京和上海人均收入分别为15638元和16638元为例，央企负责人平均年收入60万，其中固定与浮动薪酬比率以40%和60%为基准，那么，北京和上海央企负责人的平均固定薪酬为24万。根据1人有能力养活7人的约束条件，北京和上海央企负责人的固定薪酬总水平分别最低为11万元和11.7万元。但这仅是底线，央企负责人的能力素质应使其家庭过上体面的生活和具有较为优越的家庭支出能力，理论上一般设置为最低水平的2～3倍，如按2.5倍计算，则满足北京和上海央企负责人尊重需要的固定薪酬总水平最低分别为27.5万元和29.3万元。由此，我们可以得到两个有意思的结论：一是目前央企负责人的平均显性总薪酬水平偏低于市场水平约10%～15%；二是上海央企负责人比北京央企负责人平均显性总薪酬水平偏低约10%～15%.诚然，这两个结论只是从一个角度分析的结果，最后的结论需要综合其他多方面因素来考虑，但这两个计算结果却与主流舆论认为央企负责人天价薪酬的观点大相径庭。
我们的调查显示，国企高管对中长期激励的需求主要体现在对退休后医疗保险的保障上。因此，现阶段国企高管中长期风险收益主要用于补偿企业负责人退休保障中医疗风险，且中长期风险收益补偿额以同等条件下的福利损失为参照标准。例如，假设A在公务员系列正厅级岗位退休，假定其担任正厅级岗位时为50岁，在60岁退休，平均寿命为75岁，退休后平均每月比在企业退休的退休金高3000元左右，约为54万，其医疗保障为公费医疗，按1：1配比，其退休后的福利收益为110万左右。又假设B为在企业正厅级岗位退休，假定其担任正厅级岗位时为50岁，在60岁退休，平均寿命为75岁，其在担任企业负责人期间，月平均工资比同级别政府公务员的平均工资多4000～5000元左右，约50万～60万左右。因此，A与B两者之间相差45万～55万。在该案例中，董事会对国企高管的中长期风险首先补偿金额为50万左右。根据该中长期激励的目标水平，结合上述剩余索取权设计思路，在实践中能较好地形成对国企高管的中长期收益管理，弥补长期以来国企高管缺乏中长期激励有效措施的不足，现阶段不失为对股权激励等方案难产的一种补充或过渡性激励机制。