全面预算
全面预算的内容
全面预算的内容全面预算是指在预算编制过程中，针对所有预算项目进行全面、系统、科学的考虑和安排。
全面预算的核心是以绩效为导向，将资源的投入与产出相结合，促进预算的科学管理和决策，实现财政资源的有效配置和使用。
全面预算需要从以下几个方面进行考虑：一、财政收入预算财政收入预算是指政府通过税收、非税收入等途径获取的财政资金。
预算编制需要根据历史数据和未来趋势，合理预测财政收入，制定相应的收入计划。
同时，还需要考虑税收政策、经济形势等因素对财政收入的影响，确保预算的可行性和稳定性。
二、财政支出预算财政支出预算是指政府用于公共服务、社会保障、基础设施建设等方面的财政资金。
预算编制需要根据政府工作计划和政策方向，制定合理的支出计划。
同时，还需要考虑各项支出的必要性、紧迫性、效益性等因素，确保预算的合理性和有效性。
三、绩效评估预算绩效评估预算是指在预算编制过程中，将预算绩效作为主要考虑因素，从投入产出的角度衡量预算效果。
这种方式可以帮助政府更好地理解资源的配置和使用效果，从而优化预算决策。
四、资产负债表预算资产负债表预算是指在预算编制过程中，考虑政府的资产和负债情况，制定相应的预算计划。
这种方式可以帮助政府更好地掌握自身财务状况，从而更加科学地规划财政预算。
五、项目预算项目预算是指针对具体的政府项目进行预算编制，包括项目的预算收支、时间安排、工作计划等。
这种方式可以帮助政府更好地把握项目的财务状况，从而更加精细化地管理项目预算。
全面预算是一种综合性的预算编制方式，通过科学的方法和工具，全面考虑各项预算因素，实现财政资源的科学管理和决策。
在实际操作中，政府需要根据自身情况和需求，灵活运用各种预算方式，提高预算管理水平，促进经济社会的可持续发展。
全面预算
第一讲全面预算的概述什么是预算？简单地说，预算是用货币和数字表示的各类计划。
销售计划用货币和数据表示就是销售预算，生产计划用货币和数据表示生产预算，财务计划用货币和数据表示就是财务预算。
上世纪60年代，西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。
到了80年代，全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。
80年代改革开放以后，西方的管理会计、财务管理数据被引进中国，同时也就把全面预算的概念引进了中国。
上世纪80年代初，在改革开放的一开始，国有企业面临两个问题：转型：生产型转到生产经营型从生产型转到生产经营型，就是企业要从生产者变成经营者，包括变成生产商品的经营者。
当时很多国有企业没有完全转型过来，结果难以适应市场经济的需要。
改制：从国有制改成股份制从改制的深度讲，很多企业虽然改制完了,但深度是不够的。
改制，不只是名称变成了股份有限公司，而是要真正变成生产者、经营者，拥有企业股份。
因此，从生产关系重大变革角度看，改制还没完全到位。
企业经营管理发展趋势现在，一些拥有相当资产的老板已经越来越重视全面预算管理了。
因为全面预算管理与整个经营环境和经营管理的要求有很大的关系，密不可分。
（一）经营环境趋势很多企业之所以关注全面预算管理，这与经营发展趋势有很大关系。
1.企业规模不断扩大企业规模越来越大，很多企业成为跨地区，甚至跨国经营的公司。
2.企业内部分工日益细化企业的分工越来越细，层次越来越多，给企业协调管理带来一定难度。
3.资金运作的数额越来越大很多企业一运作就是几个亿、几十个亿。
有的投资者，一投就是几个亿，投资数额也是越来越大。
4.市场需求变化加快现在的市场需求，变化越来越快。
5.费用开支不断扩大，成本费用控制难度增加现在的企业，费用越来越多。
要花的钱越来越多，费用控制的项目也越来越多，控制难度也越来越大。
6.竞争使企业的利润空间日益缩小由于激烈的市场竞争，企业利润空间越来越小。
现在很多企业的利润率都在下降，毛利率又很低。
全面预算名词解释
全面预算名词解释
全面预算是一个国家或组织在一定时期内计划和分配资源的过程，它包括各个部门的收支、支出计划、资金调配和预测。
全面预算是一种综合性的财务管理手段，旨在确保财政资源的合理分配和利用，以满足公众的需求和国家的发展需求。
全面预算的主要目的是帮助政府或组织在财政方面做出明智的决策，使其能够有效地管理资金和资源。
它需要考虑到各种各样的因素，例如经济形势、社会需求、政府政策、税收和债务等。
通过全面预算，政府或组织可以制定出一份全面和合理的预算计划，以确保公共资源的最大利用和效益。
全面预算主要包括三个方面的内容：预算制定、预算执行和预算评估。
预算制定是指政府或组织在财政年度开始前制定预算计划，包括收入预算和支出预算。
预算执行是指政府或组织实际执行预算计划，并监督预算资金的使用情况。
预算评估是指政府或组织根据实际情况对预算计划进行评估和修正。
全面预算对于一个国家或组织来说非常重要，它可以帮助政府或组织有效地管理财政资源，保证公共资源的合理分配和使用。
同时，它也可以促进经济的稳定发展和社会的进步。
因此，政府和组织应该重视全面预算的制定和执行，确保财政资源的合理使用和最大化效益。
全面预算名词解释
全面预算名词解释
全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。
企业包括经营、投资、财务等一切经济活动以及企业的人、财、物各方面与供、产、销各环节，都须纳入预算管理，形成由业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
全面预算的分类：
1、全面预算按其涉及的预算期分为长期预算(如长期销售预算和资本预算，有时还包括长期资本筹措预算和研究与开发预算)和短期预算(如直接材料预算、现金预算等)。
2、全面预算按其涉及的内容分为专门预算(如直接材料预算、制造费用预算)和综合预算(资产负债表预算和利润表预算)。
3、全面预算按其涉及的业务活动领域分为投资预算（如资本预算）、营业预算( 或称经营预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等) 和财务预算(包括利润表预算、现金预算和资产负债表预算等)。
全面预算 解决方案
全面预算解决方案
《全面预算解决方案》
全面预算是一种管理工具，可以帮助企业有效地规划、控制和监督资金的使用。
全面预算解决方案是指以全面预算理念为基础，通过系统化的方法和工具来达成预算目标的过程。
全面预算解决方案的实施需要全面的考虑和计划，包括预算制定、执行、监督、调整等方面。
首先，在全面预算解决方案中，预算的制定是关键的一环。
企业需要通过分析市场、竞争对手、内外部环境等因素，确定合理的目标和计划。
在制定预算的过程中，企业还需要确保各个部门的预算目标是一致的，以保证整体协调。
其次，预算执行是全面预算解决方案的另一个重要环节。
企业需要通过设立预算责任制度、执行计划和监督检查等手段，来促进各项预算目标的实现。
同时，企业还需要及时调整预算计划和政策，以适应市场的变化。
最后，全面预算解决方案还需要注重实施过程的监督和评估。
企业需要建立完善的预算执行评估体系，监督各项预算目标的实现情况，并对执行过程进行及时的反馈和调整。
通过不断地监督和评估，企业可以不断完善预算执行的各个环节，提高企业的预算管理水平。
总而言之，全面预算解决方案是一种综合性的预算管理体系，需要企业充分重视和认真实施。
只有通过全面预算解决方案的
有效实施，企业才能更好地实现预算目标，提高资金的利用效率，增强企业的市场竞争力。
全面预算
第7章全面预算学习要点：1.全面预算的编制；2.编制预算的几种专门方法：弹性预算、零基预算、概率预算、滚动预算。
第一节全面预算的编制全面预算实际上是一整套预计的财务报表和有关的附表。
它主要是用来规划计划期间的经济活动及其成果，其基本内容主要包括：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售与管理费用预算、现金预算、预计的损益表、预计的资产负债表。
一、销售预算（起点）举例：假设某厂生产和销售一种产品，20×9年预计销售数量、单位产品销售价格和销售收入分季的预算数如下表7-1所示。
各季的销售收入假定其中的70%可于当季收回现金，28%将于下一季度收回现金，其余2%假定为无法收回的坏账。
表7-1 销售预算单位：元20×9年度二、生产预算生产预算是根据销售预算进行编制的。
预计生产量=预计销售量+预计期末存货-预计期初存货举例：假定季末预计的产成品存货占次季销售量的10%，年末预计产成品盘存数为100件，各季预计的期初存货即为上季末预计的期末存货。
编制生产预算表7-2如下：表7-2 生产预算单位：件20×9年度三、直接材料预算编制直接材料预算是以生产预算为基础。
预计采购量=生产上预计需用量+预计期末存货-预计期初存货举例：假定该单位产品的材料用量3公斤，每公斤单价2元；季末预计的材料存货占次季生产需用量的10%，年末预计的材料存货为250公斤。
各季预计的期初存货即为上季末的期末存货。
各季度的购料金额，假定于购料当季支付50%，其余的50%于下一季度支付。
编制直接材料预算表7-3如下：表7-3 直接材料预算金额单位：元20×9年度四、直接人工预算编制直接人工预算是以生产预算为基础。
本例中，假定生产单位产品需用直接人工小时5小时，每小时工资率5元。
编制直接人工预算表7-4如下：表7-4 直接人工预算金额单位：元20×9年度五、制造费用预算凡生产成本中不属于直接材料和直接人工的部分，都计入制造费用。
预算与全面预算全面预算
第二节 预算编制的具体方法
固定预算方法与弹性预算方法 增量预算方法与零基预算方法 定期预算方法与滚动预算方法 概率预算方法 预算方法的选择
一、固定预算方法与弹性预算方法
编制预算的方法按其业务量基础的数 量特征不同，可分固定预算方法和弹性预 算方法两大类。
1、固定预算方法
固定预算，是指在编制预算时，只根据预算 期内正常的、可实现的某一固定业务量水平 作为惟一基础来编制预算的一种方法。 固定预算具有局限性，适应性弱。 固定预算方法只适用于业务量水平较为稳定 的企业或非营利组织编制预算时采用。
主要依据生产预算、材料单耗量定额、采购成本预算等 指标确定。
重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比 价等因素
主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定。
重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、 工资增长率、福利改进等因素
制造费用 变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量 法或零基预算法等确定。
一 二三 四 五 60 70 80 90 100 60 60 60 60 60 60 65 70 75 80 80 80 80 80 80 16 12 8 4 0 -12 - 6 0 0 0 468 4 0
五、战略预算与项目预算
1、战略预算
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
阶段5
明确业务范围 设立战略对象 制定实现目标 完成和执行 评价业绩,重新 并确定战略任务 和业绩目标 和业绩的战略 战略计划 制定战略
拟定方案
(设计方案) 为实现公司目 标最合适的方 案有哪些？
编制预算
辅助计划
使计划数字化、 外购设备
短期化、责任化、 外购材料
可考核化、具体 开发新产品
全面预算的含义
三、传统全面预算体系及其编制
一）、销售预算 重点
销售预算是指在销售预测的基础上，根据企业年度目标 利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制的， 用于规划预算期销售活动的一种业务预算。它是编制全面预 算的关键和起点。企业应根据市场预测和生产能力分别按产 品名称、数量(预测）、单价(预测） 、金额等初应付账款 3200 1 季度采购支出额 2 季度采购 3 季度采购 4 季度采购 现金支出合计（元） 2116
四）、直接人工预算
可以反映预算期内人工工时的消耗水平和人工成本。 预计直接人工成本 = 小时工资率 * 预计直接人工工时 预计直接人工工时 = 单位产品直接人工工时定额 *预计产量
专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一
次性业务活动所编制的预算。（资本支出、新产品、筹资）
财务预算是指反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状
况的各项预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负 债表。这一部分重点掌握现金预算的编制方法。
由上可知：企业的全面预算是以战略目标为出发点， 以市场预测为依据，以销售预算为主导，再进行生产、 成本费用和现金收支等方面预算，预计的财务报表是 整个预算的终结。 从三大类预算看，业务预算和专门决策预算是财务预 算的基础，财务预算是依赖于业务预算和专门决策预 算编制的，是整个预算体系的主体，销售预算是业务 预算的编制起点。（以销定产）
2、全面预算的作用： （1）明确工作目标； （2）协调各职能部门的关系； （3）控制各部门日常经济活动； （4）考核各部门工作业绩。
二、全面预算体系的构成
包括业务预算、专门决策预算（分预算）和财务预算（总预算）
业务预算是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日
全面预算的概念、目的及作用
5、收入提升及成本节约
❖ 通过全面预算可以加强对费用支 出的控制，有效降低公司的营运 成本。
合理之处
集团财务部全体人员加班加点地做各种准 备工作，还起草了预算管理制度。
集团战略发展部在做投资预算时对于子 公司的管控力度远远不够，而且其制定 指标时左右为难。（不能统一部署工作）
甲子公司雷总认为集团公司不了解子公司 的经营情况，推行全面预算管理反而会影 响子公司的生产经营。乙子公司的方总则 认为全面预算没有什么作用。丙子公司的 韩总更是认为全面预算只是财务部的事情， 与其他部门单位无关。这些全部都反映出 各个部门单位的领导和员工还不清楚全面 预算及其作用，对全面预算还不够重视。 （都认为事不关己，不能团结在一起出谋 划策）
要制定适宜的编制时间和程序，不 要让大家总做无用功：
总部作为战略筹划者，根据市场环境与集 团战略提出企业集团的战略目标；
采用上下结合式预算编制模式，强化预算 审批权；
重点审核各子公司及二级单位的业务预算， 对获准通过的业务预算进行全方位监控；
加强对各子公司及二级单位预算执行 情况的评估与考核；
1、战略管理
❖ 全面预算也为公司的全体员工设立 了一定的行为标准，明确。
❖ 通过编制公司全面预算，使公司管 理层必须认真考虑完成经营目标所 需的方法与途径，并对市场可能出 现的变化做好准备。
2、绩效考核
❖ 全面预算是公司实施绩效管理的基础， 是进行员工绩效考核的主要依据，通过 预算与绩效管理相结合，使公司对其部 门和员工的考核真正做到“有章可循， 有法可依”。
在推行全面预算时，应该制定相应的预 算管理制度，并严格按照其执行与监督。
全面预算的基本内容
全面预算的基本内容
全面预算的基本内容包括以下几个方面：
1. 开支预算：预测和计划某一特定时期内的支出，包括人工成本、材料成本、设备费用、租金、税费等各项支出。
2. 收入预算：预测和计划某一特定时期内的收入，包括销售收入、投资收入、借款等各项收入。
3. 资本预算：用于评估和决定是否进行投资项目，包括投资计划、回报预测、风险评估等。
4. 现金流量预算：预测和计划某一特定时期内的现金流入和流出情况，以确保组织有足够的现金流量进行日常运营和投资。
5. 利润预算：预测和计划某一特定时期内的利润，包括销售利润、净利润等。
6. 资产负债预算：预测和计划某一特定时期内的资产和负债情况，包括资产的增减和负债的增减，以评估组织的偿债能力。
7. 管理预算：预测和计划某一特定时期内的经营活动，包括生产计划、销售计划、人力资源安排等。
8. 外部环境预算：预测和计划某一特定时期内外部环境的变化，包括市场需求变化、竞争对手的行动等。
这些基本内容通常是综合考虑的，以制定全面的预算计划，帮助组织实现财务目标和经营目标。
财务管理-全面预算
第十八章全面预算一、全面预算概述（一）全面预算体系的分类（二）全面预算的作用企业预算是各级各部门工作的具体奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据。
二、全面预算的编制方法（一）增量预算法与零基预算法（按出发点的特征不同）1、含义及特点：2、增量预算法的假设前提：➢现有业务活动是企业所必需的➢企业现有各项业务的开支水平是合理的，在预算期予以保持（二）固定预算法与弹性预算法（按业务量基础的数据特征的不同）1、含义、特点及适用范围比较2、弹性预算业务量的选择：（1）选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位：（2）务必使实际业务量不至于超过相关的业务量范围：（3）弹性预算的编制（三）定期预算法与滚动预算法（又称连续预算法、永续预算法）（按预算期的时间特征不同）三、营业预算的编制（一）销售预算1、含义及内容：是关于预期销售数量、销售单价和销售收入的预算销售预算中通常还包括预计现金收入的预算，以便为编制现金预算提供必要的资料现金收入＝当期现销收入＋收回前期的应收账款2、特点：是整个预算的编制起点，也是编制其他有关预算的基础（二）生产预算1、含义：是关于预算期产品销售数量、期初和期末产成品存货和生产数量的预算2、编制基础：生产预算是在销售预算的基础上，结合预算期期初存量、预算期期末存量编制的3、计算公式：预计生产量＝预计销售量＋预计期末产成品存货－预计期初产成品存货（三）直接材料预算1、含义：是关于预算期产品生产直接耗用原材料及原材料采购的预算2、编制基础：以生产预算为基础编制的，还要考虑预算期期初、期末的原材料存量3、计算公式：预算材料采购量＝（生产需要量＋期末存量）－期初存量（四）直接人工预算1、含义：是关于预算期产品生产直接耗用人工工时及费用的预算2、编制基础：以生产预算为编制基础，主要内容有预算产量、单位产品工时、人工总工时、每小时人工成本和人工总成本。
车间辅助人员工资计入制造费用，不影响直接人工总成本。
全面预算管理
１.预算编制的原则 （１）目标性原则 （２）可执行性原则 （３）全面性原则 （４）重要性原则
２. 预算编制的依据 （1）国家有关法规政策； （2）公司经营发展战略； （3）公司发展规划和年度计划； （4）公司投资、融资协议； （5）公司改组改制、收购兼并、资本经营等
重大经营事项安排； （6）公司财务政策和会计制度； （7）以前年度公司预算执行情况； （8）对预算编制的其他原则和具体要求。
3.预算的编制方法
（1）零基预算。是“以零为基础编制预算” 的方法，在编制费用预算时，不考虑以往会 计期间所发生的费用项目或费用数额，而是 一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预 算期内各项费用的内容及开支标准是否合理， 在此基础上编制费用预算。主要用于期间费 用等预算的编制。
（2）固定预算。是根据预算内正常的、可实 现的某一业务量水平编制的预算。一般适用 于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。
各预算执行单位负责人应当对本单位预算 的执行结果负责。
三、全面预算的内容
企业编制全面预算应当按照先业务 预算、资本预算、筹资预算，后财务预算 的流程进行。
(一)业务预算
业务预算是指与企业各项经营活动直 接相关的，反映预算期内企业预计生产经 营活动的预算，是其他预算的基础。一般 包括销售预算、生产预算、采购预算、制 造费用预算、产品成本预算、期间费用预 算等，企业可根据实际情况具体编制。
(二)资本预算
资本预算是企业在预算期内进行资本性 投资活动的预算，主要包括固定资产投资预 算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
1、固定资产投资预算是企业在预算期内 购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本 投资的预算，应当根据本企业有关投资决策 资料和年度固定资产投资计划编制。企业处 置固定资产所引起的现金流入，也应列入资 本预算。
全面预算
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。
概述编辑全面预算：的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。
全方位：全部经济活动均纳入预算体系，全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。
全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。
[1]管理系统全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到2013年的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
销售预算全面预算以销售预算为起点，是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。
全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。
其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为.。
全面管理全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算
应交增值税、销售税金及附加预算
直接人工预算 制造费用预算
产品成本预算
期末存货预算 销售费用预算
管理费用预算
全面预算体系——专门决策预算
专门决策预算是指企业不经常发生的、 需要根据特定决策临时编制的一次性预 算，又称特种决策预算。
13
（二）、弹性预算
弹性预算就是在变动成本法下，充分考虑到预算期 各预定指标可能发生的变化，而编制出的能适应各预定 指标不同变化情况的预算，从而使得预算对企业在预算 期的实际情况更加具有针对性，这种预算方法也称作动 态预算。
弹性预算仅以某个“相关范围”为编制基础，而不 是以某个单一业务水准为基础；其性质是“动态的”。 弹性预算是为克服固定预算缺点而设计的，在成本 习性分析的基础上，分别按一系列可能达到的预计业务 量水平（如按一定百分之比间隔）编制的能适应多种情 况的预算。弹性预算能规定不同业务量条件下的预算收 支，适用面宽，机动性强，具有弹性。
31
第三节 全面预算的编制
企业战略目标的确定 经营预算的编制 专门决策预算的编制 财务预算的编制
32
一、企业战略目标的确定
◐销售量目标的确定 ◐利润目标的确定 ◐价格目标的确定
【例9－1】
33
【例9－1】确定目标利润
——企业预期利润变动率的计算
已知：某企业根据20×3年数据计算的单价灵敏度为 5%，单位变动成本的灵敏度为3%，，销售量的灵 敏度为2%，固定成本的灵敏度为1%。 根据董事会的战略目标，预计20×4年的目标利润 将比20×3年增长25%，其资产总额将达到15 000 万元，超期应收账款呆滞款将达到300万元。 要求： （1）计算由超期应收账款呆滞款形成的阻力率； （2）测算企业为完成目标利润应采取的单项措施。
预算与全面预算全面预算课件
人工智能在全面预算中的辅助作用
自动化预测
利用机器学习算法，对历史数据进行分析，自动预测未来的预算需求和趋势，提 高预算编制的准确性和效率。
智能决策支持
基于人工智能技术，为预算决策提供智能化的建议和支持，帮助决策者更好地理 解和应对复杂的预算问题。
全面预算的国际化发展与交流
国际交流
加强国际间的全面预算交流与合作，分享经验和最佳实践， 促进全面预算的国际发展。
绩效评价
全面预算为非营利组织 提供绩效评价标准，帮 助组织评估项目和工作 的效果。
04 全面预算的挑战与解决方案
全面预算面临的挑战
预算编制不科学
1.A 部分企业在编制预算时缺乏科学的方法和依据 ，导致预算与实际经营情况脱节。
预算执行不力
1.B 由于缺乏有效的监控和考核机制，部分企
业在预算执行过程中存在随意调整和超支 现象。
全面预算为企业提供业 绩评价标准，帮助管理 层评估各部门和员工的 业绩表现。
全面预算在政府机构中的应用
财政管理
全面预算有助于政府机构合理安排财政收支 ，确保财政稳健运行。
政策实施
公共项目
通过全面预算，政府能够合理规划公共项目 资金，提高公共项目实施效果。
全面预算与政府政策相结合，确保政策实施 有足够的资金支持。
预算的编制方法与流程
方法
常见的预算编制方法包括增量预算、零基预 算、滚动预算和弹性预算等。增量预算是在 上一年度预算的基础上进行调整；零基预算 不考虑过去的费用开支情况，从零开始编制 ；滚动预算则根据上一期的预算执行情况实 时调整下一期的预算。
流程
预算编制的流程通常包括以下几个步骤：目 标确定与分解、编制初步预算、审核与调整 、批准与下达。在编制初步预算时，需要充 分考虑企业战略目标、市场环境、内部资源 和能力等因素。审核与调整是对初步预算进 行审查和调整，以确保其合理性和可行性。 最后，经过批准的预算将下达给各个部门执
全面预算的概念、目的及作用PPT(16张)
1、战略管理
全面预算也为公司的全体员工设立
了一定的行为标准，明确了工作努 力的方向，促使其行为符合公司战 略目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算，使公司管 理层必须认真考虑完成经营目标所 需的方法与途径，并对市场可能出 现的变化做好准备。
2、绩效考核
全面预算是公司实施绩效管理的
基础，是进行员工绩效考核的主 要依据，通过预算与绩效管理相 结合，使公司对其部门和员工的 考核真正做到“有章可循，有法 可依”。
改进建议
1. 2.
在推行全面预算时，应该制定相应的预 算管理制度，并严格按照其执行与监督。 推行全面预算之前，要在集团内对各个 部门单位的负责人和全体员工进行相应 培训，让大家都了解全面预算及其作用， 明确全员参与，而且整个集团都应该加 强对全面预算的重视，尤其是各个部门 单位的负责人，真正地将企业的战略细 化到每一个人。（重视培训的力量 HR）
二、全面预算的目的及作用
1、战略管理：
全面预算能够细化公司战略规划和年度经
营计划，是对公司整体经营活动一系列量 化的计划安排，有利于战略规划与年度经 营计划的监控执行。 通过全面预算的编制，将有助于公司上下 级之间，部门与部门之间的相互交流与沟 通，增进相互之间的了解，加深部门及员 工对公司战略的理解。
不合理之处
1.
2.
集团财务部为各个部门单位都设计了预 算编制所用的表格，可是这些表格不太 适用，真是费力不讨好啊。（不具可操 作性） 集团战略发展部在做投资预算时对于子 公司的管控力度远远不够，而且其制定 指标时左右为难。（不能统一部署工作）
3.
甲子公司雷总认为集团公司不了解子公司 的经营情况，推行全面预算管理反而会影 响子公司的生产经营。乙子公司的方总则 认为全面预算没有什么作用。丙子公司的 韩总更是认为全面预算只是财务部的事情， 与其他部门单位无关。这些全部都反映出 各个部门单位的领导和员工还不清楚全面 预算及其作用，对全面预算还不够重视。 （都认为事不关己，不能团结在一起出谋 划策）
全面预算ppt课件
结果反馈与改进
将考核结果反馈给被考核对象，针对 存在的问题提出改进措施，促进企业 持续改进。
PART 05
全面预算的案例分析
REPORTING
案例一：某企业的全面预算管理实践
总结词
该企业通过实施全面预算管理，实现了经营效率的提 升和成本的降低。
详细描述
该企业在实施全面预算管理过程中，首先明确了预算目 标，并根据各部门职责将预算目标分解到各个部门。同 时，该企业采用了先进的预算编制方法，确保预算数据 的准确性和可靠性。在预算执行过程中，该企业加强了 对预算执行的监控和分析，及时发现和解决预算执行中 存在的问题。通过实施全面预算管理，该企业实现了经 营效率的提升和成本的降低，进一步提高了企业的竞争 力和盈利能力。
非财务指标
如客户满意度、内部流程效率、 员工满意度等，用于衡量企业的
综合表现。
创新和学习指标
如研发投入、员工培训等，用于 衡量企业的持续发展能力。
预算考核的实施
制定考核方案
明确考核对象、考核指标、考核标准 、考核周期等。
数据收集与整理
收集相关数据，整理成报表或报告， 为考核提供依据。
实施考核
根据考核方案对被考核对象进行评价 ，得出考核结果。
准确性
确保数据准确，避免因数据错误导致预算方 案的偏差。
PART 03
全面预算的实施与控制
REPORTING
预算的实施
01
02
03
预算目标确定
根据企业战略目标和年度 计划，制定具体的预算目 标，为预算实施提供明确 的方向。
预算分解
将总体预算目标分解为各 部门、各环节的具体预算 目标，确保各项业务活动 与预算目标保持一致。
第6章 全面预算
（2）生产预算的编制 生产预算是为规划预算期生产规模而编制的一种业务预 算，是在销售预算的基础上编制的。 生产预算的编制的主要依据有销售预算的每季预计销售 量，计划期间每季的期初、期末存货量。产品的预计 生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量 确定。其计算公式为： 预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货量-预计 期初产成品存货量 由于预计销售量可以在销售预算中查到，预计各期的期 初库存量等于上期期末存货量，因此编制生产预算的 关键是正确地确定各季预计期末存货量，在实践中， 可按事先估计的期末存货量占一定时期销售量的比例 进行估算，同时还要考虑到季节性因素的影响。
例：假定XX公司规定计划期间现金的最低库存余额为 20000元，试编制该公司2005年现金预算，如下表所示。 XX公司2005年现金预算
项目 期初现金余额 加：现金收入 经营现金收入 可动用现金合计 减：现金支出 经营性现金支出 直接材料采购 直接工资及其他支出 制造费用 销售与管理费用 产品销售税金 预付所得税 预付股利 228810 136660 22800 15400 6450 19500 20000 8000 248620 144040 24120 16060 7400 29000 20000 8000 262270 147440 24720 16360 8250 37500 20000 8000 249000 150500 25200 16600 6700 22000 20000 8000 988700 578640 96840 64420 28800 108000 80000 32000 196000 217000 271000 299190 358000 381270 251000 1076000 275138 1097000 第1季度 第2季度 第3季度 第4季度 全年合计备注 21000 28190 23270 24138 21000
全面预算的方法
全面预算的方法随着经济的发展和社会的进步，全面预算的概念越来越被重视。
全面预算是指在预算编制过程中，不仅仅关注财务方面的支出和收入，还包括对其他方面的预算安排，如人力资源、物资采购、市场推广等。
下面将介绍全面预算的方法和重要性。
一、全面预算的方法1. 制定目标：首先，需要明确预算的目标和期望结果。
这样可以更好地指导预算编制的过程，并确保预算的合理性和可行性。
2. 收集数据：收集和整理与预算相关的数据，包括过去的财务数据、市场需求、人力资源需求等。
这些数据是预算编制的基础，对于准确估计支出和收入非常重要。
3. 制定计划：在收集了足够的数据后，制定具体的预算计划。
根据目标和数据，确定每个方面的预算金额，包括财务预算、人力资源预算、物资采购预算等。
4. 控制成本：在制定预算计划的同时，需要考虑如何控制成本。
可以通过制定合理的成本控制措施，如降低不必要的开支、提高资源利用效率等，从而确保预算的有效执行。
5. 监测执行：在预算执行过程中，需要及时监测和评估实际执行情况，与预算计划进行比较。
如果发现偏差，需要及时采取纠正措施，以确保预算的达成。
二、全面预算的重要性1. 提高资源利用效率：全面预算可以帮助企业合理分配资源，提高资源利用效率。
通过预算编制和控制，可以避免资源的浪费和不必要的开支，从而实现成本的最小化。
2. 促进决策的科学性：全面预算可以为企业提供决策的科学依据。
通过对各方面的预算编制和分析，可以更好地评估各项活动的效益和风险，从而做出更加明智的决策。
3. 提高绩效评估的准确性：全面预算可以为绩效评估提供准确的数据和指标。
通过与预算计划进行比较，可以评估实际执行情况的好坏，从而为绩效评估提供客观依据。
4. 促进企业的可持续发展：全面预算可以帮助企业规划未来的发展方向。
通过预算编制和分析，可以预测未来的财务状况和市场需求，从而制定相应的发展策略，促进企业的可持续发展。
5. 增强公司内部的沟通和协作：全面预算需要各部门之间的密切合作和沟通。
第七章 全面预算
资本支出预算的特点
1、占有大量的资金 2、大多关于长期投资方案的决策 3、与长期方针的决策有关
资本支出预算的内容
1、合理确定投资的金额和投入时间； 2、估量投资的收益额和收入的时间； 3、评价投资效果
资本支出预算的编制过程
1、鉴别各个可行的投资方案； 2、估计各个方案的成本和收益 3、评审各个投资方案 4、编制资本支出预算 5、对预算方案进行修正
五、制造费用预算
固定性制造费用：可在上年的基 础上根据预算期情况加以适当调 整。 变动性制造费用预算分配率 =变动性制造费用预算总额÷分配 标准预算数
六、生产成本预算
产品成本预算(Production Cost Budget)： 作用：是生产预算、直接材料预算、直 接人工预算、制造费用预算的汇总。 主要内容：产品的单位成本和总成本。 编制：单位产品成本的有关数据，来自 前述三个预算；生产量、期末存货量来 自生产预算；销售量来自销售预算；生 产成本、存货成本和销货成本等数据， 根据单位成本和有关数据计算得出。
三、预计资产负债表
用与总括反映企业预算期末财务状况的 财务预算 前面各项预算的基础上分析计算后填制。
内容、格式：与实际资产负债表的内容、 格式相同，只不过数据是反映预算期末 的财务状况。 编制：利用本期期初资产负债表、销售、 生产、资本等预算的有关数据加以调整 编制。 作用：判断预算反映的财务状况的稳定 性和流动性。
弹性预算的质量高低，在很大程度上取决于成本性态 分析的水平。
弹性成本预算的编制： 1、选择业务量 包括选择计量单位和业务量范围两部分内容。 业务量计量单位应根据企业的具体情况进行选择。 （工时、实物量、机器台时） 业务量范围的选择应根据企业的具体情况而定，在 选择业务量范围时，一般可定在正常生产能力的 70%-110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务 量为其上下限。 2、弹性成本预算的编制（重点） 弹性成本预算= ∑（单位变动成本预算*预计业务量）+固定成本预 算
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第一章全面预算管理制度第一节总则第一条为建立符合资本市场要求的现代企业制度，优化配臵企业资源,规范约束企业投资和经营行为，提高企业经济效益，增强企业整体实力和竞争能力，保证企业整体发展战略目标的实现，结合集团公司的实际情况，制定本办法。
第二条全面预算管理的定义：全面预算管理是对企业在一定时期内总体战略目标实施有效管理的方法，是以价值量形式反映企业预算年度的主要经济活动，系统地对企业经营管理活动进行分析、调整、控制和考核的全过程管理。
第三条本办法适用于集团公司本部各部门及公司所属各下属公司。
第二节基本任务及编制原则第四条全面预算管理的基本任务（一）确定企业的年度经营目标并组织实施（二）对企业经营活动进行控制和监督第五条全面预算的编制原则（一）发展原则：是指整个预算的编制要以公司整体战略规划为依据，年度预算要切实反映本企业自身经营发展目标的要求，充分体现经营管理水平的持续提高。
（二）市场导向原则：是指整个预算的编制要以销售预算为龙头，而销售预算要建立在充分的市场预测和市场分析的基础上。
（三）上下结合的原则：是指整个预算编制要严格遵循“三下两上”的流程，自上而上、自下而上、反复平衡和调整。
既要充分反映企业发展战略目标的要求，又要争取企业各个层次的广泛参与，确保编制的预算能反映各个层面的经营发展实际。
（四）层层分解的原则：是指预算编制要将预算目标通过数量和价值量的形式体现出来，并将这些指标分解落实到各个部门，甚至每个员工，使预算的编制、执行达到责、权、利的统一。
（五）实事求是的原则：是指各单位编制的预算要与经营管理情况基本相符，取数要有出处、预测要有依据，既不能为了求得良好绩效，按较低的预算目标编制预算，也不能脱离实际编制目标过高的预算。
（六）量入为出的原则：是指在编制预算支出时，要充分考虑公司总体预算收入的状况，保证利润目标的实现。
第三节预算管理机构的设臵及职责第六条公司全面预算管理机构包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算考核机构、预算执行机构（即各责任中心）。
第七条全面预算管理委员会是公司全面预算管理的决策机构。
由公司总经理、副总经理、相关专业职能部门（包括审计部、投资管理部、发展规划部、人力资源部、综合管理部、财务部）主要负责人组成。
公司总经理担任预算管理委员会主任，分管财务的副总经理担任常务副主任。
第八条预算管理委员会主要工作职责：负责按集团公司全面预算管理工作要求，组织、行使集团公司全面预算工作的管理和决策权。
第九条预算管理委员会下设预算管理办公室，是公司全面预算工作的日常管理机构。
由公司相关专业职能部门的预算管理人员组成，负责公司全面预算的日常管理工作。
预算管理办公室挂靠在公司财务部。
第十条预算管理办公室主要工作职责：负责按集团公司全面预算管理委员会的工作要求，实施全面预算管理数据的采集、编制、审核、汇总、上报、执行过程的分析以及公司全面预算管理制度的拟定等日常管理工作。
第十一条预算考核机构设于公司人力资源部，在人力资源部中设专门岗位负责公司全面预算管理工作的考核与评价。
第十二条预算考核机构主要工作职责：负责按集团公司全面预算管理委员会的工作要求，制定公司全面预算管理考核办法，并组织实施。
第十三条预算执行机构（各责任中心）由公司本部各部门及公司所属各单位构成，是公司全面预算管理的具体执行主体和单元。
公司本部各部门及公司所属各单位不再设立预算管理委员会、预算管理办公室和预算考核机构，只作为预算执行机构参与预算执行和预算管理工作，各单位总经理和公司各部门领导是本单位全面预算工作的负责人，各责任中心需设臵相应岗位以做好本单位预算数据的采集、编制与执行情况的汇总，并与预算管理办公室及时沟通。
第十四条预算执行机构主要工作职责是按公司全面预算管理制度的要求与下达的预算目标，实施本责任中心全面预算的编制和执行工作。
第四节预算的范围和内容第十五条根据全面预算编制项目要求，全面预算包括销售预算、投资预算、采购预算、成本费用预算和财务预算五个部分第十六条销售预算是以公司经营预算目标为基础，通过对市场竞争情况、用户需求、价格标准等情况具体分析，预测预算年度各种产品的发展数量，并以此为基础预测销售收入情况，同时根据业务发展需要及公司相关管理办法和规定，预测各项营销费用，最终形成销售预算。
第十七条投资预算包括固定资产（无形资产）投资预算和对外投资预算。
固定资产投资预算根据销售预算确定的销售发展目标，结合技术更新改造提出对生产能力的要求、资金承受状况及公司相关管理办法和规定，预测固定资产投资预算。
对外投资预算根据公司的投资计划与投资进度，结合投资项目的具体营运情况，预测对外投资预算。
第十八条采购预算由综合管理部根据各责任中心业务发展、生产维护以及日常生产经营需要及公司相关管理办法和规定，结合各责任中心实际生产经营情况提出各类物资使用计划。
第十九条成本费用预算由各责任中心根据生产经营情况和以前年度成本费用使用情况及公司相关管理办法、规定和下达的成本费用定额，预测日常成本费用和开支预算。
第二十条财务预算是根据以上各项预算，结合公司各项财务政策，编制综合的财务收支预算。
根据总体预算情况最终形成预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。
第五节预算目标的确定第二十一条预算目标是公司发展战略目标在预算期内的具体体现，是公司在一个预算期内，对各种经营行为的结果的预测和期望。
公司的战略目标应作为一种导向，指导公司及各部门每一年度预算目标的确定。
第二十二条公司预算目标的制定依据：（一）宏观经济发展预测、可能出台的政策及对公司发展的影响；（二）预算年度价格政策及价格调整预测、重点业务发展及公司市场定位；（三）公司长期规划、投资政策；（四）预算年度投资重点领域、技术政策；（五）预算年度预期实现的财务指标。
第二十三条预算目标的确定采取自下而上和自上而下相结合的方式。
主要确定流程和时间为：各下属单位和公司各部门应在每年7月份之前提出本单位下一年度的工作重点和自定的预算目标。
预算管理办公室应在每年8月份之前汇总平衡各下属单位和公司各部门上报的预算目标，在此基础上，确定公司整体预算目标草案后上报公司全面预算管理委员会。
9月份根据全面预算管理委员会批准确定的预算目标和公司的发展战略及各下属单位和公司各部门的经营管理实际和上报的自定预算目标，确定各下属单位和公司各部门预算目标，并以文件形式下达。
第二十四条预算目标的分解要本着“严谨、科学、合理”的原则，由预算管理办公室协调各专业部门制定分解方案，分解方案经预算管理委员会审核批准后有效。
具体预算目标参见下表。
第六节预算的编制和审批第二十五条预算编制的依据（一）公司的年度发展战略；（二）公司确定并分解下达的预算目标；（三）公司下一年度预算总体编制的指导思想及分专业预算的具体指导意见；（四）上年度预算完成情况和本单位历史财务（统计）资料；（五）经预算管理委员会审核批准的各种经济定额；（六）下一年度的工作计划报告书；（七）公司财务政策和会计制度。
第二十六条预算编制的原则预算编制是各责任中心依据公司下达的预算目标，量化各项指标的过程。
在预算具体编制中，要以销售预算为龙头，根据本单位的具体经营管理设想和生产经营实际情况，编制各项具体的专业预算，将总体目标层层分解落实到每个部门每个岗位。
第二十七条销售预算的编制1、销售预算在销售预测的基础上，根据公司年度目标利润确定的销售量和销售额来编制。
销售预算的主要内容是销售量、单价和销售收入。
2、销售预算是编制全面预算的起点，根据年度目标利润确定的预计销售量或劳务需求及提供的产品结构以及销售单价，先按产品、分季度（或月份）分别加以编制，然后加以归并汇总。
3、销售预算由各下属公司和各部门研究编制，并提供销售计划说明书。
销售计划说明书内容包括：市场的展望、新厂商的开发、老厂商的淘汰、新客户的开发、老客户的淘汰、经销商、业务员顾客激励办法、广告、促销推广政策、售价政策、授信及账款回收政策、业务人员的增减变动、销售费用的限制、本年度销售方面所可能遭遇的困难及其克服对策、单位别销售计划表、客户别销售计划表、产品别销售计划表等。
表一销售预算1、“销售量”确定的方法：（1）已签订合同的下年销售数量；（2）销售预测的结果；（3）以往销售量*（1+增长率）。
2、“销售单价”确定的方法：（1）已签订合同的合同单价；（2）通过价格决策和市场价格来确定；3、“销售收入”是两者的乘积，在销售预算中计算得出。
表二预计现金收入1、“上年末应收账款”根据实际数字填列；2、“上年末应收账款本季回收数”根据以往年度统计数字和比例确定；3、“第**季度销售预计现金收入”根据当季销售收入预测表和以往每季回收率的乘积得出；4、“预计期末应收账款”=上年末应收账款+销售收入合计-现金收入合计。
第二十八条生产（采购）预算生产（采购）预算是在销售预算的基础上，根据预计销售量、预计期末产成品（库存商品）库存量和预计期初产成品（库存商品）库存量，分产品、分季度（或月份）来编制。
表三生产（采购）预算1、“预计销售量”来自销售预算；2、“预计期末存货”确定的方法：（1）下季销售量* %；（2）以往年度期末存货*（1+增长率）；3、“预计期初存货”=上季末期末存货；4、“预计生产（采购）量”=预计销售量+预计期末存货-预计期初存货。
第二十九条直接材料预算直接材料预算应当以生产预算为基础，根据材料存货水平，分产品类别、分季度（或月份）来编制。
同一产品中需要不同的材料应分别列示。
表四直接材料预算1、“预计生产量”来自生产预算；2、“单位产品材料用量”的确定方法：（1）根据标准成本资料或消耗定额资料；（2）根据以往数据统计计算而得；3、“生产需用量”=“预计生产量”*“单位产品材料用量”；4、“预计材料期末库存量”确定的方法：（1）下季生产量* %；（2）以往年度材料期末库存量*（1+增长率）；5、“预计材料期初存量”=上季末材料库存量；6、“预计材料采购量”=（生产需用量+预计材料期末库存量）-预计材料期初存量；7、“材料采购单价”确定的方法：（1）根据已签订采购合同的单价；（2）根据以往年度采购单价情况和市场预测情况；8、“预计采购金额”=“预计材料采购量”*“材料采购单价”。
9、“预计材料采购金额合计”=各产品预计材料采购金额合计表五预计现金支出计算表11、“上年末应付账款”根据实际数字填列；2、“上年末应付账款每季付出数”根据以往年度统计数字和比例确定；3、“第**季度采购预计现金支出”根据当季直接材料预测表和以往每季支付率的乘积得出；4、“预计期末应付账款”=上年末应付账款+预计材料采购金额合计-现金支出合计第三十条直接人工预算直接人工预算应当以生产预算为基础，分产品批别、分季度（或月份）来编制。