多视角下企业并购后整合的对比研究

多视角下企业并购后整合的对比研究【摘要】企业并购是西方经济体制下的产物，而我国是以党的十二届三中全会为标志，开始了企业间的并购活动，并逐渐盛行。本文在梳理企业并购类型的基础上，从多视角下分析了企业并购的整合动因，整合模式和类型。以期通为梳理总结企业并购相关知识，为我国并购后的企业的整合工作带来帮助，根据其实际情况采取正确的整合方法，从而提高整个并购活动的成功率。

【关键词】企业并购；整合模式；整合探究

一、企业并购概述及动因分析

1.企业并购的概念及类型。（1）企业并购的概念。企业并购包括三层含义。即企业兼并、企业收购和企业合并。企业兼并是指一个公司吞并其他公司，吸收方继续保留法人地位，被吸收方不再独立存在，而资产转移到优势公司。企业收购是指由一家占优势的公司通过有偿的方式吸收一家或多家公司，被吸收的公司仍独立存在，但控制权已属于优势公司。企业合并是指几家公司联合创建一个新的法人企业，原各家企业的法人地位不复存在。（2）企业并购的类型。从并购企业与目标企业所从事的行业关联程度划分可分为：一是横向并购。横向并购可以帮助并购企业在短期内达到迅速扩大规模的目的。二是纵向并购。纵向并购一个明显的特征就是企业的内部交易代替市场交易，这样可以节约运输、采购、销售等成本，加强信息的内部流动，很大程度上能够节约生产成本。三是混合并购。混合并购是不相关的两个企业之间的并购，其目的主要有

扩张产品、扩张市场。从并购的付款方式划分，并购可分为多种方式：一为现金并购：通过现金购买资产或者股份来达到控制目标公司的目的。二为股票并购：以自身的股票或股权来换取对方的对方的资产、股票或股权也称之为换股并购。另外，随着金融改革和创新的推进，出现了很多根据案例自身特点的并购方式，如混合并购、债权转股权等方式。

2.企业并购动因分析。（1）企业并购的原始动因。企业作为一个资本组织，其所有的经济活动必然是一个追逐利润的的过程。因此，企业并购的原始动因主要有两个，一是追逐利润最大化，企业通过并购的方式来扩大规模，增加产量，从而实现利润最大化的目的。二是竞争压力的迫使，企业为了增强自身的竞争实力，增加市场份额，进而通过并购的方式来完成目标。（2）企业并购的具体动因。一是经营协同效应：其认为并购会带来企业生产经营效率的提高，最明显的作用表现为规模经济效益的取得，常称为1+1>2的效应。二是财务协同效应：其主要有税收效应，即通过并购可以实现合理避税。并购方企业可以选择市盈率和价格收益比较低，但有较高每股收益的企业作为并购目标。三是市场份额效应：即通过横向并购，达到由行业特定的最低限度的规模，使行业内的企业保持较高的利润率水平。而纵向并购是通过对原料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动。四是企业发展动机：认为并购可以有效地降低了进入新行业的壁垒，大幅度降低了企业发展的风险和成本，在科学技术上获得竞争优势。

二、我国企业并购后的整合模式

并购企业的双方可能涉及不同的行业、具有不同的发展规模，所以采取的整合模式也不能够完全一样。企业并购后的整合模式基本上是基于战略的价值取向和整合管理的把握这两个方面来考虑，可以大致分为四种：（1）共生式整合模式。这种整合模式是基于两个企业在战略上依赖性强，双方组织独立性高的情况下采用。在双方企业并购后独自享有经营自主权，在战略上相互依赖，在管理技巧、技术创新等方面相互转移。对于管理者来说也是相当大的挑战，需要将保护和渗透同时进行。（2）吸收性整合模式。这种整合模式是基于两个企业在战略上相互依赖，但被并购方在组织独立性方面的要求不高的情况下采用。这时的整合相对简单，可以将两个企业的组织文化等进行一次性的整合，对于企业各自的经营渠道、组织文化等方面也需要重整和融合。而整合的重点要是要选好整合的时间、速度和方式。（3）控制式整合模式。这种整合模式是基于两个企业在战略上依赖不强，在组织独立性方面的需求也不高的情况下采用。往往并购方的出发点也是看中了被并购方的资产或是营业部门，在这样的情况下，并购方应该注重对双方资产的整合，力求将双方的优势发挥到最大。（4）保护式整合模式。这种整合模式是基于双方的战略依赖性不强，但目标企业组织独立性方面要求却很高的情况下采用。这时需要并购方给予被并购方很大的空间，干预的方式要适当，让被并购企业充分发挥自身的优势和潜力。

三、我国企业并购后整合的类型

1.经营战略整合。经营战略整合是其他整合的必要前提，战略整合最核心的目标就是要发展、保护企业的核心竞争能力。战略整合的执行模式在并购双方有共同的历史背景的前提下共可分为四种：（1）命令模式：由并购方的管理层制定发展战略，目标企业的管理层负责实施。这种模式需要并购方的管理层对目标企业十分熟悉，在执行过程中有可能出现信息传递错误等情况，因此这种模式存在很大弊端。（2）变革模式：通过改变被收购企业的组织行为来执行并购企业战略的一种战略执行模式。目标企业的战略执行要遵从并购企业的管理层的决定和要求。（3）协作模式：通过双方管理层的协商进行整合，强调双方共同参与，以便制定正确的战略。（4）文化模式：通过在被收购企业中保持或发展能支持公司战略发展的组织文化，进而赢得被收购企业对战略支持的一种执行模式。文化模式的前提是并购企业的价值观要被并购企业认同和接受。

2.文化整合。文化整合是指在一定的社会经济、政治、文化环境影响下，通过企业家的培育和倡导，企业员工群体在长期的生产经营和管理活动中所形成的，并为全体成员所认同的共同意识、价值观念和道德行为准则。由于两个企业在并购中的所属行业区域、并购规模等存在差异，导致了企业文化在经济思想、价值观念、工作态度、管理方式上有不同程度的冲突，也使并购活动存在了很大风险。具体可以通过以下步骤对企业并购后的文化进行整合：（1）研究两企业的历史文化，确立企业文化的发展模式。在企业并购后，并购的企业要及时组织管理人员对被并购企业的企业文化进行深

入的调查，要深入员工当中，了解他们的思想状况。在此基础上要确立新的企业文化建设的构想，确立企业的价值观，传达给员工，并在企业的制度建设、经营行为上有所体现。（2）在继承、沟通、融合的基础上创新，再造新文化。在对两个企业的文化深入了解的基础上，对于有助于企业发展的优秀文化要在员工中进行传播，继续延续其生命力，把优秀文化进行融合形成新的企业精神和价值观。对于并购后企业的文化冲突是不可避免的，处理不当将会消耗大量的人力、物力，因此对于文化建设应当通过认识双方文化、确定文化差异、寻求解决办法、制定建设方案、实施的这样一个过程来进行整合。

3.财务整合。财务整合即并购后，被并购方要按照并购方的财务制度运营，实现一体化管理。在企业整合中，财务整合是一项基础性整合也是核心整合，在整合中具有十分重要的地位和作用。只有在财务管理方式上统一，财务运作系统健全的基础上并购方才能有效的对被并购方进行控制和管理。不同的企业根据自身的情况有不同的财务整合方式，但其基本内容可概括为“一个中心，三项到位，七项整合。”一个中心即以企业的价值最大化为中心，三个到位即对被并购企业经营活动、投资活动、融资活动的财务管理到位。七项整合即财务管理目标导向整合、财务管理制度体系整合、会计核算体系整合、存量资产整合、业绩评估考核体系整合、现金流转内部控制整合和被并购企业权责明晰整合。建立良好的财务制度体系，有助于达到并购活动的目的，并购企业能够快速根本的控制被