企业并购的人力资源整合研究
论企业并购后的人力资源整合策略
04
企业并购后人力资源整合案例 研究
案例一:某跨国公司并购后的人力资源整合
总结词:成功整合
详细描述:该跨国公司在并购后采取了一系列有效的人力资源整合措施,包括制 定明确的整合计划、设立专门的整合团队、提供必要的培训和沟通等,成功地实 现了人力资源的优化配置和协同效应。
案例二
总结词
挑战与机遇并存
降低并购风险
有效的人力资源整合可以降低并购过程中的风险,减少人员流失和 组织动荡,保障并购后的稳定运营。
人力资源整合的挑战
01
02
03
文化差异
并购双方可能存在文化差 异,包括价值观、管理风 格、员工行为等方面,给 人力资源整合带来挑战。
员工流失
并购过程中可能引起员工 的不安和担忧,导致优秀 员工流失,给企业带来损 失。
评估并购后的组织结构是否合理,各 部门之间的职责是否清晰,是否存在 重叠或缺失的情况。
流程优化
评估企业内部的业务流程是否顺畅, 是否存在冗余或低效的环节,并提出 优化建议。
并购后业绩评估
业绩指标
设定合理的业绩指标,如销售额、利润率、客户满意度等,以评估并购后的业 绩表现。
业绩对比
将并购后的业绩与并购前的业绩进行对比,分析并购对企业经营的影响,以及 人力资源整合的效果。
论企业并购后的人力资源整 合策略
汇报人: 2024-01-01
目录
• 企业并购后人力资源整合概述 • 并购后人力资源整合策略 • 人力资源整合效果评估 • 企业并购后人力资源整合案例
研究
01
企业并购后人力资源整合概述
人力资源整合的定义
人力资源整合是指企业并购后,对双 方的人力资源进行优化配置,实现双 方人力资源的协同效应,提高企业的 整体效率和竞争力。
公司并购人力资源原则整合顺序原则
公司并购人力资源原则整合顺序原则公司并购是企业发展的重要战略之一,通过并购可以快速扩大规模、增强竞争力。
在进行公司并购时,人力资源的整合是一个重要的环节。
本文将从整合顺序的角度,探讨公司并购人力资源整合的原则。
一、整合顺序的原则公司并购人力资源的整合顺序应遵循以下原则:1. 先整合战略管理层:在并购后的组织架构中,战略管理层的角色至关重要。
他们对公司的发展方向和目标有深入的了解,负责制定并执行战略计划。
因此,在并购后的人力资源整合中,应首先整合战略管理层,确保并购后的公司能够保持战略的连贯性和稳定性。
2. 其次整合核心团队:核心团队是公司运营的中枢力量,他们具有丰富的行业经验和专业知识,对公司的运营和管理起到重要的支撑作用。
在人力资源整合中,应优先整合核心团队,保持业务的稳定和顺利进行。
3. 再整合一线员工:一线员工是公司的生产力,他们直接参与到公司的日常运营中。
在人力资源整合中,应重视一线员工的稳定和适应,并提供必要的培训和支持,以保持生产力的连续性和稳定性。
4. 最后整合支持部门:支持部门是公司运营的后勤保障,包括人力资源、财务、行政等部门。
在人力资源整合中,应将支持部门作为最后整合的对象,以确保公司的后勤工作能够顺利进行。
二、整合顺序的重要性整合顺序的确定对于公司并购人力资源的整合至关重要。
首先,合理的整合顺序可以有效提高整合效率。
通过按照一定的顺序进行整合,可以避免重复工作和冲突,减少资源的浪费,提高整合的效果。
合理的整合顺序可以保持组织的稳定性。
在并购过程中,员工可能会面临一系列的变化和不确定性,这可能会对员工的工作积极性和稳定性产生负面影响。
通过按照一定的顺序进行整合,可以减少员工的不确定感,提高员工的归属感和稳定感,有利于组织的稳定和发展。
合理的整合顺序可以促进组织文化的融合。
在并购过程中,不同公司可能存在着不同的组织文化和价值观念。
通过按照一定的顺序进行整合,可以有序地融合不同的文化,形成新的组织文化,有利于员工的融入和协作。
人力资源整合研究企业并购人力资源整合
人力资源整合研究企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究:企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究篇一企业重组;人力资源整合并购是兼并和收购的简称,是一家企业通过获取其他企业的部分或者全部产权,从而取得对该企业的控制权的一种投资行为。
企业并购起源于19世纪末,经过一百多年的发展,并购的规模和区域不断扩大。
但不少研究表明企业并购结果50%-80%以失败告终,失败的原因各种各样,然而无论是从整体并购战略的策划还是财务合并的实施,共同的主导者都是人,人力资源因素越来越引起重视,人力资源部门和人力资源经理们也经常被鼓励参与组织的并购战略。
本文企图先进经验国内外的研究成果和案例去分析企业重组过程中发生的人力资源问题和适当的对策。
一、企业并购所引发的人力资源整合问题(一)关键员工的外流现代企业中,二八原理已经得到普遍认可,即80%的业绩是由20%的关键员工创造的。
并购过程中关键员工的流失也已经成为并购中人力资源面临的巨大风险,在国内外并购案例中,也不乏这样的现象。
例如,tcl万明坚出走长虹;方正科技被收购后中高层团队集体出走海信;国际零售巨头百思买收购五星电器后,原五星电器高管全部离职等等,说明关键员工流失在并购过程中是一个比较普遍的现象。
美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里·克鲁格在15年时间里,通过对个被重组和未被重组公司的多名管理人员的跟踪调查展开研究,其结果就是在一家没重组的企业中,一年可以损失一个主管,而在一家被重组的企业中,在全面收购后第一年可能会损失25%的主管,第二年再损失15%~18%的主管,即为在全面收购后的两年时间里,公司可能将损失40%~45%的主管人员。
哈佛大学一份调查报告表明:跨国重组5年之后可以存有低超过58%的高级管理者返回公司。
如何培育取悦核心人才,沦为企业重组后遭遇的首道难题。
(二)文化的碰撞和冲突企业重组过程中,可以牵涉至非政府文化的相撞和冲突。
企业并购中的人力资源整合研究
企业并购中的人力资源整合研究企业并购对于双方企业的人力资源有着重要的影响和挑战。
人力资源整合是并购过程中不可避免的一环。
如何在并购后有效整合人力资源,提高整个企业的绩效和效率,是企业并购成功与否的重要因素之一。
本文将从人力资源整合策略、组织文化整合、人员流动与培养以及薪酬体系整合等角度,探讨企业并购中的人力资源整合的研究。
一、人力资源整合策略人力资源整合策略是企业并购中最重要的一环。
在进行并购前,双方企业应共同制定并购后的人力资源整合计划,包括人员调整、组织结构调整、人员安置等。
具体可采取以下策略:1、保留核心员工,构建新的团队核心员工是企业最重要的资本。
在并购后,双方企业可以通过对员工进行评估和考察,选择出优秀的核心员工,并进行待遇和职位的调整,以此来保住人员,构建新的团队。
2、优化重复性岗位,减少重复性人员在并购后,双方企业中可能出现多个岗位进行了重复性的工作,这将影响企业的效率和绩效。
此时需通过优化重复性岗位,减少重复性人员,使企业的资源更好地进行合理规划和应用。
3、并购后逐步实施人员安置在并购后,需要逐步实施双方企业的人员安置。
对于不符合新岗位要求、没有更多发展空间的员工,可以采取弹性工作制、培训转岗等方式,实现员工转岗安置。
二、组织文化整合每个企业都有自己的文化和价值观。
在进行并购后,双方企业的文化和价值观的差异很可能会导致工作的不顺畅和发展的阻碍。
此时,需要进行组织文化整合,将双方企业的文化和价值观进行融合。
具体可以采取以下措施:1、了解两个企业的文化和价值观的差异在并购后,需要对双方企业的文化和价值观进行了解、对比和分析,以此来确定双方的差异,并针对差异制定合理的整合方案。
2、整合管理团队,打造新的企业文化在并购后,应注重组织管理团队的整合,打造新的企业文化,利用双方企业的优势,创造新的岗位和工作环境。
由此,打造一支全新的能够适应新环境的管理团队。
3、设立文化融合部门,实现文化融合在并购后,可以设立文化融合部门,帮助员工逐步适应新的企业文化,营造好的文化氛围,促进企业文化的融合。
企业并购中的人力资源整合
企业并购中的人力资源整合人力资源整合是企业并购过程中的重要环节,它涉及到两个或更多企业的员工合并与整合。
这个过程需要仔细策划和执行,以确保员工的工作环境稳定,员工关系良好,并促使组织在整合后取得更好的业绩。
本文将探讨企业并购中的人力资源整合的重要性,方法和挑战。
人力资源整合的重要性:1.保障员工权益:人力资源整合过程中,企业应该确保员工的权益不受损害,包括工资、福利、职位调整等。
这样可以维护员工的工作积极性和对企业的忠诚度。
2.优化人才配置:通过人力资源整合,企业能够将高效能的员工合理配置到各个部门,实现人员的合理使用和优化。
3.文化融合:企业并购过程中,不同企业的文化差异可能是一个潜在挑战。
人力资源整合可以帮助促进文化融合,建立一个共同的企业文化,提高员工的凝聚力和认同感。
人力资源整合的方法:1.确定整合目标和策略:在人力资源整合前,企业需要明确整合的目标和策略。
这包括确定整合后的组织结构,制定员工调整和优化计划。
2.沟通和参与:在人力资源整合过程中,沟通是非常重要的。
企业需要与员工充分沟通,解释整合的目的、计划和预期效果。
同时,也要给予员工参与并提出建议的机会,增加员工的参与感和归属感。
3.培训与发展:企业并购后,员工的职责和工作方式可能会发生变化。
为了提高员工的工作效率和适应度,公司应该提供培训和发展机会,支持员工适应新的工作环境。
人力资源整合的挑战:1.文化差异:不同企业的文化差异会影响到员工在整合过程中的融合程度。
企业需要积极应对这个挑战,通过沟通、培训等方式促进文化融合。
2.领导层的整合:并购后,不同企业的管理层可能存在冲突和不和谐的情况。
企业需要处理好这些问题,确保管理层的整合和团结。
3.组织结构和岗位调整:并购后,企业需要重新调整组织结构和岗位。
这可能导致员工的不安和抵触。
企业应该尽量减少人员裁员,提供重新安置和培训机会,降低员工的焦虑感。
结尾:人力资源整合是企业并购过程中的重要环节。
公司并购后人力资源整合对策
操作系统的读书报告一、前言《操作系统概念》是当前操作系统领域内最为经典的教材之一,是入门操作系统必读的参考书之一。
本书针对不同的专业和层次的学生,在掌握操作系统概念的同时注重操作系统的实际应用。
该书主要关注操作系统的概念和原理,其中每章节均有重点概念和问题的讨论,每个章节互相独立而又相互联系,并以浅显易懂的语言,生动形象地介绍了操作系统中的关键问题和关键技术。
本次读书报告将从以下几个方面介绍本书的内容和印象。
二、内容概述本书共分为八章,每章介绍的内容如下:1.操作系统简介。
介绍操作系统概念、历史、功能等。
2.进程管理。
介绍进程概念、进程调度、死锁等。
3.存储器管理。
介绍内存管理、虚拟内存等。
4.设备管理。
介绍设备管理和输入输出,包括进程和设备之间的交互、设备分配等。
5.文件系统。
介绍文件系统、文件存储、文件系统结构等。
6.安全。
介绍如何保障系统安全性、安全措施等。
7.分布式系统。
介绍分布式系统的架构、分布式的安全性等。
8.非传统的操作系统结构。
介绍虚拟机管理器和操作系统的特殊用途等。
三、印象深刻的内容在本次阅读过程中,我对以下内容印象深刻:1. 进程与进程调度进程是操作系统中的最小执行单位,理解进程调度是了解操作系统的必备知识。
在本书第二章中,对进程的概念、进程状态和进程调度算法进行了详细的讲解。
进程调度使用的算法包括先来先服务调度、简单时间片轮转调度、最短剩余时间作业优先调度等,各自都有优缺点,需要根据具体情况选择适合的算法。
2. 文件系统文件系统是操作系统中最常用的一种机制,本书第五章中详细介绍了文件系统的常见实现方式、文件系统结构、文件管理和目录结构。
尤其是文件系统的结构,包括单层目录结构、树形目录结构、图形目录结构等,通过逐层讲解,使人对文件系统的实现和运作有了更深刻的认识。
3. 安全性安全性是操作系统的重要特征,本书第六章中涉及到保护机制和安全措施。
主要介绍了操作系统如何制定安全策略、如何进行身份验证和信息加密、如何控制系统访问等。
企业并购过程中的人力资源整合问题研究
战 略 的重 要 手 段 。但 是 通 过 对 许 多 并购 案 例 的分 析 却 看 出 ,并购 的成 功 率 并不 高 。 据 美 国 《 业 周 刊 》 的研 究 表 明 , 商 四 分 之 三 的企 业 并 购 后完 全 失 败 ,毕 马 威 、埃 森 哲 的研 究 数 据表 明 ,并 购 后 有
息 ,另 一 方 面 又 不 愿 意 向 别 人 提 供 真
第 二 。信 任 度 降 低 。 信 任 度 降 低 指 的是 企 业 员 工之 间及 其 对 组织 的信 任
企 业并 购过 程 中的人 力 资源 风险研究
一
水 平会下降。并购计划一经宣布 ,肯定 会使 受并购影响的人变得更加疑心和警
半 的企 业 生产 率 下 降 ,并购 后 的 三 年 时 间里 会 有 六成 多的 企 业 出现 零 增 长 。
而且 信 任 程 度 越低 , 自我保 护意 识 就 越 强 。 一 旦 自 我 保 护 成 为 员 工 第 一 考 虑
时 ,企 业 的 利 益就 显 得 不 那 么重 要 了 , 他 们 就 采 用 各 种 的 方 法 保 护 自 己 的 利
产 力各 要 素 中最 活 跃 、最 关键 的要 素 , 同 时也 是 企 业 资产 的重 要 组成 部 分 。所
益 ,不 愿 为企 业 的利 益 献 身 ,表 现 的 自 私 自利 。 不 管 员 工采 取 什 么 形 式 的 自我
保护行 为。它都会耗费大量的时间和精
力 ,最后 损坏 的是企 业 的利 益。 其 次 是 员 工 的心 理 变 化 对 其 工作 行 为 的负面 影 响。 第 一 , 沟 通 严 重 恶 化 。 并 购 发 生
如何进行并购重组项目的人力资源整合与人才培养计划
如何进行并购重组项目的人力资源整合与人才培养计划在并购重组项目中,人力资源整合与人才培养计划是至关重要的一部分。
合理的人力资源整合和有效的人才培养可以为企业顺利完成并购重组提供有力支持,提高企业绩效。
本文将探讨如何进行并购重组项目的人力资源整合与人才培养计划。
一、人力资源整合在并购重组项目中,人力资源整合是不可避免的一环。
首先,需要进行组织结构优化,将两个公司的职能和岗位进行整合。
此时,需要评估并确定每个岗位的工作职责和工作内容,避免冗余和重复。
同时,还需要评估员工的素质和能力,确定是否需要进行部分员工的调整或优化。
在人力资源整合过程中,需要公平公正地处理员工的待遇安排。
任何打压员工积极性的行为都应该避免,应该给予员工一定的福利保障和晋升空间,确保员工的工作积极性和归属感。
在整合过程中,可以考虑建立跨部门或跨公司的团队,促进不同部门之间的合作与沟通,提高工作效率。
同时,可以加强内部培训和交流,帮助员工提升技能水平和适应新环境。
二、人才培养计划并购重组项目后,做好人才培养计划是确保企业运营平稳的重要一环。
首先,需要评估企业内部的核心人才,确定他们的职业规划和发展路径。
通过培养和激励核心人才,可以稳定团队,提高企业竞争力。
同时,也要注重培养新人才。
可以通过内部培训或外部招聘的方式引入新的人才,注重新人才的能力培养和职业规划。
培养方向可以根据企业的发展战略和业务需求进行调整。
人才培养计划还需要关注全员培训。
通过定期的培训活动,提高员工的综合素质和技能水平,使员工具备适应企业发展的能力。
三、培养企业文化并购重组项目后,也需要关注企业文化的整合。
企业文化是企业发展的精神纽带,对于实现企业整体目标具有至关重要的作用。
在进行人力资源整合与人才培养计划时,需要将企业文化融入其中。
企业可以组织一些活动,加强新旧员工之间的交流与融合,促进团队凝聚力。
同时,可以通过组织员工参与企业公益活动等方式,培养员工的集体荣誉感和归属感。
企业并购活动中的人力资源整合研究
徐 瑛 ( 管理咨询( 德勤 上海) 公司) 有限
摘 要 : 业 并 购 是 个 复 杂 的过 程 , 何 通 过 有效 的人 力资 源 整 合 , 挥 企 素在 企 业 并 购 活 动 中 的重 要 性ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ是 企业 并 购 失 败 的主 要 原 因之 一 。 企 如 发
关键 词 : 业 并 购 企 人 力 资源 整 合
并 购 机 遇 , 择 合 适 的 并购 对 象 , 过 有 效 的 人 力资 源 整 合发 挥 企业 选 通 模、 占据 市 场主 导 地 位 和 提高 核 心 竞 争 力 的 一种 常用 手 段 。 自 2 0 00 并 购 的协 同 效应 对企 业 来 说 至 关重 要 。 年 以来 , 个行 业 进 入 资 源整 合 期 , 球 范 围 内的 大额 并 购 交 易 活 动 多 全 2 人 力 资 源 在企 业并 购 各 阶段 的作 用 增 长 显著 。 震撼 全 球 的 并 购 大 案 有 美 国 在线 以 1 3 0亿 美 元 收购 时 6 企 业 并购 是 个复 杂 的 过程 ,在 每 个 阶段 都 需 要 综合 考 虑 到 对企 代 华纳 、 国 J 美 P摩 根 大 通 以 5 0亿 美 元 收购 第 一 银 行 、 国 电报 电 业 人 力 资 源 的影 响程 度 。 具体 来 讲 , 以下 四个 主要 阶段 。 8 美 分 话 公 司 以 7 5亿 美 元 收 购 南 方 贝 尔 、 博 啤 酒 集 团 以 5 0亿 美 元 收 8 英 2 21 并 购 战 略 决 策 阶段 .
业 并 购 的协 同效 应 对 企 业 来说 至 关重 要 。 业 只 有 在 并 购 活 动 的每 个 阶 段 都 企 据汤姆森路透集 团发布 的 { 0 21 0年全球 lO及并购交易活动 P 慎重考虑人力资源的影响程度并把握好企业文化整合、 员工 沟 通 、 心 人 才 报告 》 核 数据 显 示 ,0 0年 全 球 并 购 交 易 总 额 达 到 了 24万 亿 美 元 , 21 . 全 留任 计 划 和 人 力资 源 各 职 能模 块 的整 合 这 四大 重 点 整合 内容 , 能 增 加 企 业 球 资本 市 场 走 出 了经 济 危 机 时 的低 迷 ,并购 交 易活 动 也 创 出 了后 危 才 并 购 的成 功 机 率 。
论企业并购后的人力资源整合策略
案例三:E公司并购F公司的人力资源整合
总结词
建立完善的人力资源管理体系,实现资源共 享
详细描述
E公司在并购F公司后,建立了完善的人力资 源管理体系。首先,E公司对F公司的员工进 行了全面的评估,了解他们的技能和知识水 平。其次,E公司为F公司的员工提供了广泛 的培训和发展机会,帮助他们提高专业技能
案例二:C公司并购D公司的人力资源整合
总结词
重视人才留用和培训,提高员工专业素 质
VS
详细描述
C公司在并购D公司后,将人力资源整合 作为重点工作之一。首先,C公司对D公 司的员工进行了全面的评估,了解他们的 技能和知识水平。其次,C公司为D公司 的员工提供了广泛的培训和发展机会,帮 助他们提高专业技能和知识水平。此外, C公司还注重人才留用,通过制定激励措 施和提供良好的职业发展机会,留住了D 公司的核心人才。这些措施的实施,提高 了C公司和D公司的整体竞争力。
对人力资源方面的问题进行深 入分析,了解双方企业的文化 、组织结构、员工需求等。
制定应对突发情况的预案,以 应对可能出现的人力资源问题 。
建立沟通机制
建立有效的沟通渠道,确保双方企业 的员工能够充分了解并购后的各种信 息。
鼓励员工提出建议和意见,让员工感 受到自己的价值。
定期举行员工大会,让员工了解并购 后的进展和未来规划。
鼓励员工进行内部流动,提高员 工的适应能力和创新能力。
建立企业文化
在充分了解双方企业文化的基础 上,建立符合企业战略的企业文
化。
强调企业的使命和愿景,激发员 工的归属感和自豪感。
注重员工关怀,提高员工的工作 满意度和忠诚度。
04
企业并购后人力资源整合实践
案例一:A公司并购B公司的人力资源整合
企业并购中的人力资源整合案例研究
企业并购中的人力资源整合案例研究人力资源整合是企业并购过程中的重要环节,成功的整合可以保证两个企业并购后的高效运作和价值创造。
以下是一些著名的企业并购案例,探讨了其人力资源整合的策略和实践。
1.联想收购IBM个人电脑事业部:这是一个典型的跨国企业并购案例,联想在2005年收购了IBM的个人电脑事业部,使得联想成为全球最大的个人电脑制造商之一、在整合过程中,联想首先制定了清晰的人力资源整合计划,包括重新分配人员、组织结构调整和文化融合等方面。
联想通过优化资源配置、提高生产效率和强化研发能力等措施,成功实现了两个企业的整合,同时保留了IBM的技术优势和全球市场份额。
2.百度收购91无线:百度在2024年收购了中国移动互联网公司91无线,以加强其在移动和应用市场的领先地位。
在整合过程中,百度将注意力放在人力资源整合上,尤其是高级管理层和核心员工的留任和发展。
百度通过提供更高的薪资福利、激励计划和职业发展机会等手段,成功留住了91无线的核心团队。
此外,百度也注重文化融合,通过交流和合作,使两个企业的文化价值得到了有效整合。
3.阿里巴巴收购饿了么:阿里巴巴在2024年完成了对中国外卖平台饿了么的收购。
在整合过程中,阿里巴巴充分借鉴了其它并购案例的经验,将人力资源整合作为重要的战略任务来对待。
阿里巴巴通过领导力发展、文化融合和业务整合等措施,成功实现了饿了么和其它业务线的有机衔接。
同时,阿里巴巴也注重对饿了么员工的培训和发展,提供了更广阔的发展平台和机会。
以上案例表明,企业在进行并购时,应该充分重视人力资源整合,并制定相应的策略和计划。
在整合过程中,企业应该注重以下几个方面:1.领导力发展:培养并发展具有战略眼光和管理能力的领导人,帮助企业推动整合过程并实现整合目标。
2.文化融合:通过交流和合作,使两个企业的文化得到有机整合,共同形成新的企业文化。
3.人员留任和发展:重视核心员工和高级管理层的留任,通过提供更好的薪资福利和职业发展机会,留住和激励关键人才。
企业并购的人力资源整合研究
企业并购的人力资源整合研究摘要:当今企业并购方兴未艾,其能否成功,很大程度上取决于并购后的整合,这其中又以人力资源整合最为重要。
如何整合并购双方的人力资源是企业并购完成之后所要解决的首要课题。
有效的人力资源整合并不一定保证并购的成功,但无效的人力资源整合必然导致并购的失败。
企业并购人力资源整合的路径选择为:做好人员的裁减与留任工作,留住关键人才;建立良好的沟通渠道;激励措施是保障;制定全面的人力资源整合工作计划。
关键词:企业并购;人力资源;整合一、企业并购的人力资源整合内涵与特点1、企业并购人力资源整合的基本内涵企业并购是企业兼并(Merger)与收购(Acquisition)的总称,简称“M&A”。
并购是企业的一种投资行为,其根本动机也在于实现利润的最大化。
人力资源是指能够为社会或组织创造财富的人群,人力资源整合的主要目的是为了提升企业的竞争力,获得更多的市场份额。
人力资源是企业的核心竞争力,稳定的人力资源将给并购后的企业带来极大的竞争优势,在企业并购过程中,必须充分认识人力资源整合的重要作用。
优秀的人力资源是形成企业核心能力的基础,是构成公司核心竞争力的基本要素。
毫无疑问,人力资源整合的核心就是要留住人才为己所用。
人力资源整合就是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段,与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升,形成高凝聚力的团队的过程。
2、企业并购人力资源整合的主要特点首先,人力资源管理是企业并购活动的中心。
牢牢留住和不断吸收优秀人才是任何一家企业运作成功的根本,企业并购当然也不例外。
如果核心人员离开了目标企业,那么企业并购所得到的仅仅是硬资产。
用一位企业家的话来说:“并购到的企业只是猪肉而不是猪”。
其次,企业并购引发并购双方人力资源的“地震”。
无论采取何种并购方式,同原先企业内部的调整相比,它所引起的震动都是非常大的。
通过并购打造的企业航母,一方面使人力资源的数量发生了相对较大的变化。
企业并购中的人力资源管理问题
企业并购中的人力资源管理问题一、引言企业并购是指两个或多个公司合并为一个新的实体,或者一个公司收购另一个公司的股权。
在并购过程中,人力资源管理问题是一个至关重要的考虑因素。
本篇文章将探讨企业并购中的人力资源管理问题,并提供相应的解决方案。
二、并购对人力资源管理的影响1. 人员流动性增加在并购过程中,双方公司的员工可能会面临职位调整、岗位裁减甚至是解雇的情况。
这会导致员工流动性的增加,带来人员管理上的困难。
2. 组织文化冲突并购双方往往存在着不同的组织文化,这可能导致员工之间的矛盾和冲突。
而组织文化的融合是一个长期的过程,需要投入大量的时间和精力。
3. 工资福利待遇不平衡并购后,两个公司的员工的工资福利待遇往往不平衡,这会引发员工不满和离职的风险。
如何公平公正地处理这一问题,是人力资源管理的重要任务。
三、解决并购中的人力资源管理问题的策略1. 人员流动性增加的管理策略(1)提前规划和沟通:在并购过程中,应提前规划好员工的流动和调整,充分沟通,让员工了解并购的目标和计划。
(2)培训和发展:为员工提供培训和发展机会,提高员工的能力和竞争力,增加他们在并购后的职业发展机会。
(3)建立重要岗位的人才储备:对于关键岗位的员工,应建立人才储备,确保并购后的平稳过渡。
2. 解决组织文化冲突的管理策略(1)文化调查和评估:在并购前进行文化调查和评估,了解双方公司的文化差异,为文化融合做好准备。
(2)文化融合计划:制定文化融合计划,明确目标和步骤,通过培训和沟通等方式,逐步实现文化融合。
(3)建立共同的价值观和行为准则:在文化融合过程中,建立共同的价值观和行为准则,引导员工适应新的文化。
3. 解决工资福利待遇不平衡的管理策略(1)公平公正的评估:对于并购后的员工,应进行公平公正的评估,考虑员工的工作表现、能力和经验,制定相应的工资福利政策。
(2)透明沟通:在并购过程中,应向员工透明地说明工资福利政策的制定过程和原则,减少员工的不安和猜疑。
企业并购中的人力资源问题
企业并购中的人力资源问题随着全球经济的不断发展,企业并购作为一种常见的商业行为,在各行各业产生了广泛的影响。
然而,在企业并购的过程中,人力资源问题常常被忽视,但却是决定并购成功与否的重要因素之一。
本文将探讨企业并购中的人力资源问题,并提出解决方案。
一、并购前的人力资源尽职调查企业并购前的人力资源尽职调查是确保并购成功的关键步骤之一。
尽职调查的目的是全面了解被并购企业的人力资源现状,包括员工数量、组织结构、薪资福利、绩效评估等方面的情况。
通过对人力资源进行深入的调查,可以评估被并购企业的人力资源是否能够与并购企业进行有效整合,并识别潜在的风险和问题。
二、人力资源整合与文化融合并购后的人力资源整合是一个复杂而重要的过程。
不同企业之间的文化差异和员工心理的接纳程度将对整合过程产生影响。
因此,应重视人力资源整合的策略规划和执行。
其中包括:1. 制定整合计划:确立整合目标、策略和时间表。
明确在整合过程中需要采取的措施和方法,以平稳过渡和减少员工的不安。
2. 沟通与培训:加强沟通,及时向员工传递整合信息,解答疑惑,减少不确定性。
此外,为员工提供相关培训和支持,使其适应新的工作环境和文化。
3. 弹性岗位安排:灵活安排员工的工作职责和岗位调整,确保员工的适应性和合理性。
同时,注重员工的个人发展规划,提供培训和晋升机会。
4. 文化融合:充分尊重并整合两个企业的文化,形成新的融合文化,减轻员工的文化冲击和抵触情绪。
三、保留核心人才在并购后,保留核心人才是企业长期发展的重要保障。
核心人才具有丰富的经验和专业知识,对企业的业务运营起着关键作用。
为了留住核心人才,企业可以采取以下措施:1. 薪酬激励:通过优化薪酬制度,给予核心人才更具吸引力的薪酬待遇,包括基本工资、绩效奖金和股权激励等。
2. 职业发展机会:为核心人才提供广阔的职业发展机会和晋升通道,激发其事业上的成就感和归属感。
3. 团队建设:加强核心团队的沟通和合作,营造积极向上的工作氛围,增强团队凝聚力。
企业并购中的人力资源整合共3篇
企业并购中的人力资源整合共3篇企业并购中的人力资源整合1企业并购中的人力资源整合随着市场竞争加剧和行业整合不断深入,企业并购已成为企业扩大规模、实现跨足其他领域的重要手段。
然而,企业并购不仅仅是重组企业的资产与业务,还需要对人力资源的整合与规划。
如何进行有效的人力资源整合已成为企业兼并成功的关键。
本文介绍了企业并购中人力资源整合需要注意的方面以及实现方法。
一、注意事项1.尽早规划并实施人力资源整合策略任何一次兼并都需要规划充分,需要在兼并之前就制定兼并后针对人力资源整合的策略,并且充分沟通员工,降低员工的担忧和反感情绪。
通过合理的人力资源整合策略,能够确保企业兼并后员工的顺利过渡和组织的顺畅运转,也可以有效避免并购产生的固有风险。
2.保证员工权益并购重组涉及到很多不确定性因素,在此过程中,员工会感到不稳定和不安全,尤其是与被兼并公司相比,收购公司的员工更容易获得出色的待遇和福利。
为了确保员工的工作和生活质量不受影响,收购方必须认真考虑员工的权益,包括对员工福利待遇进行保障等。
3.充分沟通沟通是企业兼并成功的关键。
以公司为单位的员工和组织之间的信息交流应在并购过程中被高度重视,以降低员工对兼并产生的担忧和焦虑。
沟通内容可涉及兼并后的公司文化,组织结构,职位安排,获得培训的机会,安排工作以及在新公司可能出现的问题等。
二、实现方法1.整合人才资源在兼并过程中,需要对公司的人员资源进行评估与整合,以优化公司的组织结构和人员调配。
整合人才资源不仅可以避免重复招聘和浪费,还可以节约企业的时间和人力成本。
通过对公司的员工进行分类,可以更好地拓展员工的专业领域和技能,提高公司的竞争力。
公司应该制定一份详细的人力资源规划,包括每一个职位的权限、薪水等待遇以及职业晋升道路等。
2.培训和发展在并购后,公司需要为员工提供培训和发展机会,以适应公司的新情况。
企业可以通过加强培训,为员工提供新技能,刺激员工的工作热情,加强员工的竞争能力和团队合作能力。
公司跨国并购之中的人力资源整合的研究
公司跨国并购之中的人力资源整合的研究随着全球化的加速发展,跨国并购成为了许多公司扩展全球市场的有效途径。
然而,在进行跨国并购时,人力资源的整合是一个必须认真考虑和处理的重要问题。
本文将对公司跨国并购中的人力资源整合进行研究,并探讨其重要性和方法。
一、人力资源整合在跨国并购中的重要性1.整合企业文化:跨国并购往往涉及合并两个具有不同企业文化和价值观的公司。
人力资源整合可以帮助两个企业的员工融合在一起,消除文化冲突,形成新的共同企业文化。
2.提高效率和管理一致性:跨国并购后,两个企业的人力资源管理系统和流程可能存在差异。
通过整合人力资源,可以优化工作流程,消除重复和冗余,提高工作效率和管理一致性。
3.人才留住和发展:跨国并购可能导致人才流失和不稳定性。
通过人力资源整合,可以确定并留住核心人才,提供发展机会和激励措施,增加员工的归属感和满意度。
4.节约成本:通过整合人力资源,可以实现规模经济,减少人力资源的重复投入和浪费。
此外,通过优化人力资源配置,可以降低人力资源成本。
二、公司跨国并购中的人力资源整合方法1.共同愿景和价值观:在跨国并购前,双方应明确共同的愿景和价值观,并将其融入到整合过程中。
这有助于消除文化冲突,提升员工的归属感和认同度。
2.渐进式整合:人力资源整合应该是一个渐进的过程,而不是突然的变革。
双方应该分阶段进行整合,逐步合并人力资源管理系统,避免冲突和阻力。
3.引入变革管理:跨国并购会引起组织结构和工作流程的变化,员工需要适应和接受这些变化。
引入变革管理可以帮助员工顺利过渡,减少阻力和不确定性。
4.培训和发展:为了帮助员工适应新的工作要求和角色,跨国并购后的人力资源整合应该提供培训和发展机会。
这有助于员工提升技能和适应新的工作环境。
5.管理绩效和激励:整合过程中应该建立清晰的绩效管理和激励机制,以保证员工的工作表现和贡献得到公正评价和相应奖励。
6.全球人力资源策略:在进行跨国并购时,应制定全球人力资源策略,包括招聘、培训、薪酬和绩效管理等方面。
企业并购中的人力资源整合策略
企业并购中的人力资源整合策略在当今竞争激烈的商业环境中,企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而,企业并购并非只是资产和业务的简单合并,其中人力资源的整合更是决定并购成败的关键因素。
有效的人力资源整合策略可以帮助企业实现协同效应,提升竞争力,而不当的整合则可能导致人才流失、文化冲突等问题,给企业带来巨大损失。
一、企业并购中人力资源整合的重要性人力资源是企业最宝贵的资产之一,在并购过程中,对人力资源的整合具有至关重要的意义。
首先,它有助于保留关键人才。
在并购时,员工往往会感到不安和不确定,如果不能及时采取有效的整合措施,关键人才可能会选择离开,这将对企业的运营和发展造成严重影响。
其次,促进文化融合。
不同企业往往具有不同的文化,通过人力资源整合,可以使双方的文化相互融合,形成新的企业文化,增强员工的归属感和认同感。
再者,提高运营效率。
合理整合人力资源,可以优化组织结构和工作流程,减少重复劳动,提高资源利用效率,实现协同效应。
最后,增强企业竞争力。
优秀的人才和高效的团队是企业在市场竞争中取胜的关键,通过人力资源整合,能够打造更强大的人才队伍,提升企业的竞争力。
二、企业并购中人力资源整合面临的挑战企业并购中的人力资源整合并非一帆风顺,往往会面临诸多挑战。
文化差异是其中一个重要问题。
不同企业的文化可能在价值观、管理风格、工作方式等方面存在很大差异,这容易导致员工之间的冲突和不适应。
员工的心理压力和抵触情绪也是常见的挑战。
并购带来的不确定性会使员工感到焦虑和恐惧,对新的管理方式和工作环境可能产生抵触,影响工作积极性和效率。
此外,组织结构和岗位的调整也可能引发问题。
例如,职能重叠可能导致部分员工失业,或者新的岗位要求与员工能力不匹配,造成员工的不满和流失。
还有,薪酬福利体系的差异也会给整合带来困难。
如果并购后不能合理调整薪酬福利,可能会导致员工的不公平感,影响员工的稳定性。
三、企业并购中人力资源整合的策略(一)前期规划在并购前,企业需要进行充分的人力资源评估和规划。
关于民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析
关于民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析引言近年来,随着经济全球化的发展,企业并购活动日益频繁。
其中,民营企业并购国有企业成为一个热门话题。
在这种并购过程中,人力资源整合是一个关键的方面。
本文旨在分析民营企业并购国有企业后的人力资源整合问题,探讨可能的解决方案。
背景民营企业并购国有企业的动机民营企业并购国有企业的动机往往包括获取资源和市场份额、提升自身竞争力、拓展业务领域等。
同时,政府也鼓励国有企业引入民资,以促进国有企业的改革和发展。
人力资源整合的挑战在民营企业并购国有企业后,由于两者之间文化、管理方式和制度等方面的差异,人力资源整合将面临以下挑战:1.文化差异:民营企业和国有企业往往有着不同的文化背景和价值观,这可能导致员工之间的矛盾和摩擦。
2.组织结构整合:两个企业的组织结构可能存在差异,如职位设置、部门划分等。
整合后的组织结构需要重新设计,以提高工作效率和协同合作能力。
3.员工流动性:在并购后,一些员工可能面临岗位调整、离职等问题,这可能影响员工的工作动力和团队稳定性。
解决方案1. 文化整合为了解决文化差异带来的问题,以下措施可以被采取:•建立沟通渠道:民营企业和国有企业的管理层应该建立开放的沟通渠道,了解员工的需求和意见。
•文化交流:组织一些文化交流活动,增进员工之间的了解和信任。
•建立共同的价值观:通过制定明确的企业核心价值观,引导员工在共同的价值观下进行工作。
2. 组织结构整合为了提高工作效率和协同合作能力,以下措施可以被采取:•建立新的职能团队:由于两个企业在职能和部门上可能存在差异,可以根据业务需求和员工技能组成新的职能团队。
•权责重新分配:重新定义岗位职责,确保员工在新组织结构中的角色和职责清晰。
•平衡地理位置:如果两个企业位于不同地理位置,可以考虑在合适的地点设立分支机构,以便员工更好地协同工作。
3. 员工发展和流动为了稳定员工的工作动力和团队稳定性,以下措施可以被采取:•员工培训:为员工提供培训机会,提升员工的专业能力和技能水平。
企业并购的人力资源整合
企业并购的人力资源整合企业并购人力资源整合是在企业并购过程中,对并购双方的人力资源进行统筹规划和合理配置的过程。
以往的研究主要集中在人力资源整合策略和技巧方面,但还存在一些不足之处,例如对并购后企业文化的融合研究不足,对人员配置的优化研究不够深入等。
因此,本文将对企业并购人力资源整合的问题进行系统梳理,并提出一些针对性的建议。
企业并购人力资源整合策略包括以下几个方面:招聘策略:企业应制定合理的招聘计划,根据并购后的业务需求和组织结构调整,确定所需的人员数量和岗位需求,并采用多种渠道进行招聘,包括内部推荐、校园招聘、社会招聘等。
培训策略:企业应加强员工培训,提高员工的业务能力和综合素质。
针对并购后的企业文化差异,应开展文化融合培训,加强员工之间的沟通与了解。
绩效管理策略:企业应建立科学的绩效管理体系,对员工进行全面、客观、公正的评估,并制定相应的奖惩措施,激励员工为企业创造更大的价值。
团队建设策略:企业应加强团队建设,提高员工的凝聚力和向心力。
通过团队活动、员工交流会等方式,增进员工之间的了解和信任。
企业并购人力资源整合技巧包括以下几个方面:沟通技巧:企业应加强内部沟通,确保信息的畅通与透明。
高层管理人员应与员工保持密切,及时解决各种问题和纠纷。
谈判技巧:在并购过程中,企业应善于运用谈判技巧,争取更多的利益。
并购方应对被并购方的业务、人员、文化等进行全面了解,以便在谈判中更好地把握局面。
规避法律风险:企业应遵守相关法律法规,规避潜在的法律风险。
在并购过程中,企业应对涉及到的法律法规进行全面了解,并严格遵守相关规定。
同时,企业应考虑聘请专业的法律顾问进行咨询,确保整个并购过程的合法性和合规性。
充分发挥工会和职工代表的作用:企业应充分发挥工会和职工代表在人力资源整合过程中的作用。
他们可以为企业提供宝贵的建议和意见,帮助企业更好地处理各种矛盾和问题。
同时,通过他们的参与,还可以增强员工的归属感和忠诚度。
人力资源如何参与企业并购整合
人力资源如何参与企业并购整合在当今竞争激烈的商业环境中,企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而,并购整合并非简单的资产合并,其中涉及到众多复杂的问题,人力资源的整合就是其中至关重要的一环。
如果人力资源整合不当,可能会导致人才流失、文化冲突、员工士气低落等问题,从而影响并购的成效。
那么,人力资源部门究竟应该如何参与企业并购整合呢?一、并购前的准备工作在企业决定进行并购之前,人力资源部门就应当积极介入,为后续的整合工作做好充分的准备。
首先,人力资源部门需要对目标企业进行全面的人力资源尽职调查。
这包括了解目标企业的组织架构、人员数量、岗位设置、薪酬福利体系、绩效考核制度、员工培训与发展等方面的情况。
通过尽职调查,人力资源部门可以对目标企业的人力资源状况有一个清晰的了解,为后续的整合方案制定提供依据。
其次,人力资源部门需要与其他部门密切合作,共同评估并购可能带来的人力资源风险。
例如,并购后可能会出现的人员冗余问题、关键岗位人才流失问题、文化差异导致的员工不适应问题等。
针对这些风险,人力资源部门应当提前制定应对策略,以降低风险对企业的影响。
二、并购中的整合策略在并购过程中,人力资源部门需要根据前期的准备工作,制定并实施切实可行的整合策略。
1、组织架构整合根据企业的战略目标和业务需求,对并购双方的组织架构进行优化和整合。
明确各部门的职责和权限,避免职责不清、多头管理等问题。
在整合过程中,要充分考虑员工的岗位安排,尽量做到人岗匹配,充分发挥员工的能力和潜力。
2、人员整合人员整合是人力资源整合的核心。
对于冗余人员,要按照法律法规和企业规定,妥善进行安置。
对于关键岗位人才,要采取有效的激励措施,留住他们的心。
同时,要加强员工之间的沟通和交流,促进团队融合,减少文化冲突。
3、薪酬福利整合对并购双方的薪酬福利体系进行梳理和整合,确保薪酬公平合理。
在整合过程中,要充分考虑员工的利益,避免因薪酬福利差异过大而导致员工不满。
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企业并购的人力资源整合研究
作者:江灏
来源:《中国经贸》2016年第10期
【摘要】近年来,随着经济体制改革的进一步深化,进一步放宽非公有制经济市场准入,鼓励发展非公有资本控股的混合所有制企业,加之企业为扩大规模优势、增强竞争力、谋求长远发展等因素,将会出现新的并购浪潮。
然而企业并购的成功率并不高,虽然影响成功的因素是多种的,但并购后对人力资源的整合重视不够,没有采取有力措施保护人才,是导致企业并购失败的关键因素。
本文就并购后人力资源整合的重要性及相关问题、措施进行了论述。
【关键词】并购;人力资源;整合
一、引言
根据国家发展改革委发布的《关于2016年深化经济体制改革重点工作的意见》,国家将进一步推进国有企业混合所有制改革,以提高国有资本配置和运行效率,研究提出公有制经济之间股权多元化改革方案,开展混合所有制企业实行企业员工持股试点,支持地方国有企业因地制宜开展混合所有制改革试点。
同时,激发非公有制经济活力和创造力,进一步放宽非公有制经济市场准入,废除制约非公有制经济发展的不合理规定,消除各种隐性壁垒,改善和优化服务。
鼓励民营企业参与国有企业改革,鼓励发展非公有资本控股的混合所有制企业。
由此可见,我国的企业并购将不仅会出现在国有企业之间,而且不同所有制企业之间也会出现新一轮并购浪潮,然而,我国企业并购成功率并不高,其中重要的一个因素就是企业并购时,过度注重获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率,往往忽视了并购中更为重要的人的这一关键因素,往往因人力资源整合没达到科学而周密的安排而导致企业并购失败,因此,如何进行科学有效的人力资源整合在企业并购中有着十分重要的意义。
二、并购后企业人力资源整合的重要性
1.人力资源整合是公司战略得以实现的基本前提
企业并购后会带来一系列的变革,也会涉及到企业的发展战略,企业在并购后应对各资源进行整合,而人力资源整合是公司战略得以实现的基本前提。
企业战略的制定、实施需要员工的参与。
同时,人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量,在企业整个资源结构中处于关键位置,对企业战略的实施起到关键性作用,公司企业的一切其他资源都必须与人力资源很好地相结合起来,才可以创造出最佳的经济效益和社会效益。
并购案例也不乏因人力资源整合不理想而导致并购失败的案例,例如:1987年,台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司,并购后3年内累积亏损了5亿美元。
到1989年,宏基公司无奈退出,其中“人力资源整合策略”出现问题是其并购失败的重要原因。
由此,企业并购后要想实现其战略目标,
其关键在于人力资源的科学整合与运用,企业要想取得可持续的健康发展,必须充分发挥人的主观能动性,把人力资源作为企业的特殊的资源,必须把人力资源的管理提升到企业发展的战略层面,使其成为企业总体发展战略的重要支持。
企业并购后,必须依战略和管理的调整,对人力资源整合,达到优化配置,提高企业绩效的目的。
如果不充分认识到人力资源整合的重要性,导致人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全,就可能导致企业发展战略难以实现。
2.人力资源整合是企业核心竞争力的保证
企业核心竞争力是企业生存和发展的重要前提,是整合企业组织内、外部资源的能力,实际上也是企业决策力、支持力、执行力三者结合而整合资源的能力。
决策力是体现在企业经营管理层的决策人员身上,它也是企业管理团队的能力,一个组织的能力。
支持力是企业的资源支持能力。
它也就是企业的财力,是企业在长期经营过程中对财富的积累,是企业在竞争中抓住市场机遇的财务保障。
执行力则是各决策贯彻和实施的能力,是市场机遇成为现实的保证,而决策力与执行力更是依赖人力资源的整合。
并购后,企业要保持或增加自身的核心竞争力,使企业持续健康地发展,就必须科学地整合人力资源,组建企业需要的各类人才的团队,才能增加企业创造力和保持持续发展的旺盛生命力。
国外的研究表明,被并购公司核心人员在一年内自愿离开的高达50%左右。
另外,在随后的三年内,仍将有25%原有优秀员工离开。
而且,因高层管理人员和公司最优业务或技术人才自身具备较高的个人素质,选择面比较广,通常是这些企业的核心员工先行离职;而高层管理人员、核心业务和关键技术人员正是企业决策力和执行力的根本,是企业竞争中确保优势的最重要的资源,是企业核心竞争力的最重要的保证。
因此,企业并购后必须制定专项稳定人力资源的政策,采取相应的激励措施留住人才。
有了一流的人才,才会一流的管理和一流的执行力和创新力,企业才能在激烈的竞争中保持优势,立于不败之地。
三、并购后企业科学整合人力资源的建议
1.保护人才优先,平稳过渡
核心人力资源是企业竞争的关键因素。
企业并购后要做到优化治理结构,对于一些核心业务或岗位的人才,要优先保护,要平稳过渡,避免“人才地震”,致使企业受损。
在保护人才方面,首先,要科学确认需要留住的人才。
对于并购企业,在没有足够的人才储备,留住被并购企业的优秀的管层人员、核心业务、关键技术等岗位人员倍显重要,这些人员是企业首要挽留的人员。
在实践中,一些并购企业对于被并购企业的业务并不熟悉,甚至是全新的领域,自身派去的管理人员对新的业务可能会出现“水土不服”的现象,需要较长一段时间去适应,从而导致管理水平及效率并没提升反而下降,因此,要留住原有的优秀管理人员,与并购企业中一些优秀管理人员进行组合,优势互补,达到提高管理水平和效率的目的。
同时,对于核心业务及关键技术人员也应重点挽留,他们也是企业运营和竞争的重要的人力资源,这些人员的流失,可能会导致企业销售业绩、产品质量等也随之下降。
其次,并购企业要制定切实可行的方案,
要有明确的人才评估体系。
建立完善、合理、公平的评估体系,订立员工在组织贡献、业绩、职业操守等方面的指标,能公平考核,同时,配合有吸引力的薪资和福利政策,采用多种激励方式,使所有员工能明确努力方向,在去留、晋升决策时更具客观性和公平性。
这样,才能真正地留住人才、平稳过渡,才能真正地整合好人力资源。
2.适度偏重,但避免过度依赖
企业并购后,对于核心业务或岗位人员,可适度倚重并奖励,但避免过度依赖。
被并购企业中有些业务,如销售渠道、客户关系、关键的科研技术往往掌握在少数人手中,这些人业绩较为突出,原有企业对其管理和奖励相对松散和随意,甚至对其产生一定的依赖感,一旦内控加强,管理方式改变,就会对并购企业的管理产生心理抵触,引起“不适”。
如果不加强与其沟通,提供更多的信息、给予包容和诚实相待,给予其参加公司讨论的机会和表达诉求的空间,增强其信赖感,这些核心人力资源就会很快流失,则会对企业内控及发展带来不利影响,有时会有较大损失。
企业并购后,除采取切实有效的措施,制定周密的计划稳定和留住人才外,要积极培养人才和引进人才相结合,稳妥而适当的储备人才,避免对核心业务人员和关键技术人员过度依赖,从而保证人力资源整合后,并购企业不会处于被动,保证企业可持续健康地发展。
3.加强企业文化建设、增强员工的认同感和团队精神
企业文化是企业长期生产和经营发展过程中所形成和体现的企业精神和企业价值观,是企业精神、目标、作风、职业道德、规章制度及企业形象等总和。
企业文化也是企业的一个传统,为管理层所倡导,全体员工共同遵守,对企业员工起着内在的约束作用的同时也起着激励作用。
企业并购后,如果不加强企业文化建设,将会使企业并购的预期目标很难达到。
库珀斯一莱布兰会计师事务所(Coopers & Lybrand)通过调查100家并购失败的公司发现,有 83% 的企业管理者认为,企业文化的差异是造成并购失败的重要因素。
因此,企业并购后,要加强文化建设,文化建设的根本就是企业价值观念的统一。
企业并购后,就要对两企不同企业环境下发展起来的各种价值观念作出正确的判断,对两企业的文化特质进行评估,加强文化融合,继承和发扬优秀和有生命力的东西,使之为所有员工接受,做到重新建立一种强调合作、宽容、服从大局等理念的新文化。
然后,从多角度采用多种方式来实现文化整合,使所有员工融入新的企业文化,增强员工的认同感,激化员工的团队精神,从而最终形成企业的竞争力。
4.进行科学有效的考核及必要的人事整顿
企业并购后,要进行相关的人力资源制度建设,有科学有效的考核体系。
做到在所有员工面前公开、公平、公正,在制度上保证员工的价值体现。
加强员工的考核,必须要以“人”为核心,视人为“资本”,达到企业取得最佳的经济和社会效益之目的。
考核时,在业绩方面择优的同时必须重德,企业不能单一以业绩进行考核,而是在科学的一整套的制度体系下综合考核,以选出真正以大局出发、为企业着想、踏实肯干的员工。
企业在科学考核的同时也要进行必要
的人事整顿,避免员工人数与岗位需求不匹配、能力与岗位职责不匹配的现象,防止人员过剩,人浮于事,才能使得并购企业真正达到人力资源整合的目的,从而形成使企业加速发展的合力!
参考文献:
1.何淑明.企业并购中人力资源整合的问题与对策[J].中国人力资源开发,2010(8).
2.汪群,邵癸.企业并购中的人力资源管理创新探讨[J].商业研究,2010(2).。