CRM在实际应用中的关键技术研究

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携程分析报告旅游业的客户关系管理研究

携程分析报告旅游业的客户关系管理研究携程分析报告——旅游业的客户关系管理研究携程是中国领先的在线旅游平台之一，拥有庞大的客户基础和多元化的服务内容。

本文将从携程的客户关系管理（CRM）角度出发，进行深入分析和研究。

通过对携程在客户关系管理方面的应用和效果的探索，旨在提供对旅游业发展所面临的机遇与挑战有所启示。

一、携程的客户关系管理概述客户关系管理是一种通过与客户有效沟通并建立良好关系的管理策略。

在旅游业中，客户关系管理可以帮助企业与客户建立紧密联系、提供个性化服务，并不断增加客户终身价值。

携程作为旅游行业的领军企业，注重客户关系管理的理念贯穿了整个企业运营的各个环节。

携程的CRM系统通过数据整合、分析和使用，帮助企业更好地理解客户需求，提供个性化的服务和优惠，从而提高客户满意度和忠诚度。

二、携程的CRM系统和技术应用携程通过构建完善的CRM系统和应用多种技术手段，实现了对海量数据的管理和分析。

携程的CRM系统包括以下几个关键组成部分：1. 数据收集与整合：携程通过各种方式收集客户数据，包括购买记录、行为数据、用户反馈等。

同时，携程还与其他合作伙伴进行数据整合，获取更全面的客户信息。

2. 数据分析与挖掘：携程利用大数据分析技术，对海量数据进行整理和挖掘。

通过分析客户的消费习惯、出行偏好等，携程能够更好地洞察客户需求，并为客户提供个性化的推荐和服务。

3. 客户分类与标签管理：携程将客户根据不同的特征进行分类，例如消费能力、出行目的等。

通过标签管理，携程能够更好地识别关键客户群体，并为其提供针对性的优惠和服务。

4. 多渠道客户互动：携程通过各种线上线下渠道与客户进行互动，并记录客户的反馈和需求。

携程的CRM系统能够整合这些互动数据，为客户提供个性化的沟通和服务。

三、携程CRM在提升客户满意度方面的效果通过对携程的CRM系统和应用进行分析，我们可以看到携程在提升客户满意度方面取得了显著的效果。

1. 个性化服务：携程通过对客户数据的分析，能够精准识别客户需求，并提供个性化的推荐和服务。

电信行业中CRM的应用研究

电信行业中CRM的应用研究1. 引言在当今以信息技术为基础的社会中，电信行业作为信息传输和通信的基础设施，扮演着重要的角色。

为了更好地服务客户并提高竞争力，电信运营商需要有效地管理和维护客户关系。

客户关系管理（CRM）系统在电信行业中的应用已经成为提高客户满意度和提升业务效率的重要工具。

本文对电信行业中CRM的应用进行研究，探讨其优势和困境，并提出一些改进策略。

2. CRM系统在电信行业中的作用CRM系统是一种集成了销售、营销和客户服务等多个功能的信息管理系统。

在电信行业中，CRM系统具有以下重要作用：2.1 客户信息管理CRM系统可以集中存储和管理客户的个人信息、购买记录、投诉记录等。

这使得电信运营商可以更好地了解客户的需求和偏好，从而更精准地进行个性化推荐和定制化服务。

2.2 销售和市场营销CRM系统通过记录和分析客户的购买行为和反馈信息，帮助电信运营商进行销售预测、目标客户筛选和销售机会管理。

同时，CRM系统还可以支持市场营销活动的规划和执行，提高市场活动的针对性和回报率。

2.3 客户服务和支持CRM系统可以帮助电信运营商提供更好的客户服务和支持。

通过集中管理客户的问题和投诉，CRM系统可以实现问题解决的跟踪和监控，提高服务响应速度和质量。

此外，CRM系统还可以提供知识库和自助服务功能，方便客户获取所需的信息和支持。

3. 电信行业中CRM应用的优势电信行业中的CRM应用具有以下几个主要优势：3.1 提升客户满意度CRM系统使电信运营商能够更好地了解客户需求，提供个性化的服务。

通过客户信息的集中管理和分析，运营商可以根据客户的偏好和购买历史，向客户提供更有针对性的产品推荐和优惠，提升客户满意度。

3.2 提高运营效率CRM系统可以帮助电信运营商优化销售和客户服务流程，提高工作效率。

通过自动化的销售预测和机会管理，销售团队可以更好地规划和执行销售策略。

同时，客户服务团队可以更有效地处理客户问题和投诉，提高服务质量。

CRM客户关系管理系统

1引言1.1 课题背景与研究现状CRM，即客户关系管理，是先进的科学技术和现代管理相结合的产物。

过去的几年里，由于业界对CRM概念的不良炒作以及对它产生不合理的期望，CRM在西方企业的应用一直不如人意，对其产生了不少负面的理解。

然而，CRM毫无疑问仍将是世界上绝大多数企业必须关心的核心管理问题，“客户是上帝”，这句话也从未显得如此的真实。

在审视计算机在管理中应用的历程时越来越多的人们发现：从电子数据处理（Electronic Data Processing）→管理信息系统（Management Information Systems）→决策支持系统（Decision Support Systems），再到现在风靡世界的客户关系管理系统（Customer Relationship Management）。

计算机技术以其新概念、新技术充分的渗透并应用到管理的各个领域和行业当中去。

不同的软件设计技术有：客户/服务器架构（C/S），e-CRM或国内惯用的名词B/S(Broser/Server)，m-CRM(mobile CRM)即移动CRM应用。

CRM的概念由美国Gartner 集团率先提出。

它既是一种国际领先的、以“客户价值”为中心的企业管理理论、商业策略和企业运作实践，也是一种以信息技术为手段、有效提高企业收益、客户满意度、雇员生产力的管理软件。

CRM整合了客户、公司、员工等资源，对资源有效地、结构化地进行分配和重组，便于在整个客户关系生命周期内及时了解、使用有关资源和知识；简化、优化了各项业务流程，使得公司和员工在销售、服务、市场营销活动中，能够把注意力集中到改善客户关系、提升绩效的重要方面与核心业务上，提高了员工对客户的快速反应和反馈能力；也为客户带来了便利，客户能够根据需求迅速获得个性化的产品、方案和服务。

1.2 解决问题的方法及途径随着代时的进步，社会生产力高速发展，新技术层出不穷信息量急剧膨胀，整个人类社会已成为信息化的社会人们对信息和数据的利用和处理已经进入自动化、网络化和社会化的阶段。

银行业CRM应用研究系列专题(三)—我国银行业CRM系统解决方案

业务为主，银行虚拟化则要求以客户白助服务为
主。
是一蹴而就的事情，即使国外技术先进的企业，应
用失败的案例也比较多。最常见的原因是启动阶段
目标设定过高，所以根据企业自身的实际情况，将
库，要清除冗余信息，统一数据格式。此外，由于科技平台和应用软件不统一、数据处理分散、新产品开发各自为战、业务网络被割裂，造成信
信息标准，制定系统改造的整体计划和实施方案，只有这样，才能使系统整合不陷入困境。第二，应采取平稳渐进的建设思路。现有后台业务处理系统与各种前台及外围企业（税务、如
成。
业中得到成功实施的关键。各行业分析模型的建立，不仅需要计算机技术人员的努力，更需要大量的行业管理专家的通力合作。４进行数据清理，建立数据中心．进行数据清理工作，就是将现有业务系统中有关客户的账号数据，加载到中央的市场客持
北京工商大学会计学院陈
实施ＣＲ是一个长期、复杂的系统工程，不Ｍ
冰刘
宇田芬
需要实施ＣＭ的企业通常已经建立了后台的Ｒ业务处理系统，但现有的后台业务系统不能适应构建ＣＭ系统的要求。银行的后台业务系统在以下Ｒ几个方面已经不适应现代化银行的要求：第一，业务的管理模式。传统银行服务以柜面

企业客户关系管理优化策略研究

企业客户关系管理优化策略研究第一章引言 (2)1.1 研究背景 (2)1.2 研究目的与意义 (2)1.3 研究方法与结构安排 (3)第二章：文献综述 (3)第三章：企业客户关系管理存在的问题及原因分析 (3)第四章：企业客户关系管理优化策略探讨 (3)第五章：案例分析 (3)第六章：结论与建议 (3)第二章企业客户关系管理概述 (3)2.1 客户关系管理的基本概念 (3)2.2 客户关系管理的核心要素 (4)2.3 客户关系管理的发展历程 (4)第三章企业客户关系管理现状分析 (5)3.1 我国企业客户关系管理现状 (5)3.2 企业客户关系管理存在的问题 (5)3.3 影响客户关系管理效果的因素 (5)第四章客户识别与分类 (6)4.1 客户识别的方法与技巧 (6)4.2 客户分类的依据与标准 (6)4.3 客户价值评估与排序 (7)第五章客户满意度与忠诚度管理 (7)5.1 客户满意度的影响因素 (7)5.2 提升客户满意度的策略 (8)5.3 客户忠诚度的培养与维护 (8)第六章客户沟通与服务策略 (9)6.1 客户沟通渠道的选择与优化 (9)6.1.1 沟通渠道的多样性 (9)6.1.2 渠道选择的依据 (9)6.1.3 渠道优化的策略 (9)6.2 客户服务质量的提升策略 (9)6.2.1 服务质量的重要性 (9)6.2.2 服务质量提升的方法 (9)6.3 客户投诉与反馈的处理 (10)6.3.1 投诉与反馈的收集 (10)6.3.2 投诉与反馈的分类与处理 (10)6.3.3 投诉与反馈的处理流程 (10)第七章客户关系管理信息系统建设 (10)7.1 客户关系管理信息系统的功能与结构 (10)7.1.1 功能概述 (10)7.1.2 结构组成 (11)7.2 客户关系管理信息系统的设计与实施 (11)7.2.1 设计原则 (11)7.2.2 设计流程 (11)7.2.3 实施步骤 (12)7.3 客户关系管理信息系统的运维与优化 (12)7.3.1 运维管理 (12)7.3.2 优化策略 (12)第八章企业文化与客户关系管理 (12)8.1 企业文化与客户关系管理的关联性 (12)8.2 建设有利于客户关系管理的企业文化 (13)8.3 企业文化在客户关系管理中的应用 (13)第九章企业客户关系管理绩效评价 (14)9.1 客户关系管理绩效评价指标体系 (14)9.2 客户关系管理绩效评价方法与模型 (14)9.3 客户关系管理绩效改进策略 (15)第十章结论与建议 (15)10.1 研究结论 (15)10.2 存在的不足与局限 (16)10.3 进一步研究方向与建议 (16)第一章引言1.1 研究背景市场竞争的日益激烈，企业越来越意识到客户关系管理（CRM）的重要性。

客户关系管理ww

中国加强客户关系管理这一领域研究与应用的重要性和紧迫性摘要:客户关系管理(CRM)是当前的研究热点。

由于国内企业发展的特殊轨迹，在此方面的研究和应用明显落后于国外。

针对这种情况，本文在分析客户关系管理的内涵及其意义的基础上，详细阐述了中国加强这一领域研究与应用的重要性和紧迫性，并探索了国内研究的具体方向。

关键词:客户关系管理;价值;战略目前，客户关系管理(CRM)是研究的热点之一。

研究分析这方面的文献，不难归纳出三种理解的思路:一是从商业哲学的角度，认为客户关系管理是把客户置于决策出发点的一种商业哲学，它使企业与客户的关系更加紧密;二是从企业战略的角度来理解，认为客户关系管理是通过企业对客户关系的引导，到达企业最大化盈利的企业战略;三是从系统开发的角度，认为客户关系管理是帮助企业以一定的组织方式来管理客户的互联网软件系统。

它们之间的关系是:客户关系管理的理念是促成企业战略观形成的思想基础，客户关系管理系统是在互联网环境下，辅助这一企业战略观得以实现的有力工具。

这三种理解都有其合理的成分，本文主要侧重于企业战略和系统开发的角度，并从企业战略的角度将客户关系管理界定为:企业在新的市场环境下，通过对企业客户关系的互动引导，识别、保留和发展价值客户，到达企业最大化盈利目的的企业战略管理。

客户关系管理系统主要通过对销售、营销与客户服务等与客户关系相关的商业过程的自动化辅助支持来到达上述目的。

为了行文的方便，对于软件系统上的客户关系管理将用“CRM”描述，以区别于企业战略意义上的“客户关系管理”。

1.客户关系管理(CRM)简介作为企业战略定位的客户关系管理，基于以下几点认识:①客户关系管理是一种企业发展的整体战略观，是企业决策的基础，涉及到企业的各个层面，团队协作是实现这一战略必不可少的条件。

当前，有些观点认为客户关系管理是营销范畴的概念，或者说它就是一对一营销、关系营销或数据库营销，将客户关系管理局限于企业营销部门。

外文翻译--客户关系管理(CRM)的理论及应用研究

本科生毕业设计（论文）外文翻译外文题目：A Strategic Framework for Customer Relationship Management 译文题目：客户关系管理的战略框架学生姓名：专业：工业工程指导教师姓名：评阅日期：Adrian Payne & Pennie FrowA Strategic Framework for Customer RelationshipManagementOver the past decade, there has been an explosion of interest in customer relationship management (CRM) by both academics and executives. However, despite an increasing amount of published material, most of which is practitioner oriented, there remains a lack of agreement about what CRM is and how CRM strategy should be developed. The purpose of this article is to develop a process-oriented conceptual framework that positions CRM at a strategic level by identifying the key crossfunctional processes involved in the development of CRM strategy. More specifically, the aims of this article are•To identify alternative perspectives of CRM,•To emphasize the importance of a strategic approach to CRM within a holistic organizational context,•To propose five key generic cross-functional processes that organizations can use to develop and deliver an effective CRM strategy, and•To develop a process-based conceptual framework for CRM strategy development and to review the role and components of each process.We organize this article in three main parts. First, we explore the role of CRM and identify three alternative perspectives of CRM. Second, we consider the need for a cross-functional process-based approach to CRM. We develop criteria for process selection and identify five key CRM processes. Third, we propose a strategic conceptual framework that is constructed of these five processes and examine the components of each process.The development of this framework is a response to a challenge by Reinartz, Krafft, and Hoyer (2004), who criticize the severe lack of CRM research that takes a broader, more strategic focus. The article does not explore people issues related to CRM implementation. Customer relationship management can fail when a limitednumber of employees are committed to the initiative; thus, employee engagement and change management are essential issues in CRM implementation. In our discussion, we emphasize such implementation and people issues as a priority area for further research.CRM Perspectives and DefinitionThe term “customer relationship management” emerged in the information technology (IT) vendor community and practitioner community in the mid-1990s. It is often used to describe technology-based customer solutions, such as sales force automation (SFA). In the academic community, the terms “relationship marketing” and CRM are often used interchangeably (Parvatiyar and Sheth 2001). However, CRM is more commonly used in the context of technology solutions and has been described as “information-enabled relationship marketing” (Ryals and Payne 2001, p.3). Zablah, Beuenger, and Johnston (2003, p. 116) suggest that CRM is “a philosophically-related offspring to relationship marketing which is for the most part neglected in the literature,” and they conclude that “further exploration of CRM and its related phenomena is not only warranted but also desperately needed.”A significant problem that many organizations deciding to adopt CRM face stems from the great deal of confusion about what constitutes CRM. In interviews with executives, which formed part of our research process (we describe this process subsequently), we found a wide range of views about what CRM means. To some, it meant direct mail, a loyalty card scheme, or a database, whereas others envisioned it as a help desk or a call center. Some said that it was about populating a data warehouse or undertaking data mining; others considered CRM an e-commerce solution, such as the use of a personalization engine on the Internet or a relational database for SFA. This lack of a widely accepted and appropriate definition of CRM can contribute to the failure of a CRM project when an organization views CRM from a limited technology perspective or undertakes CRM on a fragmented basis.The definitions and descriptions of CRM that different authors and authorities use vary considerably, signifying a variety of CRM viewpoints. To identify alternativeperspectives of CRM, we considered definitions and descriptions of CRM from a range of sources, which we summarize in the Appendix. We excluded other, similar definitions from this list.Grabner-Kraeuter and Moedritscher (2002) suggest that the absence of a strategic framework for CRM from which to define success is one reason for the disappointing results of many CRM initiatives. This view was supported both by the senior executives we interviewed during our research and by Gartner’s (2001) research. Our next challenges were to identify key generic CRM processes using the previously described selection criteria and to develop them into a conceptual framework for CRM strategy development.Our literature review found that few CRM frameworks exist; those that did were not based on a process-oriented cross-functional conceptualization of CRM. For example, Sue and Morin (2001, p. 6) outline a framework for CRM based on initiatives, expected results, and contributions, but this is not process based, and “many initiatives are not explicitly identified in the framework.” Winer (2001, p. 91) develops a “basic model, which contains a set of 7 basic components: a database of customer activity; analyses of the database; given the analyses, decisions about which customers to target; tools for targeting the customers; how to build relationships with the targeted customers; privacy issues; and metrics for measuring the success of the CRM program.” Again, this model, though useful, is not a crossfunctional process-based conceptualization. This gap in the literature suggests that there is a need for a new systematic process-based CRM strategy framework. Synthesis of the diverse concepts in the literature on CRM and relationship marketing into a single, process-based framework should provide practical insights to help companies achieve greater success with CRM strategy development and implementation.Interaction ResearchConceptual frameworks and theory are typically based on combining previous literature, common sense, and experience (Eisenhardt 1989). In this research, weintegrated a synthesis of the literature with learning from field-based interactions with executives to develop and refine the CRM strategy framework. In this approach, we used what Gummesson (2002a) terms “interaction research.” This form of research originates from his view that “interaction and communication play a crucial role” in the stages of research and that testing concepts, ideas, and results through interaction with different target groups is “an integral part of the whole research process” (p. 345). The sources for these field-based insights, which include executives primarily from large enterprises in the business-tobusiness and business-to-consumer sectors, included the following:•An expert panel of 34 highly experienced executives;•Interviews with 20 executives working in CRM, marketing, and IT roles in companies in the financial services sector;•Interviews with six executives from large CRM vendors and with five executives from three CRM and strategy consultancies;•Individual and group discussions with CRM, marketing, and IT managers at workshops with 18 CRM vendors, analysts, and their clients, including Accenture, Baan, BroadVision, Chordiant, EDS, E.piphany, Hewlett-Packard, IBM, Gartner, NCR Teradata, Peoplesoft, Oracle, SAP, SAS Institute, Siebel, Sybase, and Unisys;•Piloting the framework as a planning tool in the financial services and automotive sectors; and•Using the framework as a planning tool in two companies: global telecommunications and global logistics. Six workshops were held in each company.Process Identification and the CRM FrameworkWe began by identifying possible generic CRM processes from the CRM and related business literature. We then discussed these tentative processes interactively with the groups of executives. The outcome of this work was a short 170 / Journal of Marketing, October 2005 list of seven processes. We then used the expert panel of experienced CRM executives who had assisted in the development of the process selection schema to nominate the CRM processes that they considered important andto agree on those that were the most relevant and generic. After an initial group workshop, each panel member independently completed a list representing his or her view of the key generic processes that met the six previously agreed-on process criteria. The data were fed back to this group, and a detailed discussion followed to help confirm our understanding of the process categories.As a result of this interactive method, five CRM processes that met the selection criteria were identified; all five were agreed on as important generic processes by more than two-thirds of the group in the first iteration. Subsequently, we received strong confirmation of these as key generic CRM processes by several of the other groups of managers. The resultant five generic processes were (1) the strategy development process, (2) the value creation process, (3) the multichannel integration process, (4) the information management process, and (5) the performance assessment process.We then incorporated these five key generic CRM processes into a preliminary conceptual framework. This initial framework and the development of subsequent versions were both informed by and further refined by our interactions with two primary executive groups: mangers from the previously noted companies and executives from three CRM consulting firms. Participants at several academic conferences on CRM and relationship marketing also assisted with comments and criticisms of previous versions. With evolving versions of the framework, we combined a synthesis of relevant literature with field-based interactions involving the groups. The framework went through a considerable number of major iterations and minor revisions; the final version appears in Figure 2.This conceptual framework illustrates the interactive set of strategic processes that commences with a detailed review of an organization’s strategy (the strategy development process) and concludes with an improvement in business results and increased share value (the performance assessment process). The concept that competitive advantage stems from the creation of value for the customer and for the business and associated cocreation activities (the value creation process) is well developed in the marketing literature. For large companies, CRM activity will involvecollecting and intelligently using customer and other relevant data (the information process) to build a consistently superior customer experience and enduring customer relationships (the multichannel integration process). The iterative nature of CRM strategy development is highlighted by the arrows between the processes in both directions in Figure 2; they represent interaction and feedback loops between the different processes. The circular arrows in the value creation process reflect the cocreation process. We now examine the key components we identified in each process. As with our prior work, we used the interaction research method in the identification of these process components.客户关系管理的战略框架在过去的十年里，管理层和学术界对客户关系管理（CRM）的兴趣激增。

中国CRM行业典型案例分析

CRM价值输出逻辑链
开源
节流
潜在客户 - 线索 42%
线索 – 回款 300%
请求 – 响应 47%
运营
自动化工作流营销、销售、客服、客户管理
自动化
销售预测准确性
客户转化率
客户保留率和满意度
营销费用
$8.71
41%
20%-40%
销售成本内部管理支出
每美元投资回报率
通过CRM增收销售人员占比
客户二次消费额增幅
CRM基础架构
➢ 系统接入
固话
传真
电脑
邮件
手机
平板
社交网络
➢ 业务应用
营销
活动策划
活动准备
活动执行
营销计划
买点强化
客户细分
渠道获客
……
销售
线索管理
机会管理
行为管理
销售计划
销售预测
报价管理
订单管理
……
客服
服务单管理
服务合同
服务报价
服务库存
呼叫中心
客户回访
挖掘复购
……
➢ 配置开发 Push服务
EDM/SMS
微素材触客
内容百宝箱
小程序商
群发SOP
品直推
社群运营集客标签建群社群激活
自动拉群社群管理
营销玩法锁客快速搭建商城
海量营销玩法
注释：CDP（Customer Data Platform）-客户数据平台；MA（Marketing Automation）-营销自动化；SCRM（Social CRM）-社会化CRM。
BI分析
数据看板
数据智能 NLP标签模型预测
机器/深度学习

CRM的应用整合研究

CRM的应用整合研究摘要：随着社会信息化的发展，scm、erp、km3大系统与crm系统的整合将是未来的发展趋势。

本文提出了crm与3大系统整合的必要性与重点，便于企业在客户关系管理过程中寻找到更好的方法来提高竞争力，满足顾客的需求。

关键词：crm；scm；erp；km；整合中图分类号：tp311文献标识码：a文章编号：1009-0118（2013）01-0259-02在经济全球化、资源全球化、信息共享化的时代，面对着制约企业竞争力的瓶颈——信息的处理速度与信息交流方式，企业在现代整体信息化设计中，“孤岛式”的客户关系管理系统已越来越不符合当前企业的需要。

客户关系管理须与供应链管理，企业资源计划，知识管理相整合才能使企业适应顾客的需求，使企业在客户关系中获取更大的收益。

一、相关概念客户关系管理（customer relationship management，crm）是指“通过协调、整合、集成企业同客户的所有接触点既整合销售、营销和服务流程，增强企业的获利能力，增加企业的收益，crm致力于建立、关怀及开发利用与重要客户之间的良好个人关系”。

（osterle和muther（1998））供应链管理（supply chain management，scm）是指人们认识和掌握了供应链环节内在的规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通的各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值的过程。

企业资源计划（enterprise resources planning，erp）是指将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供需链，根据市场的需求对企业内部和其供需链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理地应用，从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客、增强企业竞争力的目的。

信息化在制造业中的应用研究

信息化在制造业中的应用研究随着信息技术的快速发展，信息化在制造业中的应用越来越广泛，已经成为提高制造业竞争力的重要手段。

本文将对信息化在制造业中的应用进行深入研究，包括信息化技术的应用、信息化对制造业的影响以及我国制造业信息化的发展现状和趋势。

一、信息化技术的应用信息化技术在制造业中的应用主要包括以下几个方面：1. 设计与制造一体化信息化技术使得设计与制造过程更加紧密地结合在一起，实现了设计与制造的一体化。

通过计算机辅助设计（CAD）和计算机辅助制造（CAM）技术，设计人员可以在计算机上完成产品的设计和模拟，然后将设计数据直接传输到生产线上进行制造。

这种方式大大提高了产品的设计效率和制造质量，降低了生产成本。

2. 生产过程自动化信息化技术使得生产过程更加自动化，提高了生产效率和质量。

通过计算机辅助工艺规划（CAPP）和计算机数控（CNC）技术，生产过程中的各个环节都可以通过计算机进行控制和优化。

这种方式不仅减少了人工干预，降低了生产成本，还提高了生产过程的稳定性和可靠性。

3. 企业资源计划（ERP）ERP是一种集成管理软件，可以将企业的各个部门和管理环节紧密地结合在一起，实现信息共享和资源优化配置。

通过ERP系统，企业可以更好地管理生产、采购、库存、销售等各个环节，提高企业的管理效率和竞争力。

4. 供应链管理（SCM）供应链管理是一种优化供应链运作的方法，通过信息化技术实现供应链各环节的信息共享和协同工作。

通过SCM系统，企业可以更好地管理供应商、生产、库存、销售等环节，提高供应链的运作效率和响应速度。

5. 客户关系管理（CRM）CRM是一种管理企业与客户关系的软件，通过信息化技术实现客户信息的收集、分析和利用。

通过CRM系统，企业可以更好地了解客户需求和市场变化，提高客户满意度和忠诚度，从而提高企业的市场份额和竞争力。

二、信息化对制造业的影响信息化对制造业的影响主要体现在以下几个方面：1. 提高生产效率和质量信息化技术的应用可以提高生产过程的自动化程度，减少人工干预，提高生产效率和产品质量。

CRM系统在房地产公司的实证研究

模块
２系统设计关键技术
２１ＡＰＮＴＭＶ．Ｓ．ＥＣ技术
ＡＰＮＴＭＶＳ．ＥＣ来自于微软的ＷＥ开发平Ｂ台，型一视图一控制器（Ｃ）成了它的基本模ＭＶ组体系结构。此系统结构保证了效率和整洁的统一，
基于ＡＳ．ＥＣ框架的生产线ＰＮＴＭＶ质量控制系统的设计
程辉，武彤
（州大学计算机科学与信息学院，州贵阳５０２）贵贵５０５
摘
要：工业科技项目投入是加速工业信息化进程的关键途径，而工业攻关项目分类是工业科技
测的计算机网络系统。系统分成两部分，别是信分
息采集子系统和信息分析子系统。信息采集子系
统完成整个生产线上部署的质量控制检查点的产
Hale Waihona Puke 查后，检查信息手工填人流程卡；果某台机器将如在某个检查点查出存在质量问题，进入返修线进将行修理，理完成由修理工手工填写故障维修记修
所示：
生产线质量控制信
Ｎａｍｅ， ’ ｌｐａａｃＩＤｅｉｅＤ，ａｔｕｅＤ）ｆｕｔｅｒｎｅＤ，ｖｃＩＦｕｔｓＩａＡｐＣａ
其中机号（Ｖａｅ为主键。使用数据库反规范化Ｔｎｍ）设计中的数据垂直分片技术。将ｔ— ａｌｔｉｉｓｂＦｕｔａｓｃＳｔｔ

国外客户关系管理理论研究综述

国外客户关系管理理论研究综述一、概述客户关系管理（CRM, Customer Relationship Management）作为现代企业战略的重要组成部分，自上世纪90年代以来，已逐渐从一种商业策略演变成了一套复杂且多元的理论体系和实践方法。

在国外，尤其是在欧美发达国家，客户关系管理理论研究与实践应用均取得了显著的进展，为企业的可持续发展提供了强大的理论支撑和实践指导。

国外客户关系管理理论研究涵盖了多个学科领域，如管理学、市场营销学、信息技术学等。

这些研究不仅关注客户关系管理的理念、战略和策略，还深入探讨了客户关系管理的技术实现和系统构建。

随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，客户关系管理理论也在不断演进和创新，以适应新的市场环境和客户需求。

本文旨在对国外客户关系管理理论研究进行全面的综述，以期为我国企业在客户关系管理领域的实践和创新提供有益的借鉴和参考。

通过对国外相关文献的梳理和分析，本文将从理论背景、发展阶段、核心内容和未来趋势等方面，对国外客户关系管理理论研究进行深入探讨，以期为我国企业的客户关系管理实践提供理论支持和指导。

1. 客户关系管理（CRM）的定义与重要性客户关系管理（CRM, Customer Relationship Management）是一种商业战略，它专注于识别、理解、选择、吸引、保留和增强客户，以实现长期、可持续的利润增长。

CRM的理念基于一种认知，即客户是公司最重要的资产，通过有效的管理和优化客户关系，公司可以提高客户满意度、忠诚度和盈利能力。

CRM的定义涵盖了多个方面，包括技术、策略和过程。

从技术角度看，CRM是一套集成的信息技术和软件系统，包括客户数据分析、市场营销自动化、销售自动化和服务自动化等功能。

从策略角度看，CRM是一种商业哲学，强调以客户为中心，通过深入理解客户需求和行为，制定和执行以客户为导向的战略。

从过程角度看，CRM包括了一系列旨在改善客户体验的活动，如客户获取、客户开发、客户保留和客户增长等。

CRM国内外研究现状和发展趋势分析

K2MG-E《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案CRM国内外研究现状和发展趋势分析目录第1章CRM理论及其研究 (1)1.1 CRM的概念 (1)1.2 CRM的内涵 (2)第2章相关理论 (3)2.1 国外研究现状 (3)2.2 国内研究现状 (4)2.3 国内外研究现状 (5)第3章CRM的发展趋势 (7)3.1 社交型CRM势不可挡 (7)3.2 基于云的CRM服务将继续获得进一步发展 (8)3.3 根据客户反馈及时调整流程改进顺序 (8)3.4 CRM将与其它关键业务系统整合在一起 (8)3.5 CRM将成为信息的汇聚地 (9)IK2MG-E《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案第1章CRM理论及其研究1.1CRM的概念CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）的理论基础来源于西方的市场营销理论，在美国最早产生并得以迅速发展。

在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management)，即专门收集客户与公司联系的所有信息；1985年，巴巴拉•本德•杰克逊提出了关系营销的概念，使人们对市场营销理论的研究又迈上了一个新的台阶；到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。

1999年，Gartner Group公司最先提出了CRM概念。

对于CRM的定义，至今还没有一个统一的表述，不同的研究机构、专家学者和相关企业都有不同的表述错误!未找到引用源。

Gartner Group公司认为CRM是代表增进利益、收入和客户满意度而设计的企业范围的商业战略。

其强调CRM是一种商业战略而不是一套系统。

Carlson Marketing Group则认为CRM是通过培养企业的每一个员工、经销商或客户对该企业更积极的偏爱或爱好，留住他们以此提高企业的业绩的一种营销策略。

对此，Hurwitz Group提出CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。

面向CRM的客户知识管理能力研究

果Ｊ其主要原因是Ｃ２，ＲＭ虽然强调客户关系的重
要性，但忽略了客户知识的重要作用，没有实现真正意义上的客户互动过程。企业内存在的持续更新的
客户信息和知识在管理客户关系时十分关键，正这是当前大量的文献研究ＣＭ与Ｋ（ｏｅｇＲＭＫｎｗｌｅｄ
当今国际上最为权威的关于ＣＲＭ的文献，中其
的知识创造和转换的平台４Ｊ通过现有的ＣＭ，Ｒ系统可以获取客户数据，单独的数据不能产生客但
邹农基，孟庆良
（．南京理工大学经济管理学院，京２０９；．江苏科技大学新生部，苏镇江２２０）１南１０４２江１０３
摘要：Ｒ过程是一个知识密集型过程，户知识是实现ＣＭ绩效的关键战略资源之一，近的研究文献表ＣＭ客Ｒ最
Ｍａａｅｎ，ｎｇｍｅｔＫＭ）成的原因集。客户关系为企业提供一个用于组织与客户之问
营销和客户关系管理的国际会议（２０白０３年到２００５年）中推出９篇论文和两个短文，以看作是可
得到有效运用，而发展特定的客户战略。进论文的目的就是在理解客户知识管理（ｕ～Ｃｓ
越大的作用。企业必须从战略角度考虑构建和维持

数据分析在客户关系管理中的关键技术应用

数据分析在客户关系管理中的关键技术应用一、引言客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）是企业与客户之间建立和维护良好关系的管理理念和方法。

而数据分析作为支持CRM的关键技术，通过对客户数据进行深入挖掘和分析，可以帮助企业了解客户需求、提升服务质量、优化销售策略，从而实现更好的客户满意度和企业业绩。

本文将探讨数据分析在CRM中的关键技术应用。

二、客户数据收集和清洗客户数据是进行数据分析的基础，企业可以通过多种渠道收集客户数据，包括在线交易记录、客户反馈、社交媒体互动等。

然而，原始数据常常存在噪声和错误，需要进行清洗和预处理。

数据清洗是指通过去除异常值、填充缺失值、检查数据准确性等方式，确保数据质量。

清洗后的数据才能为后续的分析提供可靠的支持。

三、数据挖掘和模式识别数据挖掘和模式识别是数据分析中的重要环节，对于CRM而言尤为关键。

通过数据挖掘技术，可以从大量的客户数据中识别出隐藏在背后的模式、规律和趋势，为企业提供更深入的理解。

常用的数据挖掘方法包括聚类分析、关联规则挖掘、分类与预测等。

例如，企业可以利用聚类分析将客户分为不同的群组，根据不同群组的特征和行为制定个性化的营销策略。

四、预测建模与精细营销通过预测建模，企业可以基于历史数据和算法模型预测客户未来的行为和需求。

预测模型可以帮助企业提前洞察客户的需求变化，从而制定相应的市场营销策略。

例如，企业可以根据客户购买历史和行为数据建立购买预测模型，为客户提供个性化的推荐和营销策略，提升销售效果和客户满意度。

五、情感分析与客户体验情感分析是通过对文本和语音的处理，分析出其中的情感倾向和情绪状态。

在CRM中，情感分析可以帮助企业了解客户对产品和服务的满意度，从而针对不同情感做出相应的改善措施。

通过监测社交媒体上客户的评论和反馈，企业可以及时洞察客户对产品和品牌的情感评价，及时回应和解决问题，提升客户体验。

六、客户行为分析与个性化推荐客户行为分析是指对客户的交易记录、访问记录等行为数据进行分析，用于洞察客户的偏好和需求。

电力营销管理中的CRM应用研究

电力营销管理中的CRM应用研究第一章引言随着市场竞争的加剧和用户需求的不断变化，以及电力市场改革的深入推进，电力营销管理正面临着越来越大的挑战。

针对这一挑战，电力企业需要采用先进的管理手段和技术手段，提升营销管理效率，提高服务质量，增加用户黏性和忠诚度。

而CRM系统作为一种集成了销售、市场营销、客户服务等多个业务领域的跨部门协同应用软件，能够很好地解决电力企业在营销管理中的痛点和难点，成为电力企业营销管理中的重要工具之一。

本文旨在对电力营销管理中CRM应用的研究进行探讨，为电力企业的营销管理提供参考和借鉴。

第二章 CRM概述2.1 CRM的定义CRM即客户关系管理（Customer Relationship Management）。

它是一种集成了销售、市场营销、客户服务等多个业务领域的跨部门协同应用软件。

2.2 CRM的价值CRM系统通过集成销售、市场营销、客户服务等多个业务领域，实现多维度的客户信息管理、客户需求分析、客户服务协同、销售机会追踪、营销资源优化等功能，能够：（1）提升销售效率：通过对销售机会、客户信息等数据的集中管理和分析，实现销售流程管理的全面把控，提升销售效率和销售机会的命中率。

（2）提高营销效果：通过对客户需求、行为和反馈等数据的分析和挖掘，为市场营销决策提供科学依据，提高营销精准度和效果。

（3）优化客户服务：通过对客户服务流程的全面管理和优化，提升客户服务效率和服务质量。

2.3 CRM的应用场景CRM系统广泛应用于各个行业和领域，特别是服务行业和关系密切的B2B企业，例如电力、电信、金融等行业；大型跨国企业、供应链管理等行业领域。

第三章电力营销管理的挑战3.1 电力市场的竞争加剧随着国家电力市场改革的深入推进和电力市场结构调整的加速推进，电力市场的竞争日趋激烈。

传统的电力营销方式和模式已经无法满足用户需求和市场变化，营销模式需要转型升级。

3.2 电力用户需求的不断变化电力用户需求随着时代和生活方式的变化也在不断演进。

知识图谱技术在智能客服中的应用研究

知识图谱技术在智能客服中的应用研究智能客服（Intelligent Customer Service）作为一种人工智能的应用，通过利用自然语言处理、机器学习和知识图谱等技术来实现与用户的智能交互。

其中，知识图谱技术在智能客服领域中的应用是非常重要的一部分。

本文将重点探讨知识图谱技术在智能客服中的应用研究，包括知识图谱的构建、知识图谱与智能客服的融合等方面。

首先，知识图谱的构建是实现智能客服的基础。

知识图谱是一个语义网络结构，用于表示实体（Entity）之间的关系（Relation）。

构建一个可靠的知识图谱是智能客服系统的重要任务之一。

知识图谱的构建过程包括以下几步骤：首先是数据收集。

智能客服系统需要有大量的数据来构建知识图谱。

这些数据可以来自于互联网、企业内部的知识库、专家的知识等。

数据源的多样性对于知识图谱的构建非常重要，因为不同的数据源可以提供不同领域、不同层次的知识，从而构建更加全面和准确的知识图谱。

其次是数据清洗和整合。

由于数据源的多样性，数据的质量和格式可能存在较大差异。

因此，需要对数据进行清洗和整合，使其符合知识图谱的要求。

清洗数据包括去重、纠错、去噪等操作，整合数据则是将不同数据源中的信息进行融合，消除冗余。

接下来是实体和关系的抽取。

构建知识图谱的核心任务是从原始文本数据中提取出实体和关系。

实体抽取是识别文本中的具体事物，如人名、地名、公司名等。

关系抽取则是识别实体之间的联系，如人的工作关系、地点的归属关系等。

实体和关系的抽取通常需要使用自然语言处理和机器学习等技术。

最后是知识图谱的存储与管理。

构建好的知识图谱需要进行存储和管理，以便于后续的查询和推理。

知识图谱可以采用图数据库、关系数据库等方式进行存储。

同时，需要设计合适的查询接口和推理引擎，以使得智能客服系统能够高效地利用知识图谱。

除了知识图谱的构建，知识图谱与智能客服的融合也是非常重要的。

知识图谱可以为智能客服系统提供丰富的背景知识和上下文信息，以提升客户体验和问题解决效率。

crm系统开发个人工作总结

作为一名CRM系统开发的工程师，我在过去的一年里参与了多个CRM系统的开发和维护工作。

在这个过程中，我学到了很多关于CRM系统设计和开发的知识，也积累了丰富的实践经验。

现在，我将对过去一年的工作进行总结，以期为今后的职业发展奠定基础。

一、项目概述在过去的一年里，我参与了多个CRM系统的开发项目，其中包括大型企业客户关系管理系统、中小企业客户关系管理系统以及定制化CRM系统。

这些项目涵盖了金融、互联网、教育、医疗等多个行业，为客户提供了全面的客户关系管理解决方案。

二、技术研究与应用1. 研究主流CRM系统架构为了更好地进行CRM系统开发，我研究了主流的CRM系统架构，如SaaS、BaaS、PaaS等。

通过了解不同架构的特点和优势，我学会了如何根据客户需求选择合适的架构，并对其进行定制化开发。

2. 掌握关键技术在CRM系统开发过程中，我熟练掌握了Java、Python、PHP等编程语言，以及MySQL、Oracle等数据库技术。

此外，我还熟悉了HTML、CSS、JavaScript等前端技术，为CRM系统的前后端开发提供了技术支持。

3. 应用开源框架在项目开发过程中，我积极应用开源框架，如Spring、Hibernate、Struts等，提高了开发效率，保证了系统的稳定性和可扩展性。

4. 数据分析和挖掘为了提高CRM系统的实用性，我学习了数据分析和挖掘技术，通过对客户数据进行分析，为客户提供了精准的客户画像和营销策略。

三、项目管理与团队协作1. 项目计划与进度控制在项目开发过程中，我积极参与项目计划的制定，并对项目进度进行实时监控，确保项目按计划完成。

同时，我还学会了根据项目实际情况进行调整，以提高项目成功率。

2. 团队协作与沟通为了保证项目的顺利进行，我注重团队协作，与项目成员保持良好的沟通。

在遇到问题时，我会主动寻求解决方案，并与团队成员共同分享经验。

3. 质量控制与验收在项目开发过程中，我积极参与质量控制，对代码进行审查，确保系统功能的完善和稳定性。

实现CIMS的几项关键技术

实现CIMS的几项关键技术本文对企业实施CIMS中的工业工程与管理的理论和方法进行了概述，接着结合具体企业的实践，就实现CIMS中工业工程与管理的几项关键技术进行了详细的阐述......前言20世纪80年代以来，以蒋新松和吴澄两位院士为首的科学家们提出的863/CIMS计划已经实施了近15年。

15年来，经过863/CIMS主题科学家们艰苦的探索和众多企业的实践，走出了一条具有中国特色的CIMS之路，对CIMS的内涵有了更深刻的认识和创造性的发展，进一步完善了CIMS是一种基于CIM哲理的计算机化、信息化、智能化集成优化的现代制造系统这一理念。

15年的CIMS应用示范工程，在各级组织的领导和众多科技人员的参与下，灵活应用CIMS 主题专家组制定的“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”的十六字方针，使我国的CIMS应用示范工程从最初的四家试点企业，发展到现在的二百余家，覆盖了机械、电子、航空、航天、石油化工、烟草、纺织、服装、冶金和港口等各个主要行业，其中已有近80家通过验收，大部分取得了较好的经济效益和社会效益。

这些企业的实践证明，通过CIMS 的实施，促进了我国CIMS技术及产业的发展，为我国企业实现向社会主义市场经济机制及集约化生产的根本转变，建立合理的信息化支撑环境，支持企业的管理变革以及提高综合竞争力，提供了一条基于管理和信息技术的有效途径。

但是，我们也应看到，有一小部分企业实施CIMS效果不明显甚至说是不成功的，企业在抓管理和练内功方面做得还很不够，总体来说，企业仍然存在一些较严重的问题，如企业领导人的决策失误、企业运行机制不合理、浪费问题严重、业务过程和组织机构重组障碍重重、采购和销售漏洞百出等。

出现这些问题的根源是企业的管理问题，也可以说企业缺少某种意识，这就是工业工程与管理意识。

本文结合上述问题对企业实施CIMS中的工业工程与管理的理论和方法进行了概述，接着结合具体企业的实践，就实现CIMS中工业工程与管理的几项关键技术进行了详细的阐述。