8D-知识讲解
8D报告培训
8D报告培训一、概述8D报告是一种用于问题解决和持续改进的工具，广泛应用于企业、组织和个人。
8D报告培训旨在帮助学员掌握8D报告的基本原理和应用技巧，提高问题解决和持续改进的能力。
本文档将详细介绍8D报告培训的目标、内容、方法、效果评估等方面，以便于培训者和学员更好地开展和参与培训。
二、培训目标1.了解8D报告的起源、发展和应用背景；2.掌握8D报告的基本原理和步骤；3.学会运用8D报告进行问题分析和解决；4.培养持续改进的思维和方法；5.提高团队协作和沟通能力；6.提升个人和组织的问题解决能力。
三、培训内容1.8D报告的起源和发展介绍8D报告的起源、发展历程及其在现代企业和组织中的应用背景。
2.8D报告的基本原理和步骤详细讲解8D报告的八个步骤，包括问题陈述、团队组建、根本原因分析、行动计划制定、行动计划实施、效果验证、预防措施制定和总结与关闭。
3.问题分析和解决方法介绍常见的问题分析工具和方法，如鱼骨图、5个为什么、头脑风暴等，并指导学员如何运用这些工具和方法进行问题分析和解决。
4.持续改进的思维和方法培养学员持续改进的思维，介绍持续改进的方法和工具，如PDCA循环、六西格玛、Kzen等。
5.团队协作和沟通技巧讲解团队协作的重要性，教授团队协作和沟通的技巧，如有效沟通、冲突解决、团队建设等。
6.案例分析和实战演练通过案例分析，让学员了解8D报告在实际工作中的应用，并进行实战演练，提高学员的问题解决能力。
四、培训方法1.讲授法通过讲解、演示、案例分析等方式，传授8D报告的基本原理和应用技巧。
2.互动讨论组织学员进行小组讨论，分享经验和心得，促进学员之间的交流和互动。
3.案例分析分析实际案例，让学员了解8D报告在实际工作中的应用，提高学员的问题解决能力。
4.实战演练设置实际工作场景，让学员运用所学知识进行问题分析和解决，提高学员的实际操作能力。
5.角色扮演通过角色扮演，让学员体验不同角色在问题解决过程中的责任和作用，提高学员的沟通和协作能力。
8D 培训
8D 培训8D 培训：全面提升企业问题解决能力的利器一、引言随着市场竞争的加剧，企业面临着越来越多的挑战和问题。
为了提高企业的竞争力，提升问题解决能力显得尤为重要。
8D 方法作为一款高效的问题解决工具，已在全球范围内得到广泛应用。
本文将详细介绍 8D 培训的目的、内容、实施策略及效果评估，以期为企业提供全面提升问题解决能力的利器。
二、8D 培训的目的1. 提高企业问题解决能力：通过8D培训，使企业员工掌握一套系统、科学的问题解决方法，提高企业整体的问题解决能力。
2. 增强团队协作：8D方法强调团队协作，通过培训使员工学会如何在团队中发挥各自优势，共同解决问题。
3. 降低故障率和成本：通过8D培训，使企业能够快速、准确地找到问题的根源，并采取措施进行改进，从而降低故障率和成本。
4. 提升产品质量和客户满意度：8D方法帮助企业从根本上解决问题，提升产品质量，进而提高客户满意度。
三、8D 培训的内容1. 8D 方法概述：介绍8D方法的起源、发展及应用领域，使员工对8D方法有一个全面的认识。
2. 8D 步骤详解：详细讲解8D方法的八个步骤，包括：D0-问题识别、D1-团队组建、D2-问题描述、D3-临时措施、D4-问题原因分析、D5-永久措施、D6-实施与验证、D7-预防措施、D8-团队总结。
3. 8D 工具与技术：介绍在8D过程中常用的工具与技术，如鱼骨图、头脑风暴、5W1H等。
4. 案例分析与实操演练：通过案例分析，使员工了解8D方法在实际问题解决中的应用；通过实操演练，使员工掌握8D方法的操作要点。
四、8D 培训的实施策略1. 分层次培训：针对不同岗位、不同层级的员工，设计不同的培训内容，确保培训的针对性和实用性。
2. 混合式教学：采用线上与线下相结合的培训方式，充分利用网络资源，提高培训效果。
3. 案例驱动：以实际案例为主线，引导员工掌握8D方法的应用，提高问题解决能力。
4. 持续跟踪与反馈：培训结束后，对员工进行持续跟踪，了解培训效果，及时给予反馈和指导。
8D培训教材
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D 8 -恭喜!!!. team !!!
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阶段性的练习
在你所在的小组里，用8D报表去完
成一项指定的问题，然后递交上来
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8D流程说明
1D-成立小组
当顾客要求或必要时，发生问题
的责任部门组织成立8D小组，指 定一名盟主一名组长并由相关部 门人员参加。后递交上来
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D 5 选择与验证永久纠正措施（PCA）对应D4
PCA对策前1、选择对应根本原因与逃逸点的PCA应建立标准。
2、盟主同意PCA之选择。 3、验证。
PCA决定后： 1、PCA执行必须考虑必要的资源。 2、当PCA开始执行实施后ICA开始无效
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D 5选择与验证永久纠正措施（PCA）对应D4 范例
析》时，该种情况是否被考虑到。
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D 4 – 对产生问题根本原因流程分析
输入 实施 审视及更新问 题描述 确认不同点， 改变及形成的 推论 测试推论，对 抗问题描述
根本原因流 输入 实施 审视及更新问 题描述 确认不同点， 改变及形成的 推论 测试推论，对 抗问题描述
否
推论能否说明 已知数据
是
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D 4 – 根本原因产品、过程和系统的措施。范例：原 流程包装前无确认（现有）
生产
下线
品名确认
检查
洗砂 喷漆
研磨
品名确认
二次洗砂 包装 出货
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验证Verification/Validation
用4栈板飞轮128371-21410进行验证有1栈板放
有128990-21410结果将1件混装挑出。
初始过程 输入 确定盟主
初始过程 输入 确定盟主 确定小组领导 者
8D实例讲解(包括5Y分析和鱼骨法)
8D
二:5W2H
1.什么是5W2H
what when
何事 何时
5W
where 何地
who
何人
why
为何
How
如何
2H How Mach 几何
8D 2.详细的“5W2H”包括如下内容
（1）What何事：指事情的内容是什么，要抓住实质性的东 西。
（2）When何时：事情发生的时间，有多久，主要强调时间 的因素。
11. 成立小组并确定范围 由接收《8D报告》的责任人填写，成立的小组必须具备解决问题 的技能、知识和权力 。
12. 确定和描述问题 由接收《8D报告》的责任人填写，并确认发出《8D报告》的单位 或人员所描述的状态是否属实。
13. 临时措施 由接收《8D报告》的责任人填写，内容包括：直接的
8D 对策应包括供方、客户及运输中、中间仓库的零件处理及 正常生产的维持 。
8D
2. “8D”的应用方法
（1）描述问题
在写问题报告时要从“5W2H”的角度去描述Leabharlann 问题。When:问题发生的时间
Where:问题发生场所、相关部门
Who:问题发生的当事人
描述问题
What:问题的主要内容是什么
Why:问题为什么发生
How:现在状态怎样
How mach:会导致那些后果和损失
8D
（2）临时措施或紧急措施 问题的当事人或管理者应立即采取紧急措施，并 记录日期和时间。采取紧急措施时应注意下列事 项：
（3）Where何地：事情发生的场所在那里，有无变动和转 移，是否针对了具体的环境和当时的状态。
（4）Who 何人：与事情相关的人，包括责任者、目击者、 协同者等。
8D方法讲解ppt课件
要坚信一定能找到临时方案，不要说“没办法”
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D3–制定临时解决方案ICA（Interim containment action）
制定临时解决方案的四个步骤
验证ICA （措施）
选择ICA
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8D
D4
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D4-定义和验证根本原因和遗漏点
从多个因素去定义 和验证根本原因，而 不是根据孤立的故障 描述
用流程图、鱼骨 图、列表等鉴别根 本原因和遗漏点
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D4-定义和验证根本原因和遗漏点
鉴别根本起因也许会消耗时间，但它在长期运作中更有 效，因为：
你不需要处理另一个一样的故障 你不必浪费时间在失效控制上 你不需要定期的去重建顾客满意度 你可以一劳永逸
8D推动的成功在于形成一
种文化
体现在员工的行为中
6
我们容易犯的错误
没有真正理解故障（中门异响） 不会用数据来陈述事实（投产DPU的运用） 没有优先寻求临时措施和追溯方案（发动机摇臂） 可信度低的验证（投产样本量的选取） 没有找到根本原因，措施太多（减振器） 不使用质量工具 没有预防同类问题再发生的行动
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D2- 描述问题
多个问题的情况
问题多样性： ✓复杂的、多样的和含混不清的问题应该分开解决， 每次解决一个问题 ✓目的是为了把顾客的报怨转变为问题概述 ✓根据现有数据判断是否存在一个以上的问题 ✓分解问题 ✓按优先次序去解决 ✓决定怎样去解决
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D2- 描述问题
描述问题依据——检查表VS结论
检查表
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一个好的问题描述应该
具体的，可观察和测量的 包括使用客户术语明确描述问题 实事求是，没有主观意见或预感 包括描述问题的影响度 不包括原因或解决办法 不推卸责任或给予责备
8D及5C报告
8D适用范围
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的 问题； 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共 享信息，努力达成目标。 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它 是解决问题的一个很有用的工具； 亦适用于过程能力 指数低于其应有值时有关问题的解决； 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方 法。 8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方 法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业 （特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量 问题最好的、有效的方法。
能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸 点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的 监测能力。
预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在 初级阶段。
新银星电子（惠州）有限公司
2.缺点 ： 8D培训费时，且本身具有难度。 除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要 数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具 （ 如柏拉图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。
关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正措施， 废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经 排除;控制计划、工艺文件修改
新银星电子（惠州）有限公司
D7：预防再发生 目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作 惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似 问题重复发生。 关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ; 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
新银星电子（惠州）有限公司
Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可 能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清 除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方 式说明长期改善对策， 可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。
PQE培训教材-8D报告
PQE培训教材-8D报告1. 什么是8D报告8D报告是一种问题解决方法，它可以帮助团队追溯和解决问题的根本原因，并制定有效的纠正和预防措施。
它是以8个步骤命名的，每个步骤都有具体的任务和工具，以确保问题得到彻底解决。
以下是8D报告的八个步骤：1.D1：建立问题解决团队2.D2：描述问题3.D3：立即暂时解决问题4.D4：根本原因分析5.D5：制定纠正措施6.D6：实施纠正措施7.D7：验证纠正措施8.D8：预防措施跟踪2. D1：建立问题解决团队在D1阶段，我们需要确定一个问题解决团队，这个团队由不同领域和专业的人员组成，以确保问题得到全面的解决。
团队应包括以下成员：•项目经理：负责整个问题解决过程的组织和协调。
•质量工程师：负责分析和解决质量问题。
•制造工程师：负责分析和解决制造过程中的问题。
•供应链代表：负责协调和解决供应商相关的问题。
•设计工程师：负责分析和解决设计问题。
•生产经理：负责分析和解决生产过程中的问题。
•客户代表：负责与客户沟通并解决与客户相关的问题。
建立问题解决团队后，团队成员需要明确各自的角色和职责，并制定一个工作计划，以确保问题得到及时解决。
3. D2：描述问题在D2阶段，团队成员需要准确地描述问题，并确保问题被充分理解。
问题描述应包括以下内容：•问题发生的具体时间和地点。
•问题的具体表现或症状。
•问题影响的范围。
•对问题的初步评估以及可能的原因。
描述问题时，团队成员应尽量客观和详细，以确保问题不会被误解或忽视。
4. D3：立即暂时解决问题在D3阶段，团队成员需要立即采取措施解决问题的紧急影响。
这些措施是暂时的，旨在缓解问题的影响，但不一定解决问题的根本原因。
暂时解决问题的措施可能包括以下内容：•停机或减少生产。
•调整生产工艺。
•加强质量检查。
•与供应商联系并请求紧急支持。
在采取暂时解决措施后，团队应监控问题，并确保措施的有效性。
5. D4：根本原因分析在D4阶段，团队成员需要进行根本原因分析，以确定问题的根本原因。
8D 质量问题的分析和解决方法
3
1. 什么是8D
• 8D是当问题的原因为未知时一种解决问题的标准方法.
• 8D是交流纠正措施的一种形式,一种提高意识和报告改进进 展情况的方法.
• 8D是一种解决问题的工具,作为一个过程, 8D应从问题出现 时就开始.
• 8D的特点:
＊ 以事实为依据 ＊ 用数据说话 ＊ 致力于处理根本原因,而不是症状
Quality Manager(China)
Position Quality Engineer(China) Position
VP Quality & Eng.(Gardena) Prime US Quality Manager(Gardena) Prime US Quality Engineer(Gardena) Prime US Quality Engineer(Gardena) Prime US Logistics Manager(Gardena) Ford STA Eng. Manager(China) Quality Section Chief(China) Production Manager(China) Paint Chief(China)
Prime Confidential – Please Do Not Forward
4
1. 什么是8D
此方法以团队运作为 导向，以事实为基础， 避免介入个人主见， 使问题的解决能更具 条理性。
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互配合、 才能彻底解决问题。
5
Prime Confidential – Please Do Not Forward
10
5. 8D的步骤及案例
➢ D0：紧急反应措施（案例）
*Title: Fish eyes
8D知识讲解(精简版)
Sky .Lee 2012.6.15
COFAN - CHINA
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1.解决问题的方法
首先先分清楚什么是 糾正？ 糾正措施？ 預防措施？ —糾正：为消除已发现的不合格所采取的措施。 注1：纠正可连同纠正措施一起实施。 注2：返工或降级可作为纠正的示例。 —糾正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。 注1：一个不合格可以有若干个原因。
5
6 7 8
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11. 案例说明(真因验证)
两家油漆生产的合格率对 比
P P G油 漆 生 产 杜邦油漆生产
100 80 60 40 20
40.3
40.9
48.6
40
42
3-19
3-20
3-21
3-22
3-23
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11. 案例说明(对策实施)
序 号 1 2 3 问题点 人员变动 标准执行力 差 对策 对新员工进行品质培训 早会上进行品质宣导 责任人 刘′S 粱′R 期限 2012-3-26 2012-3-26 效果确认 OK OK
更具有条理性。
● 8D方法宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。 ● 8D方法可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。
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6. 8D精神
面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。
面对问题应群策群力、互 相帮助、相互提拔、如此 才能彻底解决问题。
D7-预防措施
Prevent Recurrence Actions: 80%
20%
1.严格执行分层审核（LAYERED PROCESS AUDITS） 2.制定人员培训计划并实施，不断提高人员技能
8D问题解决方法(培训资料)
xxxxxxxxxxxx公司8D问题解决方法TOPS--Team Oriented Problem Solving(团队导向的问题解决法)。
8D又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。
原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
8D方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息, 努力达成目标.8D本身不提供成功解决问题的方法或途径, 但它是解决问题的一个很有用的工具。
8D格式原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；並不是要求每一个发生的问题都必须采取8D方法，而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问題。
8D方法可以应用于从统计过程控制走向品质实际能力提升。
a) 提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；b) 提供找出现存的与质量相关的框架；c) 杜绝或尽量减少重复问题出现；d) 8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。
三、8D 使用条件启动8D 的标准a) 重复发生的，一直没有解决的比较重大的问題；b) 制程能力提升或者质量目标改进；c) 被要求回复的客诉抱怨，必须采用“8D”；d) FQC/OQC 抽样检验过程中发现的产品失效问题；e) ORT 测试过程中发现的产品失效问题；f) IQC 进料检验过程中发现的物料问题；a) 问题是已经被定义的；b) 顾客是已经被识别的；c) 该问题存在改进空间；d)该问题单凭一人能力很难解决；什么情况下适合使用8D？D0 现象及应急反应活动/程序准备收到投诉一个工作日内与客户联系，应就以下信息与客户沟通：a)确认已得到的信息；b)调查问题所必需的其他信息；c)应急措施进展及纠正措施的预期完成时间；d)客户的其它要求，如期望的交货时间；e)所有与客户之间的回复均应记录。
8D分析报告基础讲解
优缺点
优点：
1.发现问题的根本原因，针对 性的采取措施，永久性的纠 正。 2.能够提高监测与预防机制， 有助于消除同类问题或将同类 问题控制在初级阶段。
必须提供临时方案，指导永久措施采取后；
临时方案要能够消除对内外部顾客的影响；
临时方案必须经过验证，有效。
D3：实施并验证临时性措施
为什么要制定临时解决方案
维护系统继续运行； 为8D小组找到问题的根本原因争取时间； 保护顾客利益和满意度不受影响；
保证质量，节约因问题而继续产生的成本。
D3：实施并验证临时性措施
D4：确定并验证根本原因
这个阶段最为重要，通过调查、分析和验证说明“为什么会发生、为什么会流出”的所有潜在原因，找 到根本原因，才能为后续的根本对策和有效措施奠定坚实的基础。
为什么要定义和验证根本原因？
根本原因也许会消耗更多时间，但它在长期运作中更有效，因为： 你不需要处理另一个一样的故障
你不需要浪费时间在失效控制上
D6：实施永久纠正措施
通过验证对策方案的有效性，找到根本对策在产线的产品生产过程中实施，并设定持续的管理方法来确认 长期的效果。如果效果不充分，就需要再按照PDCA重新进行4.4、4.5和4.6，直到达到长期稳定的效果 为止。
实施永久纠正措施
验证通过后，废除 正在实行的临时措 施，更改实施永久 性纠正措施。
记录测量数据。 的影响。
根本原因。
验证根本原因
对所确定的原因 进行测试，保证 分析准确。
D5：选择并验证永久纠正措施
对于分析出的根本原因是真还是假需经过验证，即通过设定改善目标, 站在顾客的立场实施提出的几个 对策，系统的统计证明所提出的对策方案解决问题的结果（包括正向效果和副作用、经济性等）。如果 所有的对策都不能达到目标，就说明分析的根本原因欠缺，需要按照PDCA重新进行，直到找到根本对 策。
8D报告培训
8D报告培训一、引言8D报告是一种用于问题解决和持续改进的工具，广泛应用于企业、组织和个人。
8D报告培训旨在帮助学员掌握8D报告的基本原理和应用技巧，提高问题解决和持续改进的能力。
本文将介绍8D报告培训的内容、方法和步骤，帮助学员更好地了解和运用8D报告。
二、8D报告概述1. 8D报告的定义8D报告是一种结构化的、系统的问题解决和持续改进方法，它包含8个步骤，用于识别、分析和解决根本问题，防止问题再次发生，并持续改进过程。
2. 8D报告的起源8D报告起源于美国汽车行业，最初用于解决质量问题。
随着企业对持续改进的需求不断增加，8D报告逐渐被广泛应用于各个领域，成为一种通用的问题解决和持续改进工具。
3. 8D报告的优点（1）结构化：8D报告提供了一种清晰的问题解决框架，使问题解决过程更加系统化和规范化。
（2）团队合作：8D报告强调团队合作，通过多学科、多部门合作，提高问题解决的效率和质量。
（3）持续改进：8D报告不仅关注问题的解决，还关注问题根本原因的分析和预防，从而实现持续改进。
（4）可操作性：8D报告具有明确的步骤和工具，易于操作和实施。
三、8D报告培训内容1. 8D报告的基本原理（1）问题解决：8D报告以问题解决为核心，通过分析问题的现象、原因和解决方案，实现问题的根本解决。
（2）持续改进：8D报告强调持续改进，通过不断分析问题、改进过程，提高组织绩效。
（3）团队合作：8D报告鼓励团队成员积极参与，共同解决问题，提高团队效能。
2. 8D报告的步骤和工具（1）D0：准备和团队建设（2）D1：问题描述（3）D2：临时措施（4）D3：根本原因分析（5）D4：制定和实施行动计划（6）D5：行动计划的效果验证（7）D6：预防措施（8）D7：总结和认可3. 8D报告的应用技巧（1）如何进行有效的问题描述（2）如何进行根本原因分析（3）如何制定和实施有效的行动计划（4）如何进行行动计划的效果验证（5）如何制定和实施预防措施四、8D报告培训方法1. 理论讲解：通过讲解8D报告的基本原理、步骤和工具，帮助学员建立对8D报告的全面认识。
8D培训讲义42张课件
➢团队应预测：采取对策后，不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质
量特性)；
➢可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等 ➢在可能的条件下展开设计验证活动
2023/12/29
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D-5确定消除根本原因的措 施
关键要点:
(1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
2023/12/29
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D-6采取消除根本原因的措施
关键要点:
(1)重新审视小组成员 (2)执行永久纠正措施，废除临时措施 (3)利用故障的可测量性确认故障已经排除 (4)控制计划、工艺文件修改
本阶段适用的方法 检查表、层别法、排列图、直方图、控制图、
FMEA、MSA、……
2023/12/29
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D-7确定实施预防措施
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与
所有类似问题重复发生。
➢实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。
➢将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。
2023/12/29
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D-7确定实施预防措施
关键要点:
(1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)决策 (4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
8D报告讲解原理分享
流程
8D步骤：
D2 问题描述
WHO
5W2H
WHAT
WHEN WHERE WHY
HOW
解释
谁 识别哪一个客户（内/外部）在抱怨
什么
问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助 于数字或图片将问题表达清楚
何时 记入问题发生的日期
何地 记入问题发生的场所
为什么 识别已知的解释
怎么样 在什么的模式或状态这问题会发生
3.必要时验证已明确的措施
4.措施尽量具体化
流程
8D步骤：
D6 效果确认
验证纠正措施并监控长期的效果
水平展开，以防同一及类似问题发生
流程
8D步骤：
D6 效果确认
实事求是，以事实和数据为依据；对数据用统计工具处理后得出相应的结论； 不应未做对比分析即判定效果
建议改善 数据绘制 成趋势图
1.改善前后对比，数量及比例
• 每一个员工/主管负责将PPSC（潜在产品安全）问题通报给
主管 • 质量负责人或者工程负责人
经理
• 每一个经理负责成立纠正措施/问题解决小组， • 对正在进行的/开口的问题解决进程进行周评审， • 执行解决方案将问题关闭
小组
• 纠正措施/问题解决小组负责描述问题，遏制问题， • 寻找根本原因，选择并确认纠正措施， • 执行并验证永久纠正措施，防止问题重复发生
概述
纠正 VS纠正措施 不同点
共同点
都是措施
针对已发现 的不合格
对象 预防 针对性
已发现的不合格 已发现不合格根本原因 不能够避免发生（治标） 预防目的（治本） 补救措施，当即发生作用 消除问题根源，跟踪验证
概述
纠正措施VS预防措施
8D实施步骤讲解
工、公司的影响如何。比如如果当已经卖到市场的汽车被发现有潜在问题，那么汽车
公司要做的第一件事、也是暂定对策，就是召回市场的现有车辆。再比如，如果当工
厂内发生了零部件不良，暂定对策就可能是先更换零部件，寻找一批质量合格的暂时
先使用；也可能由于没有合格的零部件，让供应追加一些检查项目，立刻生产出一批
合格的紧急送到工厂生产
7D:预防再发生
修正必要的系统，包括方针、运 作方式、 程序，以避免此问题及类 似问题的再次发生。必要时，要提出
针对体系本身改善的建议。
三、8个步骤的定义及说明：
D8：小组祝贺 1、目的:
承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。-
2、关键要点: 有选择的保留重要文档 流览小组工作，将心得形成文件 了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献k 必要的物质、精神奖励
系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
2、关键要点: 查找问题根源，验证根因；对策可否使问题排除；验证控制计划
2、说明： 在查找问题根源方面，大多优秀公司常用的手法为鱼骨图和5-WHY（5个为什么）等基本
解决工具。当然不是每个问题都需要按照这些方法来，每个公司可以有自己的一些惯用方法， 但在寻找问题根本原因方面，都必须进行多次的原因剥皮，这样才能找到真正的根源，否则 只能找到问题的浅层次原因。从某种严格意义来讲，很多公司解决问题时找到的并不是原因， 而仅仅是个现象。 运用5个为什么式的询问方式，是追找根因的一个很好工具，在询问为什么的时候，我们要注 意的是了解问题发生的详细过程，了解现场、现物、现实。在对问题发生的“三现”做了详 细了解后，才能不至于问讯一些粗矿的“为什么”了，否则询问的“为什么”就不会有很好 的针对性和引导性。 当挖掘出问题根因后，要针对不同的根因作出验证计划。由于我们采用的是头脑风暴式的问 题分析过程，对分析后的结论，也就是我们找到的根因，还需要进一步的验证，也确定根因 的准确性和不良泄露点，只有找到并确认不良泄露点后，我们才能做出有效的改善措施
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如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员 已经先行采取临时对策 , 惟其永久解决方案 , 则 可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才 能产生。
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何时采用8D ??
并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。
而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问题。 针对客户要求回覆的客诉抱怨。
项措施进行小批量验证.
措施
改变搬运、贮存作业 方法，将原来搬运和 堆放高度3层改为2层. 改变包装方法 , 产品用 托盘运装 包装箱内增垫泡沫
确定可行有效的 纠正措施
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6D 执行永久对策
执行永久性的纠正措施 , 应注意持续实施控 制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正 措施的长期效果;必要时采取补救措施。 当验证永久对策有效后，即可以停止临时措 施。
关键要点: (1)执行永久纠正措施，废除临时措施 (2)利用故障的可测量性确认故障已经排除 (3)控制计划、工艺文件修改
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8D 恭贺小组成员
恭贺小组的每一成员：问题解决完成 后,应对小组成员的努力予以肯定.
关键要点: (1) 有选择的保留重要文档 (2) 流览小组工作，将心得形成文件 (3) 了解小组对解决问题的集体力量，及对解决 问题作出的贡献 (4) 必要的物质、精神奖励。
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对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认
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8D具体步骤的解释
DISCIPLINE1 DISCIPLINE2 DISCIPLINE3 DISCIPLINE4 DISCIPLINE5 DISCIPLINE6 DISCIPLINE7 DISCIPLINE8 建立解决问题小组 描述问题 执行临时对策 找出问题根本原因 选择永久对策 执行及验证永久对策 预防再发 团队激励
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1D 成立小组
邀请具备产品及制程知识、能支配时间 , 且拥有职权及 技能的人士 , 组成一个小组，解决所见问题及采取纠正 措施.此小组应指定一位小组领导人员。
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2D 清楚描述问题
将所遭遇的外界、内部客户问题,以计量方式,确认该问 题的人、事、时、地、如何、为何、及多少 ( 即所谓 5W,2H)。
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D7 预防再度发生
此时，应着手进行管理制度 ,作业系统 ,作业实务 ,及作 业程序等项的修改 , 以防止同一问题及类似问题再度发 生。
关键要点: (1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
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通知所有相关人员
针对避免再发生进行 各项必须的变更
标准化新的执行方式
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5.决定及验证纠正措施
5.1决定可能的纠正措施
针对根本原因，现采用下列方法进行整改：
1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，减少重压。
2.改变包装方法,产品从散装改为托盘运装。
3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。
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5.2验证纠正措施(小批量验证)
小组采用同一规格型号100卷产品按照三
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评审所有的 过程，考虑所 有的变异来源
分析最有可能的根 本原因
采用适当的统计 方法对资料进行 分析
应用特性要因图来 了解所有的可能原因
决定需要什么样的资 料以识别可能的原因 为一根本原因
列出所有可能的原因
收集适当的资料信息
根据资料显示 确定根本原因
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5D 决定及验证纠正措施
针对真正的原因，大家群策群力、脑力激荡， 并提出纠正措施，每一纠正措施最好有其他选 择方案，运用生产前试验方案 ,用计量方式验証 何项纠正措施可以解决客户之问题 ,而不致引发 不良之副作用.必要时,应进行一项风险评估,以 确认是否需采补救措施。
何人 ：识别哪一个客户在抱怨 何事 ：适当、精确地识别问题 何时 ：从什么时候问题开始发生
何地 ：什么地方发生问题
为何 ：识别已知的解释 如何 ：在什么模式或状态下发生这问题 多少 ：量化问题的程度
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3D 执行和验证临时措施
根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施 , 以控制 外界、内部客户问题发生的效应不致扩大 , 直到永久措 施执行。
8D知识讲解
SQA
1
QFD
DOE CTQ MTBF分析 抽样检验 过程SPC 抽样检验 FTA 计量 计量 PFMEA 失效率分析 计量 DFMEA MSA 计数 计数 计数 可靠度配置
满意度 调查
8D QC7 NQC7
了 解 客 户 需 求
产 品 设 计
过 程 开 发
产 品 认 可
进 料 检 验
←确认产品以及让客户 不满意已不存在
确认临时措施采取后是否 完全有效
←执行后的确认
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4D 确定并验证根本原因
对问题之何以发生,指出其一切可能形成的原因.再分别 针对每一可能原因予以测试,以验证真正之根因.然后找 出消除该项根本原因的各项纠正措施。
关键要点: (1)评估可能原因列表中的每一个原因 (方法：FMEA、PPM、DOE、控制图) (2)原因可否使问题排除 (3)验证 (4)控制计划
此方式是团队运作导向以事实为基础 , 避免个人主见的 介入,使问题的解决能更具条理。
此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及 永久性的解决方案。
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请注意！！！
所谓“八个步骤” : 虽已列出解决问题的各个步骤，但 各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异, 不必拘泥于图示顺序.且问题解决经过应有书面记录.
纠正 VS 纠正措施:
相同点: 1）都是措施；
2）都针对已发现的不合格的情况下。
不同点：
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ISO 的定义
纠正措施 VS 预防措施 共同点： 1）都是措施； 2）都起到预防的作用。
不同点： 1）纠正措施在已发生不合格情况下所采取的措施。 2) 预防措施在没有发生不合格前提下所采取的措施 （往往从数据分析得到这种预见和趋势）；
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1.成立小组
按问题涉及范围确定小组成员：
责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课
责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽
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2.问题描述
2009年10月4日； 浙江精密机械厂； 浙江精密机械厂—包装车间； 包装ALT-5检测器时，使用20μ MHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。 何时 何人 何地 何事 ： ： ： ：
选择最有可能 的原因
6、执行永久 纠正措施
2.清楚 描述问题
最有可能的原因 是否是根本原因
7、预防再发生
3.执行和 验证临时措施
识别可能的 解决方案
8、恭贺小组
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几个名词 ? ? ?
首先搞清楚什么是:
什么是 纠正
什么是 纠正措施
什么是 预防措施
5
ISO 的定义
纠正： 为消除已发现的不合格而采取的措施。 纠正措施：为消除已发现不合格的原因而采取的措施。 预防措施：为消除潜在不合格或者趋势发生的原因而采 取的措施。
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Root Cause Case 1
地面上有油渍 为什么地面上有油渍 因为A机器漏油 为什么A机器漏油
因为橡胶密封不好
为什么橡胶密封不好 因为密封橡胶质量不好
所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了， 所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。 Deming 在上课时一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法 9 拆解下去，那么才能算为根本原因。
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4.识别并验证根本原因
4.1 识别可能原因（因果图） 4.2 选择最有可能的原因（矩阵图） 4.3 确定根本原因
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4.1 因果分析
环 库房湿度大 法 速度设定太快 包装方式不合理 端 面 受 伤
产品堆放高度过高
对操作工艺不熟
操作粗心
贮存架间隙小
拉伸强度不稳定
人
机
料
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4.2确定选择最有可能的原因
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针对选定的纠正措施
修正衡量指标以及 对现行的质量控制 模式进行工程变更
利用三十天的数据 (如SPC或推移图) 来进行确认
建立纠正措施 执行计划 识别设计或生产过程 中的主要、安全、 关键特性
审核改版的 设计FMEA
经过推移图和初次的 测量来停止临时措施
审核改版的 过程FMEA
开发或修正控制计划 以及过程表单以监控 制造过程
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What is Root Cause
解决了root cause那么不良或失效模式就可以不发生。 有些失效模式可能有好几个root cause，那么解决了一 个root cause，至少可以减少失效模式发生的概率。 所以root cause就是只要解决它就可以解决失效模式。 使用方法：Why, Why, Why, Why, Why
关键要点: (1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
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针对根本原因
群策群力、脑力激荡 提出所有可能的纠正 措施 生产前小批试验 纠正措施
必要时，考虑选择 方案所涉及的风险
选择最佳方案
过 程 控 制
成 品 检 验
客 户 沟 通
不 合 格 分 析
产品审核 过程审核