职业经理人“空降”中小肥企

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职业经理人的三大烦恼

职业经理人的三大烦恼“我今年岁了。

一段时间以来，我一直在思索今后年的发展方向。

在惠普做了年之后，我希望寻求突破，但前提是我不会离开中国。

十多年来，我对国内行业与客户状况已摸得很熟了。

除非我去亚太区，否则惠普在国内能够提供给我的位置可以说已经到顶了。

”去年月日，正式开始履行方正（香港）有限公司高级副总裁及北大方正电子公司总裁职务的李汉生如是说。

到北大方正之前，李汉生是中国惠普副总裁兼信息产品事业部总经理。

在经济热点名词是“入世”、“深化企业人事制度改革”、“网络化”等的背景下，内地企业的管理备受国内外高层与职业经理人的关注。

同时，越来越多的具有外企管理经验的职业经理人也开始被国内企业关注，并相继被内地企业的老总招至麾下。

比如：前面提到的李汉生、接过８８４８的权力棒的谭智和告别微软接受ＴＣＬ聘书的吴士宏等等。

这些外企职业经理人的到来，被人们称为“空降部队”。

一般来说，国企老总对“空降兵”的基本要求有共同之处：中国人、海外教育背景和外企管理经验三条。

这足以说明他们的设想：建立国际化的企业管理模式，同时还要保持中国特色。

正如ＴＣＬ集团总裁李东生所言，希望具有丰富外企管理经验的吴士宏为ＴＣＬ带入全新的管理经验，并将之融入传统的国企管理中。

对于职业经理人本身而言，他们的选择自然十分慎重，因为谁也不想闹个“晚节不保”。

据心理学家分析，岁这个年龄的职业经理人，为了更充分地实现个人价值，往往倾向于又一次的“不安分”，愿意寻找挑战和压力。

正如吴士宏期望的那样：“把中国的企业作成世界的，把世界的企业作成中国的。

”但是，要做到这一点谈何容易。

进入本地企业做事，面对他们的，不仅有广阔的天地，还会有更新鲜的烦恼。

压力当然只会更大，他们的个中甘苦，引起了我们的关注。

一个空降职业经理人的生存体验

起。为避免矛盾进一步加深，加上事部门，才知道董事长并没有签字企业战略决策失误，但过去成功的当时的管理结构我也难以进一步发挥，我以出国留学的名义辞职离开
同意录用。
经验难以适应经理人的科学管理和
应用，不但使公司的品牌知名度得建真彩文具的第一个市场部时，一的经营效率，另一方面，对外聘人
到快速提高，而且使已连续下滑两位曾在外资日化行业工作（当时日
才在文化认同，互信建立，团队融
年的销售额止跌回升，因此得到公化行业是国内营销最成熟的行业）入等方面的担忧，使企业家往往容司的认可，自己的工作也渐人轨道。业绩的提升本来应该是值得高的高级经理来应聘，正好符合我要易出现对 “ 职业化管理 ” 的 “ 叶公把文具做成消费品的想法，也正是好龙 ”的现象：第一，深知职业化
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
成绩，使董事长对我的信任不断增
强。至２００７年底，真彩文具成为支持了我的做法，录用了这名经理制作公司和我们之间左右为难，一
大多数企业家会陷入一个误思维方式。第三，深知制度化管理
的重要性，但家族成员往往成为制
了公司，到伦敦帝国理工学院再次区，就是认为自己的企业很特殊，学习ＭＢＡ课程。

中国第一职业经理人唐骏

其控股企业包括：福建新华都信息科技有限公司、福建新华都购物广场股份有限公司（现含大型购物广场38家）、福建省新华都工程有限责任公司、华福大酒店（房地产）有限公司、海南港澳资讯产业有限公司。
参股企业包括紫金矿业集团股份有限公司和武夷山旅游发展股份有限公司，参股比例分布为13。16%和35%。其中，紫金矿业（2899。HK）已经在香港H股上市，而紫金矿业为世界十大金矿之一。2007年，在中国矿业中，其黄金产量排名第一，铜产量排名第三，锌产量排名第六。
新华都更刺激
专访的开场与4年前一样，依然是直接的。
“谜底今天揭开，是新华都集团。”唐骏说。“一点也不奇怪。”
此前坊间的传闻有十余个版本，但几乎所有人都没有想到最后会是一家传统行业里的民营企业。唐骏这一跳，结果确实非常出人意料。
但实际上，唐骏在四年前接受《中国经济周刊》采访时就曾经表示过，将来他会转到传统行业，因为他“一直有一个传统行业的情结”。
这个好戏似乎能从唐骏其他言论中找到一些蛛丝马迹，“新华都集团的控股参股公司将很快由6个变为7个，第七家企业”是一家金融和IT行业交叉的大型企业，拥有10多年的历史。“他说。
唐骏如是描述自己未来在新华都的目标：“我希望通过我的努力使新华都成为中国前十名最有影响力的民营企业之一，而且请你相信：未来二三年之内，陈发树一定会成为中国首富。
“很多人问我为什么不去创业，因为他们认为打工赚不到钱，我向所有人证明打工也能赚钱，而且赚得还不少。”唐骏认为职业经理人在中国的生态环境并不是很好，成功的案例也不多，所以很多中国年轻人觉得职业经理人不是他们未来的发展道路。“我要通过我的努力改变这个。”唐骏说。
对于这10亿的天价，唐骏说：“当时一点感觉都没有，因为不知道有多少钱。”据唐骏透露，这10亿主要以股权的形式给予，而且结构比较复杂，有很多交叉持股，所以只能请评估师来帮忙计算。

职业经理人生态报告：“空降兵”为何出局？

职业经理人生态报告：“空降兵”为何出局？一个并不成熟的市场环境中职业经理人已慢慢成为公众明星———由于媒体不负责任的炒作以及市场机构片面的调查结果，这些职业经理人在公众的心目中已成为拥有高学历或者西方教育背景、居于崇高社会地位与优雅舒适工作生活环境、具备高收入与高消费能力、代表时尚生活方式的精英人物，进而被描绘成推动现代社会发展、引导社会消费、稳定社会形势、定型社会规范及主流社会价值观的社会主体力量。

他们当中的许多也已习惯了这种仰视，从而也就难以正确地把握自己。

而当剥离了因缘的结果突然展现在众人面前，这种从天堂直坠地狱般的强烈冲击导致的舆论冲动就往往掩盖了理性的声音与冷静的深层分析即使已经过去了很久，但对于中国职业经理阶层而言，2002年依然是极不寻常的一年。

一个显著的特点，就是代表职业经理精英的“空降兵”们频频被杀出局。

我们看到，包括吴士宏（TCL）、李汉生（北大方正）、陆强华（高路华）、姚吉庆（华帝）、黄骁俭（金蝶）、王树彤（卓越网）、李金水（康柏中国）、张谦（高通）等在内的众多职场精英，在先后遭遇了他们事业上的滑铁卢后纷纷离职———中国职业经理人头上曾经熠熠生辉的光环顿时黯淡了许多。

当我们把视线转向西方，由安然事件引发的多米诺骨牌效应让公众读到了世通、安达信、美林证券等一系列公司高管丑闻———它背后所彰显的是西方职业经理精英们的私欲膨胀已经覆盖了整个商业世界，以致美联储主席格林斯潘在向国会所做的报告中，用“传染性贪婪”一词来形容在美国公司高层中盛行的病态文化与道德沦丧。

与中国职业经理人因催熟导致的“准职业”相比，西方这一阶层已是过度成熟后滋生的腐烂。

这一切不能不导致职业经理人这一阶层公信力的降低甚至丧失，对于职业经理人的生存发展而言不啻于一场生态灾难。

因而，通过分析中国职业经理人的生态环境，反思中国职业经理人的成长渊源，还中国职业经理人以原始风貌，从而达至全社会的关注与清醒认识，对于职业经理人的健康成长、对于我国的经济发展都应该具有非同寻常的意义。

职业经理人案例分析

3、设置产品检验员，对即将出厂的产品做严格的出厂检验，不合格产品返回生产车间，调整或报废，同时追究出现问题环节的责任人的责任。
林清干劲十足，压低生产成本、管理成本，提高产品质量，优化生产流程，规范散漫的企业纪律，同时着手企业文化的导入，每天忙的不亦乐乎。此时林清却没有察觉到企业中一些员工态度上的微妙改变……
• 第六个问题:
• 为什么林清做了这样的选择，请分析导致他职业经理人失利的原因是什么？
• 林清赶制了5000张制作精美的鼠标垫，鼠标垫正面是一个摆放有“卓雅”家具的温馨的卧室环境图片，写上“爱上家的感觉” ，派发到各写字间楼盘及到展厅的顾客。
活动开展的十分顺利，车间加班加点地生产市场依然供不应求，唐总的脸上也出现了久违了的笑容。
林清疲惫不堪，一方面要看紧车间，防止不合格产品流入市场，一方面还要应对企业内部中的各方阻力，同时还要兼顾市场，林清感觉操作这次活动比运做跨国项目还要费力气。
林清每天都在终端观察市场变化，以便随时做出应对措施。一天林清在展区的一张软床的钢铁骨架上发现几处锈迹，林清急忙返回工厂，追问责任人，将检验员当场开除（最初唐总赋予林清的权利：经理级以下人员林清有任免权）车间责任人罚款处分。
林清开会重点强调了产品质量的重要性。几天后，林清申请的广告发布款本该批下来，可却被告知：暂时没现金。林清觉得又生气又好笑，一个几千万销售额的企业连1万多元的现金都拿不出？助理偷偷告诉林清，那天开除的检验员是财务经理（唐总的妻子）的外甥。
林清很无奈，看来现在想按照原定计划进行是不可能了，只有先拿市场开刀，产生了利润才能挽回唐总的信任及封住大家的口舌。但现在自身产品的质量还有待提高，市场也没有恰当的时机，此时强攻市场能成功吗？但是现在只能背水一战了。

职业经理章义伍

职业经理章义伍在适应中变革章义伍是麦当劳在中国招的第一批职员，四年的时间从见习经理一直做到营运经理，管理几十家店。

按麦当劳的职务级别，章义伍在短短四年时间内跳了六七个台阶，是同一批进麦当劳的中国雇员中第一个做到营运经理职位的。

对于有更高职业追求的人来说，某个阶段的成功往往意味着一个新的开始，"我在麦当劳做到营运经理，再怎么做，恐怕也就到这儿了。

还有来自外界的吸引力，在一个行业做得太久，想换个行业检验一下自己。

"基于这样的考虑，章义伍在麦当劳呆了七年之后最终选择了离开。

一进民企水土不服在很多机会中，联想这个风头正健的民企吸引了章义伍。

"我听朋友说联想在招聘一个培训方面的负责人，做培训我拿手，我就应聘去了。

"但是面试的时候，章义伍才知道，联想招的这个岗位职位很低，他本来打算放弃，"他们觉得我是一个很有潜质的人，最后就介绍我到别的部门。

"就这样，经过几次推荐，章义伍被推荐到市场部任副总监，主要负责打理两方面的业务，第一是联想1＋1全国专卖店，第二是联想维修中心站在全国的连锁。

虽然没有做自己希望的人力资源培训方面的工作，但章义伍觉得，他在联想找到了一个与自己以往职业对接的点："从卖汉堡到卖电脑，这确实是一次跨度非常大的选择。

但换一个角度，卖汉堡和卖电脑都是连锁经营，实际还是在同一个系统里。

"实际情况是，章义伍在联想并没有真正找到适合自己的舞台。

做了不到一年时间章义伍就辞职离开了联想。

现在谈到这段经历，章义伍似乎有更深的体会。

他认为，联想是一个非常优秀的公司，一个成长速度很快的公司，但毕竟联想还是一个年轻的企业，它还不具备麦当劳五六十年所沉淀下来的深厚的文化底蕴和公司规范。

成长的公司和成熟的公司有很大的不同。

比如，联想很多规范还没有像麦当劳做得那么到位、成熟、可推敲。

还有，麦当劳的培训和联想是不一样的，在麦当劳，培训已经法律化了，不管哪一级员工都会受到很好的培训，在联想，接受训练的机会相对有限"可能是因为我在麦当劳呆得太久，总喜欢把联想和麦当劳做比较，到联想以后难免有不太适应的地方，甚至面临一些冲突。

“空降”管理者如何成功融入新企业

Ｔ， ” 工皇帝 ” 称的何经华受聘为用友Ｃ有打Ｌ之
“ 方部队” 地和谐共存
利益群体之间千丝万缕的联系，形成了企业组织机构的特殊属性，这也就决定了信任关系是职业经理人进入企业的第考量要
杂和微妙得多。 “ 业经理人持续性 ” 职这概
念很少被重视，实上，于良好的企业管理事对机构而言，续性的作用举足轻重。业经理持职
人进入企业中，要善于在纠缠不清的关系网络里建立信任，任打破了，能就会出局．信可
错。老板应该给予职业经理人短期利益、期长利益相结合的战略目标。果老板只给职业经如理人个短期利益，求他在短期之内迅速出要
如何成
◎周志明
” 降兵 ” 指企业直接从外部引入的高空是管人员。他们的加八，往使一些企业淬火重往
绩效，急功近利是不行的。若职业经理人有能力，板又能辅助以配套环境保障权益落实到老位，势必为经理人创造良好的工作氛围。这职业经理人要修养出值得老板尊敬的
“ 空降兵 ” 必须与
“ 空降兵 ” 必须做好充分准备
职业经理人进入家陌生企业时，都要进行理性的企业评估和自我评估。企业的存在大致可划分为７阶段：业、长、熟、个创成成

空降到管理不规范的企业,应该如何开展工作？

关春秀（长城战酪咨询企业咨询部）
刚到一个新环境，对于经理人来说，拥有局外人的清醒，很容易发现企业不尽如人意的
但真地动到他的习惯，动到他感觉好像失去了
控制，老板就会与他的老臣们成为你的反对派。
老板的价值观、老板的习惯行为模式已经形成地方，为此把大量的精力和时间花在调和两者
作为空降到不规范企业的经理人，怎样才所以必须从老板的长处着手。
能保证安全着陆呢？
（２）不管老板如何行，一个人肯定不行，
板（痛点）。必须从痛点出发，这样最容易获得
（ｉ）明确空降的着陆点，破冰进入陌生的所以一定要分析老板团队的优势，进而找出短
力和政治能力。如果缺乏这种能力，那么想清楚，
企业文化好比是火车，你上错了火车，找错了
这家公司虽然准备上市，但管理体制还是方向，赶紧下来，换一辆能够把你的经验和才家长制的。在我做顾问的工业品类企业中，这能发挥出来的火车，再与它一路前行吧。种情况还不少见。这样的公司要从家长制发展到现代管理体制，路还很长。其改革的主要对・不能全盘否定既有管理体系・象就是老板本人。即使老板信誓旦旦地要改革，
空降到管理不规范的企业，应该如开展工作？
Ｑ
一
老板对管理变革能够形成信念的话，需要事件

国企谁来做职业经理人

对于民企和外企极为常见的职业经理人，这一次也要大规模地走进国有企业了。

全国两会召开之后，国企改革成为最热话题之一。

在十八届三中全会确立的新一轮国企改革中，建立职业经理人制度成为区别于以往国企改革的重要特色。

对于既熟悉又相对陌生的职业经理人制度，来自国企的代表委员既有期盼，又有顾虑。

全国人大代表、安徽出版集团总裁、时代出版董事长王亚非就表示，国企职业经理人的设置将有助于国企管理团队职业化，更适合市场竞争，适合混合多样化的企业管理制度。

全国人大代表、盛京银行董事长张玉坤则认为，“对市场化程度较高的国有企业，应管住党委书记和董事长，积极推进职业经理人制度，以市场化的方式选聘总经理，更好地发挥企业家作用。

”相对于地方国企代表委员的满怀希冀，来自中央企业的代表委员则表示了谨慎的乐观：“职业经理人制度肯定是好，但是具体怎样执行还需要很多方面的理解与配合。

”一位身为能源央企负责人的全国人大代表认为，职业经理人的薪酬、考核体系建立之前，以及央企董事会选人用人权限明确之前，他所在的企业只能在二级公司展开有限试点。

在中央明确国企可以实施职业经理人制度之前，已有包括神华、诚通、中盐总公司等在内的国企在进行着各自的探索。

“以央企高管全球海选为例，影响很大，但普遍效果不佳。

”上海天强管理咨询有限公司总经理祝波善认为，之前的央企职业经理人全球招聘，更多意义上只是干部选拔公开化。

国务院国资委所属职业经理研究中心专家委员会主任温亚震也认为，不管何种渠道产生的央企高管，尽管已具备了某些企业家所独有的色彩，但整体上“仍处于经理人的职业化进程中，而非完全变为真正的职业经理人”。

国有企业，特别是央企建立职业经理人制度为何如此之难？破题之难根据温亚震的定义，国企职业经理人职位的对象一般是指在集团公司、事业部、子公司和孙公司的经营管理岗位上担任总经理(总裁)、副总经理，以及相关职位的高管人才。

“职业经理人制度实际不仅是经理职业化，还包括董事长的职业化。

如何看“空降职业经理人的突然阵亡”

专而精的设计公司如何看“空降职业经理人的突然阵亡”某建材企业是行业的标杆，被人戏称为“行业的黄埔军校”，因此人才流动率非常的高，这尤其以中层流动率为甚。

这些中层离职的原因之一，主要是被行业内的中小企业许以高职、高薪、高激励的方式挖走。

不过，据广州捷登品牌整合设计公司观察，一个令人吃惊的印象是，这些被挖走的中层，其中的半数以上在新企业均“善始恶终”，往往加盟新企业不足一年甚至三两个月，就不欢而散。

专而精的设计公司什么是空降兵？就营销层面而言，空降兵主要是指跳槽去民企担任营销中高层职位的经理人。

一般多为营销总经理、总监等操盘手的职位。

至于跳槽至民企做中低层职位，我想不在此文“空降兵”的定义范畴。

对于空降兵的流动率高，以笔者的观察，我想应当是现阶段中国企业的普遍现象。

那么，为什么空降兵“阵亡率”如此之高呢？广州捷登品牌整合设计公司接下来和大家深入探讨，不外以下三个方面的主要原因：1. 期望值太高：企业挖空降兵多以高职高薪作许诺，但钱不是白给的，位置不是白送的。

企业挖空降兵，是要空降兵来解决棘手问题的。

而越是高职高薪，企业对空降兵的期望值就越高。

对于企业的问题，一般有长线问题与短线问题，短线问题是那些每天看得见让人烦的问题，如销售额、资金回笼、网点开发、渠道混乱、价格混乱、人浮于事等。

这些问题虽“病于人所见”，但他的根源却往往“病于人所不见”，即他的病根往往不在人看得见处，比如销售额下降，背后的原因有很多种。

但老板启用空降兵，往往希望“立竿见影，药到病除”，仿佛空降兵是“包治百病”的江湖神医。

因此，空降后去一个企业，处理问题往往要慎重考量到底是用短期行为还是用长效行为。

长短结合当然好，但老板愿不愿意给予一定的时间调整？销售好坏最终看结果，即回笼、订单、库存等。

他是企业运营绩效的直接反应，但是，销售问题的背专而精的设计公司后，很多时候不是销售问题，比如产品结构问题、产品质量问题、新品开发问题、老板过度干预问题等。

职业经理人与“皇亲国戚”的相处之道

职业经理人与“皇亲国戚”的相处之道当职业经理人“空降”到家族企业时，首先面对的可能是那些家族成员们—“皇亲国戚”的猜忌和疑惑，他们能否接受新来的职业经理人呢？作为职业经理人，又如何才能在这些“皇亲国戚”里做到“长袖善舞”呢？这是一场不见硝烟但一定惊心动魄的“战争”，对于职业经理人唯有胜利方能站稳脚跟，才能指点江山和运筹帷幄，否则只有一个后果----败走麦城。

99度效应：只把自己当作最后一把柴职业经理人面对“皇亲国戚”的时候，心里一定要明白一个道理：资本永远是对的。

有些职业经理人在帮助企业取得市场上、技术上、管理上很大的突破和提升，会认为是自己拯救了濒临倒闭的企业，劳苦功高，那些“皇亲国戚”都是仰仗我活着。

其实，如果有了这样一种想法是很危险的，要知道，在你来之前，企业已经有了，并且存在了好多年，尽管这个舞台比较简陋，但不至于简陋得无法让你表演，而你的作用其实就是“99度效应”：在“皇亲国戚”和员工们的作用下，水已经烧到了99度，你来了，只是添了一把柴，水就烧开了，只限于此。

很多相对来讲比较困难的企业的职业经理人都有个“爱好”，就是喜欢把自己当成“救世主”：没有我，企业就如何如何……这绝对是个误区，职业经理人就是那最后一把柴，没有前面99度的水，这最后一把柴能起到什么作用？职业经理人拿了企业的钱，就是应该让这些钱增值，做“资本的保姆”。

做“保姆”就要有责任感，尽职尽责。

如果你严谨，员工也会严谨；如果你有懈怠，员工也会跟着你懈怠。

所以说企业文化就是“老总性格的外延”，职业经理人作为领导就要以身作则。

任何一个员工其内心都是善良向上的，没有一个员工是带着到你这公司来就要把你这公司搞垮的目的的，他们都想有个好的发展平台，有个好收入，有个好前途。

所以一个好的职业经理人就应该喊出“向我看齐”，就应该当好资本的保姆，把应该照料的照料好，应该发展的发展好。

让业绩说话：赢取信任的最重砝码没有金刚钻，不揽瓷器活，作为经理人如果没有拿得出手的管理经验和技能，没有过人的胆识和魄力，没有与“皇亲国戚”斗智斗勇的谋略和智慧，就不必深入“虎穴”了，否则耽误青春不说，可能还会坏了自己的一世清名。

国内三类企业对职业经理人使用模式的特点和区别

很多到过民营企业的职业经理人都有这样一个感触刚到公司时老板的态度的确让很多经理人感动，有士为知己者死的感慨。然不排除有些空降兵 “确实难以胜任的问题．但很多其实还是但是当职业经理人来后．他们又很难给于外来者一定的授权．职公司赋予的环境和空间存在问题。笔者在外资、国营及民营企业业经理人可能在进入公司前还知道自己的权限，进入公司后才发工作多年，发现这三类企业在使用职业经理人的模式上，已经形现自己的权限很不清楚，特别是可以调配的人、财物的权限很成了一些特点和规律，而各自的这些特点直接影响到公司内部的小一切都在老板手里。这些外来者在很大程度上成了老板和下管理和外部的发展了解这些特点，我们能够总结出一些供国内属的联络员了，更可惜的是，这些外来者一旦在某件事情上与老板的思想不一致时，其在老板心里的地位马上就直线下滑了。企业在用人上可以参考的有价值的东西。
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［摘
肉类企对职业经理健用式的特点和区
要］对职业经理人在国内的外资、国营及民营企业发展空间的不同进行了讨，了解这三类公司对于职业经理人探外企国企民企主管上级的关系等等错综复杂，经理人员很难在自己的授权范围内履行职责。大多民营企业基本就没有什么授权了，所有的权限都在老板手里。因此我们看到的是很多民企的老板都非常实干，他们具备了创业者应该具备的很多优秀素质，常常是一人身兼数职．管理着研发、生产和市场。他们也会感觉到累但是他们的激情弥补了这点。当企业上到一定规模后，他们有借助职业经理人来分担他们一些工作的需要，因此他们会积极地与猎头公司联系来寻找他们想找的人。当职业经理人刚来时，他们会给于很大的期待。［词］职业经理人关健

空降职业经理人如何快速做出业绩

空降职业经理人如何快速做出业绩企业空降的职业经理人如同战场上的空降兵，“阵亡率”非常高，职业经理人“着陆”新企业后的生存时间超过三年的职业经理人数不到20%。

企业是需要空降职业经理人的，难道就没有办法去改变、提高这个生存率吗？战场上的空降兵讲究的是天时、地利、人和，空降职业经理人讲究的也是这三样，为了更易理解改用不同的词汇，如定位、目标、时间、合作、达成、输出等。

一、定位很多老板在招人时，可能都没想清楚此人的定位，只是把所有救活企业的希望寄托在了空降职业经理人身上。

而如果空降的是个“菜鸟”，完全处于兴奋状态，殊不知问一下自己降落时有无缓冲带，会降落到海里还是山上。

至于需要空降兵带什么样的资源，两人可能更没谈清楚就把事定了。

例如：任职前，老板：“你来，我给你两个面包一杯牛奶”。

空降职业经理人：“好的，老板”。

任职后，老板：“咦，你怎么不会做这个啊？我请你来是搬这座山的”。

空降职业经理人：“啊？但是我的优势在于填海啊。

你咋不早说”。

互相不满意，分崩离析……。

如果再来一遍，是否能翻转成功？实际情况本来应该是，企业家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。

管理的使命就是告诉我们，为什么这件事情只有5%的可能，只有这样才能把5%的可能性做好。

创业需要冒险，而管理忌讳冒险，所以任职前，你所需要的是，搞清楚我是做打仗前锋带军杀敌，还是做参谋在司令旁边客观分析战场并给予策略建议？责、权、利一定要清楚，否则该用权时用不到，该承担责任时觉得委屈，利益面前乱成粥。

老板缺乏哪些老板特性，职业经理人补上即可。

如果补的不是职业经理人的强项或老板无此打算，职业经理人谨慎思考是否接这个企业，因为从一开始企业理念不是志同道合，这条路走不长。

二、目标老板与职业经理人达成合作共识的时候，未对目标达成共识（经营指标或是管理指标）。

例如：任职前，老板：“你来，帮我把库存处理掉”。

空降职业经理人：“好的，老板”。

任职后，老板：“我是让你把库存处理掉，但没让你低价处理掉库存后，坚决执行标准化生产模式啊，我们是非标设备，平时要的东西少，供应商也不固定，根本没法搞标准化啊！你看看我们交付表，好多顾客开始投诉了，厂长很急，要的东西根本没到，产线员工都没活儿干，顾客又在催”。

职业经理人的生存之道

职业经理人的生存之道作为社会群体中特殊的一个群体，职业经理人在社会经济转型中的角色是为难的。

一方面，他们是董事会或者是企业大股东聘请的企业管理者，也就是，在董事会或者大股东眼里，职业经理人的角色定位就是“保姆”，需要像保姆照顾小孩一样，努力呵护企业的成长和开展随着我国民营企业的转型和高速开展，各大民企为了提高公司整体运作能力，实现利益最大化，纷纷引进空降兵。

企业老板肯高薪挖人，自然希望高管空降之后，能够落地生根、开花结果。

而事实上，空降兵的成活率并不十分理想，那么，职业经理人空降到民企之后该如何生存呢，国内知名猎头公司锐仕方达负责人STEVEN在承受本报记者采访时解读高管职业经理人空降到民营企业后的生存法那么。

空降兵进入企业以后首先要做的就是“知彼”，深入了解企业根本特征、运作状况、管理模式、团队合作、预期目标……，值得注意的是职业经理人以前大局部工作在外企，外企制度相对标准而容易掌握，而一旦到民营企业，那么需要了解清楚老板改革管理的决心有多大，能否让空降兵放手干等，以保证自己与老板的出发点一致，工作时和老板产生分歧。

其次，就是“知己”，职业经理人虽有丰富的企业管理经验，但往往把原来取得的成功模式或经验去“新瓶装旧酒”，外企的管理经验不一定适合民企，只有经过实地分析，不断推陈出新，才能实行合理有效的改革。

而且由于民企转型时间短，改革效果不会立竿见影，也不可能解决所有问题，“空降兵”应具备较高的预见性。

每个企业都有自己的风格，职业经理人要有驾驭周围环境和处理人际关系的能力。

当你不能改变环境的时候，你就必须改变你自己。

工作过程中，很多同事可能不能理解甚至排斥你，怕你的突然到来对他们的既得利益造成威胁，这就需要职业经理人用不卑不亢的沟通来保证工程的正常开展。

有位职业经理人曾把工作比作开车行路，时而爬坡，时而弯道，不能以同样的速度运行，要懂得适时“换档”，所以，对不同的企业文化，要有不同的驾驭方式，该谦和时谦和，该强硬时强硬。

青春期企业如何突围(之五)：职场江湖的“三国动感演义”

青春期企业如何突围（之五）：职场江湖的“三国动感演义”老板最怕经理人不行动；经理人最怕老板不敢动；元老们最怕老板联手经理人有改动。

而青春期企业的命运，就怕三方不联动。

本期起，我们一起来思考这个问题。

当民营企业进入青春期的瓶颈期时，他们往往会选择引进职业经理人。

但在介绍之后，它往往很麻烦，充满矛盾。

其中，老板最怕经理不行动，经理最怕老板不动，长辈们最讨厌改变。

当“行动”是青少年企业的必然表现时，企业是“混沌”、“反转”还是“联动”是关系青少年企业命运的关键事件。

那么，管理者、老板和元老如何互动呢？我们如何帮助青少年企业取得突破？老板最怕经理人不行动老板支付高薪聘请职业经理人来解决问题。

管理者的真实情况是什么？管理者跳伞到一个陌生的环境中，不熟悉生活，处于虚弱的状态，他们唯一能做的就是观察、学习、适应，只有在他们正确的时候才采取行动。

成熟的职业经理人在升空后就是按照这个理念运作的。

这个过程大约需要三个月到半年的时间，所以行动大多在半年后进行。

可老板们不这么想。

尤其是初次引进职业经理人的老板，以及感性的老板、性子急的老板，想的却往往是这些事：如何快速收回成本——如果管理者在空降后不采取行动并取得成就，如何收回用于寻找管理者和管理者本人的费用？我花的薪水（不仅是年薪，还有生活费）和相关费用（猎头费、招待费等）都比长辈高得多，甚至花了很多感情（比如三邀诸葛的诚意）和关系资源（委托介绍相关朋友）邀请职业经理人。

当然，我希望早日取得巨大成就。

因此，一旦经理进入工作岗位，老板们就会敦促经理迅速行动，而耐心的老板会忍受长达三个月的时间。

三个月后，当经理没有消息时，老板很着急，敦促经理迅速、大胆地采取行动，甚至强迫经理采取行动。

最可怕的是要求经理们大胆裁员。

经理打不过老板，开始行动，但结果可想而知。

如何看出你有真本事？——花了这么多钱请来的经理人，究竟水平咋样？人品咋样？经理人若始终不行动，老板就无法测试出来。

如果半年多了还没行动，老板心更毛了，究竟是藏而不露，还是肚里就没有货？要是藏而不露还好说，等关键时刻露出水平也行；要是没有水平不就白发工资了吗？所以老板会催促经理人早行动、快行动，就怕不行动。

高管或职业经理人,脱离生产一线可否

高管或职业经理人，到底能不能脱离一线战场在职场中，但凡涉及到一线的高管或职业经理人，他们从职场新人，一路拼搏到主管、经理，再晋升到副总的岗位，靠的都是实打实的努力与能力。

不管您是主管、经理抑或副总，您都不可以告别一线，远离一线的各类枪林弹雨。

如果您远离了各类问题，只坐在皮椅上指点江山的话，将会很危险。

根据资深企管咨询师的经验来说，做制造型的高管或职业经理人，一定不能脱离生产一线，否则，您真的很容易被下课。

话说为将者，一有带兵之道，二有御下之道。

管理需要有较高的职场情商，否则也会黯然离场。

今天咱们不谈情商，而谈一线，作为涉及到一线的高管或职业经理人，如果你萌生了脱离一线战场的想法，那么你已经有一半被替换或淘汰的可能了。

某业务经理吐槽：最近对于工作量急剧增长甚为苦恼，领导每天索要各种工作总结、工作汇报、每日总结、销售表格，一堆一堆。

不知道作为管理者，这些东西真的是提高效率还是给我们增加负担。

咱们不热衷于总结，肯定是不行的，只是要适可而止。

作为高管或职业经理人，要知道企业的大部分问题，都来自于生产一线，所以高管或职业经理人在入司后，真正要在意的并不是上班时间，而是一定要多去现场走走、看看。

如果空降的高管或职业经理人拒绝奋战一线，他不只是一种懒惰行为，更是对管理的极大误解。

作为一线的管理者，只有听得见枪声，才会有准确的判断和决策。

如果管理者拒绝参与实际操作，无异于偏离理想，自断双翼。

有些事可以让团队去做，有些事则必须亲力亲为。

因为只有自己亲自做，才能更接近用户、了解用户，这样才能更好地提升产品质量和产品服务的质量。

作为管理者，如果离开一线，就无异于离用户越来越远，导致理念渐渐产生偏离。

而这种偏离，与自断双翼又有什么区别？一线工作自己做得好与不好，都需要坚持。

直到数年后，倒回来一看，哇，自己不知不觉中已经做过相当多有意义、有价值的事。

这时他人会这样评价你：这人有两把刷子。

涉及到一线的管理——生产经理，你就是管理生产的，自然不能脱离。

内控视角下职业经理人履职中存在的问题与对策研究

内控视角下职业经理人履职中存在的问题与对策研究作者：王凯来源：《经营者》 2020年第11期王凯摘要民营企业在由小到大快速成长的过程中，由于主观原因和客观环境，无法摆脱自身的局限性，导致企业规模变大引入职业经理人后，缺乏切实可行的内控制度，使得企业在管理方面出现很多问题，成为其进一步发展的瓶颈。

因此，建立健全内部控制体系对于合理保证企业实现发展战略尤为重要，同时也是为职业经理人的正常履职提供了适合的平台和恰当的保护。

本文以内控视角分析职业经理人在履职中存在的问题，并提出对策，以期为促进民营企业发展提供参考。

关键词民营企业内部控制职业经理人一、内部控制对提升职业经理人履职能力的重要性对于职业经理人的概念，学界从不同角度给予了多种定义。

一个有代表性的说法是，所谓职业经理人，是指在一个所有权和经营权分离的企业中对法人财产的保值增值负责，承担企业经营管理责任，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

企业的发展壮大离不开各种专业化人才，民营企业更是需要职业经理人的管理能力和创新精神提高企业的核心竞争力，于是直接带动了职业经理人市场发展；同时由于我国社会法制的不完善和民营企业自身的不足，导致大量职业经理人在民营企业过得水土不服。

内部控制是由企业全体员工（包含董事会、监事会、经理层）为了实现控制目标而共同实施的一系列控制活动。

良好的内部控制可以防范风险，减少损失，提高效率和效果。

我国《企业内部控制基本规范》关于内部环境要素的要求，从五个角度对公司做了要求，分别为公司治理结构、内部机构、人力资源、企业文化建设和法制教育。

大致是根据COSO委员会内控框架做出的适应我国国情的修正后的结果。

《企业内部控制基本规范》关于内部环境要素的要求，从总体上明确了在市场经济中的企业的基本要求，是企业正常合法合规运营的基本条件，也是职业经理人存在和发展的必要条件。