XX年系统集成项目管理工程师复习小结
XX年系统集成项目管理工程师复习小结
XX年系统集成项目管理工程师复习小结第一章信息化基础知识企业资源治理系统（ERP）特点：1、统一的系统集成；2、面向业务流程的系统；3、模块化可配置；4、开放的系统ERP 系统的功能：1、财会治理；2、生产操纵治理；3、物理治理；4、人力资源治理客户关系治理（CRM）构成：客户、关系、治理客户关系治理（CRM）是基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式关心企业治理客户关系的信息系统客户关系治理（CRM）功能：1、有一个统一的以客户为中心的数据库；2、能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具；3、具有整合各种客户联系渠道的能力；4、具备从大量数据中提取有用信息的能力客户关系治理（CRM）特点：1、可伸缩性；2、能够执行客户关系治理（CRM）功能：1、自动化的销售；2、自动化的市场营销；3、自动化的客户服务供应链治理（SCM）概念：1、以客户为中心；2、集成化治理；3、扩展性治理；4、合作治理；5、多层次治理供应链（SCM）设计原则：1、自下而上和自上而下相结合；2、简洁性；3、取长补短；4、动态性5、合作性；6、创新性；7、战略性商业智能（BI）功能：1、数据仓库；2、数据ETL；3、数据统计输出报表；4、分析功能商业智能（BI）层次：1、数据报表；2、多维数据分析；3、数据挖掘商业智能（BI）步骤：1、需求分析；2、数据仓库建模；3、数据抽取；4、建立商业智能分析报表；5、用户培训和数据模型模拟测试；6、系统改进和完善第二章信息系统服务治理四控：1、质量操纵；2、进度操纵；3、投资操纵；4、变更操纵三管：1、合同治理；2、信息治理；3、安全治理一和谐：和谐有关单位及人员间的工作关系信息系统工程是指信息化工程建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造工程信息系统工程的特点：1、科学技术含量高；2、风险大；3、设计与工程实施的紧密结合；4、信息系统工程隐藏性与现场的不确定性；5、信息安全特性；6、信息系统工程设计许多与知识产权爱护相关的问题信息系统审计的差不多业务：1、系统开发审计；2、要紧数据中心、网络、通信设施的结构审计；3、支持其他审计人员的工作；4、为组织提供增值服务；5、灾难复原和业务连续打算审计；6、系统安全审计；7、网站信息审计；8、全面操纵审计；9、系统运营效能、投资回报率及应用开发测试审计；10、软件及硬件供应商及外包服务商提供的方案、产品及服务质量是否与合同相符审计第三章信息系统集成专业技术知识信息系统集成特点：1、以满足用户需求为全然动身点；2、具有高技术含量的工程过程；3、最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；4、是一项综合性的系统工程；5、技术是核心系统系统集成分类：1、设备系统集成；2、应用系统集成软件质量治理过程：2、验证过程；3、确认过程；4、评审过程；5、审计过程等系统开发方法：1、结构化方法；2、原型法；3、面向对象法系统开发周期：1、立项时期；2、开发时期；3、运维时期；4、消亡时期开发时期周期：1、总体规划时期；2、系统分析时期；3、系统设计时期；4、系统实施时期；5、系统验收时期原型法特点：1、实际可行；2、具有最终系统的差不多特点；3、构造方便、快速、造价低软件配置治理：1、治理和打算；2、配置标识；3、配置操纵；4、配置审计；5、公布治理和交付软件开发环境：1、需求工具；2、设计工具；3、构造工具；4、测试工具；5、爱护工具；6、配置治理工具；7、工程治理工具；9、质量工具软件过程治理：1、启动和范畴定义；2、软件项目打算；3、软件项目实施；4、评审和评判；5、关闭；6、软件工程质量第四章项目治理一样常识项目的特点：1、临时性；2、专门性；3、渐进明细信息系统集成特点：1、满足客户和用户需求为全然动身点；2、客户用户需求不够明确、复杂多变；3、选择最适合用户需求和投资规模的产品和技术；4、高技术与高技术的集成；5、系统工程；6、项目团队年轻、流淌率高；7、强调沟通的重要性项目治理核心知识域：1、整体治理；2、范畴治理；3、进度治理；4、成本治理；5、质量治理；6、信息安全治理项目治理保证域：1、人力资源治理；2、合同治理；3、采购治理；4、风险治理；5、信息（文档）与配置治理、6、知识产权治理；7、法律法规标准规范和职业道德规范等项目治理相伴域：1、变更治理；2、沟通治理项目治理过程域：1、科研与立项；2、启动；3、打算；4、实施；5、监控和收尾智能型组织优点：1、强大的技术支持，便于交流；2、清晰的职业生涯晋升路线；3、直线沟通、交流简单、责任和权限专门清晰；4、有利于重复性工作为主的过程治理智能型组织缺点：1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；2、组织横向之间的联系薄弱、部门间和谐难度大；3、项目经理极少或缺少权益、权威；4、项目治理进展方向不明，缺少项目基准等项目型组织优点：1、结构单，责权分明，利于统一指挥；2、目标明确单一；3、沟通简洁、方便；4、决策快项目型组织缺点：1、治理成本过高；2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；3、职员缺乏事业上的连续性和保证等矩阵型组织优点：1、项目经理负责制，有明确的项目目标；2、改善了项目经理对整体资源的操纵；3、及时响应；4、获得职能组织更多的支持；5、最大限度地利用公司的稀缺资源；6、改善了跨职能部门间的和谐合作；7、使质量、成本、时刻等制约因素得到更好的平稳；8、团队成员有归属感，士气高，问题少；9、显现的冲突较少，易处明白得决矩阵型组织缺点：1、治理成本增加；2、多头领导；3、难以监测和操纵；4、资源分配与项目优先的问题产生冲突；5、权益难以保持平稳项目治理办公室（PMO）是在所辖范畴内集中、和谐地治理项目的组织单元。
2024年系统集成项目管理工程师知识点总结
一、项目管理基本概念
1、项目管理（Project Management）：是一种系统化的，有组织的，有经验的技能，它将项目管理工作加以管理，以实现特定的目标，应用策略、方法、手段和活动来组织，实施和控制项目。
2、项目范畴：根据项目的不同性质，可以将项目划分为建设项目、
研究项目、改造项目、安装项目等范畴。
3、项目管理的子系统：项目管理的子系统包括：计划管理系统、任
务管理系统、人员管理系统、资源管理系统、质量管理系统、风险管理系统、沟通管理系统、成本管理系统、技术管理系统等。
二、项目管理的基本原则
1、职责分工原则：项目管理应当按照一定的职能分工，经过清晰、
明确的职责分工和权责一致的要求，使项目的管理更加有序。
2、权责一致原则：项目责任人应当有权拥有管理资源、决策权和责
任的一致体系，以便于实施项目管理，使项目实现预期目标。
3、协作原则：项目管理应当建立良好的协作关系，充分发挥各方的
特性，使项目的实施更加有效。
4、分步管理原则：项目管理应当把整个项目分解为一系列的小项目，并对其进行分阶段管理，以便于实施项目有效进行。
系统集成项目管理工程师考试内容总结（精选5篇）
系统集成项目管理工程师考试内容总结（精选5篇）第一篇：系统集成项目管理工程师考试内容总结本内容结合赛宝的冲刺教程一起看第1章信息化基础知识2.电子政务的内容1）政府间的电子政务2）政府对企业的电子政务3）政府对公民的电子政务3.ERP的概念4.ERP系统特点1）ERP是统一的集成系统。
2）ERP是面向业务流程的系统。
3）ERP是模块化可配置的。
4）ERP是开放的系统。
5.ERP系统的功能 1）财务功能2）生产控制管理（1）主生产计划（2）物料需求计划（3）能力需求计划（4）车间控制（5）制造标准3）物流管理（1）销售管理（2）库存控制（3）采购管理4）人力资源管理6.客户关系管理（CRM）概念的三个要点：客户、关系以及管理7.CRM应用功能的设计1）自动化的销售 2）自动化的市场营销 3）自动化的客户服务8.供应链管理简称（SCM）供应链管理可以从：对象、网状结构和产品三个角度分类1）根据供应链管理的对象分类：企业供应链、产品供应链、借用供应链契约的供应链 2）根据网状特点分类：V型供应链、A型供应链、T行供应链 3）根据产品类别分类：功能型供应链、创新型供应链9.电子商务1）电子商务按照交易对象分类：企业和企业之间的电子商务（B2B）、商业企业与消费者之间的电子商务（B2C）、消费者与消费者之间的电子商务（C2C）、政府部门和企业之间的电子商务（G2B）。
10.商业智能实现的三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘第2章信息系统服务管理1.当前我国信息系统服务管理的主要内容1）计算机信息系统集成单位资质管理2）信息系统项目经理资格管理3）信息系统工程监理单位资质管理3）信息系统工程监理人员资质管理2.计算机信息系统集成资质等级从高到低依次为：一、二、三、四级 3．信息系统集成资质管理原则4．信息系统集成资质管理体系5．信息系统集成资质审批6．信息系统集成资质等级的评定条件：综合条件、业绩、管理能力、技术实力、人才实力。
系统集成项目管理工程师资格知识点汇总
系统集成项目管理工程师资格知识点汇总系统集成项目管理工程师是一个专业技能较高的职位，需要具备丰富的知识和能力。
本文将对系统集成项目管理工程师所需的关键知识点进行汇总，以帮助读者全面了解该职位的要求和能力。
以下是对系统集成项目管理工程师资格知识点的总结：一、项目管理理论与方法1. 项目管理概述：包括项目管理的定义、目标和原则等基本概念，以及项目管理在系统集成领域的应用。
2. 项目生命周期：涵盖项目启动、规划、执行、控制和收尾等各个阶段，对每个阶段的目标和关键任务进行详细介绍。
3. 项目组织与沟通：包括项目团队的组织结构、角色与责任的划分，以及项目组织内外的有效沟通和协调管理。
4. 需求管理：从需求识别、需求分析、需求确认、需求变更管理等方面，介绍有效的需求管理方法与技巧。
5. 进度管理：涉及项目进度计划编制、进度控制、资源分配与调整等方面的内容，要求具备制定合理进度计划的能力。
二、技术与工具1. 系统集成技术：对系统集成过程中的关键技术领域进行介绍，如系统设计、系统集成与测试、系统交付与验收等。
2. 工具与方法：熟练掌握项目管理相关软件工具，如项目管理软件、需求管理工具、问题追踪系统等。
3. 质量管理：了解ISO9000质量管理体系标准，掌握质量计划、质量保证、质量控制等相关知识。
4. 风险管理：掌握项目风险管理方法与工具，能够进行风险识别、评估、规避和应对措施的制定。
5. 项目成本管理：具备成本估算和控制的能力，了解成本管理的相关方法与工具。
三、法律与合同1. 合同法基础知识：了解国内外合同法的基本原则与要求，熟悉合同的签订、履行与变更等过程。
2. 合同管理：掌握合同管理的相关知识，包括合同管理原则、合同履行的控制与监督等。
3. 合同风险防控：了解合同纠纷的预防与应对策略，具备风险识别和规避的能力。
四、沟通与协调能力1. 团队沟通与协调：具备良好的团队管理能力，善于沟通与协调项目参与方之间的关系。
系统集成项目管理工程师知识点总结
系统集成项目管理工程师知识点总结系统集成项目管理工程师是负责系统集成项目的整体规划、实施和管理的专业人员。
他们负责对项目的范围、时间、成本、资源等进行全面管理，以确保项目能够按时、高质量地完成。
以下是系统集成项目管理工程师需要掌握的重要知识点的总结：1.项目管理基础知识：系统集成项目管理工程师需要具备一定的项目管理基础知识，包括项目生命周期、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等方面的知识。
2.系统集成技术知识：系统集成项目管理工程师需要熟悉系统集成的相关技术知识，包括硬件设备、软件系统、网络通信、数据存储等方面的知识。
他们需要了解各种系统集成技术的原理和应用，以便能够对项目中的系统集成工作进行合理的规划和管理。
3. 项目管理工具：系统集成项目管理工程师需要掌握一些常用的项目管理工具，如Microsoft Project等。
这些工具可以帮助他们进行项目计划的制定、进度的跟踪、资源的调配等工作，提高项目管理的效率和质量。
4.合同管理：系统集成项目通常需要与多个供应商、承包商进行合作，系统集成项目管理工程师需要熟悉合同管理的相关知识，包括合同的签订、履行和变更等方面的知识。
他们需要确保供应商、承包商按照合同的约定完成相应的工作，同时及时处理合同变更和纠纷问题。
5.团队管理：系统集成项目管理工程师需要具备良好的团队管理能力，包括团队组建、团队激励、团队沟通等方面的能力。
他们需要合理分配团队成员的工作任务，激励团队成员的积极性，处理团队之间的冲突和问题，保证团队的协作效率和项目的顺利进行。
6.风险管理：系统集成项目管理工程师需要具备一定的风险管理能力，包括风险辨识、风险评估、风险应对等方面的能力。
他们需要识别项目中的各种风险，评估其可能性和影响程度，并采取相应的措施进行应对，以保证项目的顺利进行。
7.供应链管理：系统集成项目管理工程师需要了解供应链管理的相关知识，包括供应商的选择、供应商的评估和监控等方面的知识。
系统集成项目管理工程师备考心得与答题技巧分享
系统集成项目管理工程师备考心得与答题技巧分享【认识软考】2013年7月份我听一个朋友说起有软考这个东东，但由于自己所在的公司并不是做工程项目，所以对它的作用还一无所知；时间进入到2014年6月，得知北京市工作居住证对个人以及小孩会有很大的作用，我的学历是大专，专业是计算机及应用，无学位，办工作居住证的途径只能走中级职称这条路了，根据自己的专业背景当时计划考系统集成项目管理工程师或者网络工程师，这个时候才算真正认识了软考，鉴于系统集成项目管理工程师在公司申办资质和个人办工作居住证的双重作用，故毫不犹豫选择了前者。
【曲折的中项】我做好决定考系统集成项目管理工程师后，当然是积极地通过万能的淘宝购买了官方教程以及历年真题一套（本人不太喜欢电子版觉得眼睛看得太累，还是传统纸质的好）。
在备考的过程中，也认识了希赛网，每天上下班地铁上的时间就是阅读官方教程，前面的IT技术学起来不费劲，但后面的九大管理可谓是一知半解，怎么说了，算是有了一个初步的认识，到单位后第一件事是做网站上的中项每日一练十道题。
平常周末在家的时候就看真题，重点是下午的案例分析。
到了2014年11月份考试前一个月，我发现自己在做网站上的每日一练时，十道题总能做对八九道甚至全对，可谓是对这次的考试信心满满。
很不幸，这次的考试结果是52/39，当时我心里很郁闷，觉得自己付出很多了，也是学计算机出身怎么也不应该不过啊，但还是得接受这个事实，2015年5月再来。
有了2014年11月的教训，我进行了认真总结，薄弱项还是在下午的案例分析上，此时也经常浏览网上的论坛，看看别的同学是如何备考的，其中有一个同学总结的下午案例的通过技巧就是抄写真题解析的答案，当然在抄写过程中要试着去理解，我就以此法进行；对于计算题，自己在网上去观看关于进度和成本的挣值计算专题讲座，在做真题时不看答案，整个计算题做完后再与答案比较，找出偏差并纠正；为了确保此次100%地通过，上午部分我也不敢轻视，这个主要靠网站上的每日一练，而且特别注意答完题后的大家对试题的解析。
系统集成项目管理工程师-全书知识点总结
系统集成项目管理工程师知识点总结第一部分、系统集成知识一、信息化知识（一）信息1、概念：（1）控制论—维纳：信息就是信息，它既不是物质也不是能量（2）信息化—香农：信息是能够用来消除不确定性的东西2、定量描述：H(X)是X的信息熵；pi是事件出现第i种状态的概率3、质量属性：（1）精确性（2）完整性（3）可靠性（4）及时性（5）经济性（6）可验证性（7）安全性（二）信息化1、信息化的主体是全体社会成员2、信息化5个层次1 / 493、信息化体系六要素：（1）信息资源—核心（2）信息网络—基础（3）信息技术应用—龙头（4）信息技术和产业—国家信息化建设基础（5）信息化人才—关键（6）信息化政策法规和标准规范—保障2 / 494、两化融合（1）信息化与工业化发展战略的融合（2）信息资源与材料、能源等工业资源的融合（3）虚拟经济与工业实体经济的融合（4）信息技术与工业技术、IT 设备与工业装备的融合5、电子政务：（1）G2G—政府对政府（2）G2B—政府对企业（3）G2C—政府对公众（4）G2E—政府对公务员6、电子商务（1）使用电报、电话、广播、电视、传真、计算机、计算机网络等进行商务活动，都称为电子商务；EDI（电子数据交换）是连接原始电子商务和现代电子商务的手段。
（2）电子商务的基本特征：①普遍性、②便利性、③整体性、④协调性、⑤安全性（3）电子商务系统的结构（4）电子商务的类型：①B2B—阿里巴巴、②B2C—京东&当当、③C2C—淘宝&易趣、④O2O—线上购买线下服务3 / 49（5）电子商务发展的支撑保障体系：①法律法规体系、②标准规范体系、③安全认证体系、④信用体系、⑤在线支付体系、⑥现代物流体系、⑦技术装备体系、⑧服务体系、⑨运行监控体系7、企业信息化发展原则：（1）效益原则（2）一把手原则（3）中长期与短期建设相结合（4）规范化和标准化（5）以人为本8、国家信息化：“两网一站四库十二金”工程；金土、金信不属于十二金工程9、商业智能是数据仓库、OLAP、数据挖掘等技术的综合应用；商业智能的实现有三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘4 / 4910、新技术（1）大数据1.1、大数据5V特点：①Volume（大量）、②Velocity（高速）、③Variety（多样）、④Value（价值）、⑤Veracity（真实性）1.2、大数据需经过5个环节：①数据准备、②存储管理、③计算处理、④数据分析、⑤知识展现1.3、大数据关键技术①HDFS：能提供高吞吐量的数据访问②HBase：非结构化数据存储的数据库③MapReduce：一种编程模型④Chukwa：用于监控大型分布式系统的数据收集系统（2）云计算1.1、云计算服务类型：IaaS（基础设施即服务）、Paas（平台即服务）、SaaS（软件即服务）1.2、云计算技术架构：设施层、资源层、资源控制层、服务层（3）物联网架构：感知层（物物相连）、网络层、应用层（4）人工智能的应用：机器视觉、指纹识别、人脸识别、视网膜识别、虹膜识别、掌纹识别、专家系统、自动规划、智能搜索、定理证明、博弈、自动程序设计、智能控制、机器人学、语言和图像理解、遗传编程5 / 49（5）区块链是分布式数据存储、点对点传输、共识机制、加密算法等计算机技术的新型应用模式；本质上是一个去中心化的数据库，同时是比特币的底层技术；区块链系统由数据层、网络层、共识层、激励层、合约层和应用层组成。
中级系统集成项目管理工程师之信息系统集成项目管理学习经验总结
中级系统集成项目管理工程师之信息系统集成项目管理学习经验总结在我作为中级系统集成项目管理工程师期间，我积累了丰富的信息系统集成项目管理经验。
我将在以下几个方面总结我的学习经验，包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理和项目风险管理。
项目范围管理是信息系统集成项目管理的基础。
在项目启动阶段，我学会了制定项目章程和项目管理计划，明确项目目标和范围。
通过与项目干系人充分沟通，我能够明确项目需求，并将其转化为详细的项目需求说明书和系统需求规格说明书。
在项目执行阶段，我通过严格的变更控制机制，确保项目范围的稳定性和变更的可控性。
项目时间管理是信息系统集成项目成功的关键。
我学会了使用甘特图和网络图来制定项目进度计划，并根据实际情况进行调整。
在项目执行过程中，我密切监控项目进展，及时调整资源分配和任务优先级，确保项目按时完成。
同时，我积极应对进度延迟和风险，采取相应的措施来保证项目进度的达成。
项目成本管理是信息系统集成项目管理的重要组成部分。
我学会了制定项目预算和成本计划，并进行有效的成本控制。
在项目执行过程中，我持续追踪项目的成本状况，及时进行成本估算和调整。
通过合理控制项目资源的使用和项目成本的开支，我成功实现了项目的经济效益。
项目质量管理是信息系统集成项目管理的核心。
我学会了制定项目质量管理计划，并根据质量标准和指导方针，建立有效的质量保证和质量控制措施。
在项目执行过程中，我积极开展质量检查和验收工作，确保项目交付物的质量符合要求。
通过持续改进和质量反馈，我提高了项目的质量水平和客户满意度。
项目人力资源管理是信息系统集成项目成功的关键。
我学会了制定项目人力资源管理计划，并进行有效的团队组建和管理。
通过制定明确的角色职责和沟通机制，我确保团队成员之间的有效合作和信息共享。
同时，我关注团队成员的培训和发展需求，提高团队整体能力和绩效。
项目沟通管理是信息系统集成项目管理的重要环节。
系统集成项目管理工程师经验总结
一、学生考《系统集成项目管理工程师》：简单说下自己的看法。
1.上午考试涉及知识点众多，复习范围广。
但是翻阅教程后，将知识点规划成知识体系，逐点击破。
2.下午考试案例对于实践经验是个考验，由于本人还是学生，所以就无实践经验之谈了，但是，考点还是不会变，在案例分析的例题中寻找规律，形成自己的答题系统。
3.上午的选择居然有一个软考宣传册上的内容，让我百思不得其解。
后来想起来了，其实这也是教程上的。
总结，多看书，多看实例。
形成自己的只是体系，答题体系，这点很重要。
相信你一样顺利通过。
二、临时考《系统集成项目管理工程师》：由于今年第一次开始开设这个项目，从上午考试的题目看涉及项目管理的知识比较多，有些知识点很细。
和以往其他科目不一样，以往的上午的题各个专业考的题目都基本一致，基础较多，这个行业有点经验基本都能过。
但发现这个不是这样了。
由于我考试前没有看教程，考试前一天翻了一下项目管理案例分析的书，就去参加考试了。
上午感觉基本凑合。
在中午吃饭的时候借邻座的书翻了一下，本想找找答案，但没找到。
估计是教程上涉及的不够详细。
因此如果要考出好成绩需要拓宽知识面，并对知识点的粒度掌握更细。
下午的考试基本是和项目管理的知识点，多看看案例分析基本问题不大。
三、项目经理考《系统集成项目管理工程师》：光靠参加培训，平时不花点时间学想通过考试，我觉得有一定的难度。
因我在公司的头衔是高级项目经理，主要负责大型项目的管理工作。
因公司缺少中级项目经理证，人力资源部顺手就给我报了，其他和我一起参加这次考试的同事大部分不是搞项目管理的，如果我过不了，不敢想象公司会怎么看你，没办法，只能硬着头皮上。
考试大部分内容都是书本上的理论知识，光有实践经验也不行。
参加培训后，我了解到软考的项目管理师包括中级和高级，公司给我报的是中级，但从我自己身的情况来看，通过高级更加符合我本人的情况。
现在的软考是以考代评，只要考下来就具备了相应岗位的能力和水平。
系统集成项目管理总结
系统集成项目管理总结在过去的一段时间里，我担任了一个系统集成项目的项目经理，负责管理和协调该项目的各项工作。
在这个过程中，我积累了一些经验和教训，并对项目管理的重要性有了更深刻的认识。
在本次工作总结中，我将就我所主导的这个系统集成项目进行总结和反思。
1. 项目背景和目标我们所承接的系统集成项目是一个在教育行业的大型合同，目标是为客户提供一套全面的教育管理系统，以提高教育教学质量和效率。
在项目启动阶段，我们与客户就明确了项目的目标和需求，制定了详细的项目计划和工作分解结构。
同时，我们也与客户进行了深入的沟通和协商，确保项目的目标和需求能够真正满足客户的期望。
2. 团队建设和协作为了保证项目的顺利进行，我们成立了一个高效的项目团队。
团队成员各具专长，并能够充分发挥各自的优势。
在项目启动阶段，我们进行了团队培训和知识分享，以提高团队成员对项目的理解和技术能力。
此外，我们还定期组织项目例会和团队活动，促进团队成员之间的交流和合作。
通过团队建设和协作，我们能够更好地应对项目中的挑战和问题，确保项目的顺利进行。
3. 进度管理和控制在项目的执行过程中，我们时刻关注项目的进展情况，并进行有效的进度管理和控制。
我们按照项目计划和工作分解结构，制定了详细的工作任务和里程碑，对项目的各项工作进行了合理的安排和分配。
同时，我们建立了进度跟踪机制，并及时进行项目进度的监控和控制。
通过合理的资源调配和工作安排，我们能够及时发现和解决项目中的问题，确保项目能够按时完成。
4. 风险管理和应对措施在项目管理过程中，我们非常重视风险管理和应对措施。
我们通过分析和评估项目中的各类风险，并制定了相应的应对策略和措施。
在项目的整个生命周期中，我们持续进行风险的监控和评估，及时采取相应的应对措施，并对项目团队成员进行风险管理培训。
通过有效的风险管理和应对措施，我们能够降低项目风险，确保项目能够如期完成。
5. 质量管理和验收在项目完成阶段，我们非常重视质量管理和验收工作。
系统集成项目管理工程师备考心得
系统集成项目管理工程师备考心得系统集成项目管理工程师是软考中一门中级资格考试，离2016下半年11月的考试也只有1个月的时间了，下面小编为大家分享一篇考生考试心得体会，希望对各位备考能有所帮助。
今天，考试成绩终于出来了，结果还不错，比我原先预计的要好一些，上午选择题部分得了50分，下午问答题部分得了51分。
按照惯例，上、下半场分别达到45分以上就算成绩合格，可以获得资格证书。
前后投入了差不多有3个月的复习时间，也算是有了收获，祝贺自己一下。
附：软考办官方网站：可能是很久没有参加考试了，对整个考试过程中的时间把握和答题技巧准备的不够充分。
先简要回顾一下：上午半场是考选择题，一共有75道题目，时间是150分钟，按照平常的模拟情况来看，基本上一个小时可以做完，也就是说还能剩下一大半的时间来涂答题卡和核对答案。
那天考试的时候，在试卷纸上勾选完所有题目的答案后，发现时间确实还很充裕，就没有立刻去涂答题卡，而是花了较多的时间去仔细的核对每个选择项，在差不多还剩下一个小时的时候，才开始涂答题卡。
原本以为涂答题卡会很快，实际上却耗费了很长时间，并且，涂完几个空后，还得去修正铅笔，再加上涂错位置了，还要擦掉重涂一次。
忙到最后，考试时间都快到了才勉强涂好，此时，也没有多余的时间去核对是否有涂错选项。
出了考场就一阵后怕，万一当时发现涂错了一些地方，连改正的时间都没有了。
下午半场是考问答题，一共有5道题目，时间也是150分钟，考前已经预估好了每道问答题做30分钟。
由于其中有一道计算题是比较容易，不用花太多时间去思考，所以，一开考就在草稿纸上很快的把它计算好了，为了省时间，就赶紧把答案填写在了答题纸上，结果等我把答案都写上去了，才发现填错位置了，那一栏应该是其他题目的答案填写位置，真是开局不利，一阵冷汗，赶紧找监考老师问有没有多余的答题纸再给一张，结果没有。
幸亏那个位置被我填写的不是很满，划掉后，还能剩些空间填写其他题目的答案。
系统集成项目管理工程师第三章知识点总结
系统集成项目管理工程师第三章知识点总结系统集成项目是一项复杂而关键的工程，项目管理工程师在其中扮演着至关重要的角色。
第三章介绍了系统集成项目管理中的若干重要知识点，为了帮助读者更好地理解和掌握这些知识，以下将对这些知识点进行总结和梳理。
一、项目范围管理项目范围管理是项目管理的基础，其目标是明确和控制项目的范围。
在系统集成项目中，项目范围管理包括以下几个重要方面：1. 项目需求定义：明确项目的需求，包括功能需求、性能需求以及约束条件等。
这些需求应该由项目发起人和客户共同确定，并在整个项目执行过程中进行监控和控制。
2. 工作分解结构（WBS）：将项目范围分解为逐步细化的工作包，以便更好地管理和安排项目的执行过程。
WBS的建立需要考虑到项目的可交付成果和对应的工作任务，形成一个层级结构，每个层级代表一个细化的范围。
3. 范围变更控制：经过需求变更审查和评估后，项目经理可以通过变更控制程序对项目范围进行管理。
这些变更应该经过适当的审批流程，并及时更新与之相关的项目文档和计划。
二、项目时间管理项目时间管理旨在按时完成项目的工作，包括对项目的进度进行评估、制定进度计划以及管理和控制项目的进度。
1. 项目进度计划：项目经理应该制定项目的进度计划，明确项目中各个工作包和任务的时间顺序和工期，以及关键路径和关键活动的确定。
进度计划可以采用甘特图、网络图等工具表示，以便更好地进行进度管理和控制。
2. 进度控制：通过与实际进度的对比，对项目进度进行监控和控制。
项目经理需要及时发现并解决可能影响项目进度的问题，采取相应的措施来调整计划，并与相关项目团队成员进行沟通和协调。
三、项目质量管理项目质量管理是确保项目交付的产品或服务符合质量要求的一系列活动。
在系统集成项目中，项目质量管理包括以下几个方面：1. 质量计划：项目经理应该制定质量管理计划，明确项目目标和质量要求，并确定相关的质量控制活动和检查点。
2. 质量控制：通过对项目过程和交付成果进行检查、测试和审查等活动，发现和纠正可能的质量问题，确保项目交付的产品或服务符合质量要求。
系统集成项目管理工程师考试心得
个人背景：重点大学计算机专业本科，女，成绩一般，国有企业信息化项目主管，04年参加工作.考之路:04年参加工作以后在网管中心工作过2年，曾经参加过网工考试，当时大概看了半本书，成绩38/51，没过，后来调换了工作岗位，据说评职称不需要再参加软考，于是就再也没有看过书。
不料单位的政策瞬息万变，凡是计算机相关专业的都必须以考代评，于是，我向职称和金钱屈服了。
09年下半年，报了系统集成项目管理工程师。
用了1个半月的时间认真的看完了希赛的教材，用了半个月做了网上的复习题和项目管理师（高级）的历年考题，自认为复习得不错，哪知考试的时候太紧张，下午题竟然把第二题的答案写到第一题上了，汗！真是马失前蹄，当时时间已经过了1个小时，后来越来越紧张，总之整个下午题糟透了。
成绩出来了，53/33.虽然下午成绩差得挺远，但感觉凭自己的工作经验，这次如果不犯错误应该是可以过的。
卷土重来。
我意识到自己有几个问题。
一是中级毕竟只是中级，考题更侧重对书本知识的理解，高级的项目管理师侧重应用，高级题只能作参考，中级会考很多书本的知识点，说穿了，就是必须有一定的记忆；二是，做题还是太少，整个时间安排仓促了一些，对知识点的理解还浮于表面。
于是做了一个计划：1）细读希赛教材书本一遍（清华的教材我也买了，但只浏览了非项目管理的部分，因为有些内容希赛的书没有，希赛的书对项目管理知识的讲解更透彻）2）希赛《试题分类精解与题型练习》一遍，对知识点的理解更深入一些了；3）希赛《案例分析》一遍，这本书其实对实际工作很受益，建议一读。
理解透这本书，下午题（包括项管高级的下午科目一）应该没问题了。
4）将教材中项目管理部分，所有的内容输入、输出、采用的工具、技术等，全部在笔记本上整理一遍。
5）查漏补缺。
将题型练习中做错了的题又看了一遍，用了2天时间看案例分析一遍，把前两年的题又做了一遍，发现，哇靠，为何如此简单！考试成绩下来了，52/63.这次上午题居然还没有上次高。
中级系统集成项目管理工程师之定期复习与总结
中级系统集成项目管理工程师之定期复习与总结近年来，信息技术行业飞速发展，系统集成项目管理工程师成为一项备受青睐的职业。
作为一名中级系统集成项目管理工程师，定期的复习与总结是提升自身技能和知识的重要途径。
本文将对中级系统集成项目管理工程师的定期复习与总结进行探讨。
1. 了解最新技术趋势在信息技术行业中，科技产品和解决方案的更新换代速度很快。
作为系统集成项目管理工程师，必须保持敏锐的技术嗅觉，及时了解最新的技术趋势。
可以通过参加相关领域的研讨会、技术交流会等活动来增加对最新技术的了解。
此外，定期阅读相关领域的技术文章、研究报告等也是有效的途径。
2. 复习基础知识与理论中级系统集成项目管理工程师需要掌握一定的基础知识与理论，包括但不限于项目管理、系统架构设计、软件开发等方面。
定期复习基础知识与理论可以帮助工程师巩固所学，并保持对领域知识的全面了解。
可以通过阅读相关的教材、参考书籍、行业规范等进行复习，也可以通过参加培训班、在线学习平台等形式加强对基础知识的掌握。
3. 总结项目经验与教训作为中级系统集成项目管理工程师，项目经验是提升自身能力的重要组成部分。
定期总结项目经验与教训，可以帮助工程师反思自身的工作方式与方法，提高工作效率和质量。
可以针对每个项目，总结项目的成功经验和存在的问题，并提出相应的改进措施。
此外，也可以与其他工程师进行交流和讨论，互相分享项目经验和教训，促进共同成长。
4. 学习项目管理工具与方法中级系统集成项目管理工程师需要熟练掌握项目管理工具与方法，如甘特图、风险管理、资源分配等。
定期学习和使用项目管理工具与方法，可以帮助工程师更好地组织和管理项目，提高项目的成功率和质量。
可以通过参加项目管理培训课程、阅读相关的书籍和论文等方式进行学习。
同时，也可以通过实际项目的实践和应用来提升自身的项目管理能力。
5. 提升沟通与团队合作能力中级系统集成项目管理工程师需要与各个项目成员进行有效的沟通和协调，同时也要与不同团队进行紧密的合作。
系统集成项目管理工程师考试复习总结
•系统集成项目管理工程师考试复习总结第一部分概念一、项目管理（一）项目立项项目整体管理过程:①制定项目章程;②制定项目范围说明书;③制定项目管理计划;④指导和管理项目执行；⑤监督和控制项目工作；⑥整体变更控制；⑦项目收尾项目目标特性：多目标性、优先性和层次性项目特点：临时性、独特性、渐进明细项目立项过程：项目识别（投资机会、方向）、项目评估(项目投资前期决策)、项目论证（可行性综合分析）项目立项评估方法：项目评估法（局部评估法，适用于关系简单、费用、效益容易分离）；企业评估法（全局评估法，适用于生产系统复杂、效益、费用不好分离）；总量评估法（侧重经济效益整体评估，但无法准确回答新增投入资金的经济效果）；增量法（增量数据和指标并满足可比性原则，充分考虑了原有固定资产对项目的影响）项目机会选择过程中,应根据项目实施组织的战略、现有资源和能力、风险、投入回报(或利润率)、技术可行性、与其他项目的协调,以及其他考虑等因素选择对项目实施组织最为有利的项目或项目组合项目启动的输入:合同、项目工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产项目启动的输出：项目章程1、可行性研究可行性研究：技术可行性、经济可行性、开发环境可行性(二）成本预算项目成本预算的输入：项目范围说明书、工作分解结构、WＢS词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划（计划日期、进度里程碑、工作包、计划包和控制帐目）、资源日历、合同、成本管理计划项目成本预算的输出:成本基准项目成本控制的输入:成本基准直接成本：直接归属于项目工作的成本,如：项目团队差旅费、设备使用费间接成本：一般管理费用科目或几个项目成本分摊，如：税金、额外福利、保卫费固定成本：不变化,如:基本工资、折旧、保险费、不动产税可变成本:随生产量、工作量或时间变化，如：外够半成品、销售费用(三）、项目管理1、计划制定项目管理计划包括：范围管理计划、项目人力资源计划、沟通计划、项目进度计划项目计划制定的原则:全局性、全过程、目标统一管理、方案统一管理、过程统一管理、技术与管理统一协调、计划统一管理、人员与资源统一组织与管理、各干系人参与、逐步精确项目人力资源计划编制确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，其中也包括项目人员配备管理计划。
系统集成心得体会范文(精选多篇)
系统集成心得体会范文(精选多篇)第一篇：系统集成心得体会谈谈自己参加考试的一点小心得体会。
经过半个多月的复习，于某某年5月22日参加了全国统考。
当天考试的人还挺多的，我被分配到了第24考场，参加考试的人除了六位同事大家都互相不认识，有5名老师监考，每个人像是有多年擒贼经验的老警察。
上午考试75道选择题，试卷发下来后，匆匆看了一下，发现有些上次考过的类似题目，总体上还是不错。
我是分两次做题，第一次做有把握的，直接就涂在答题卡上，第二次做不太有把握的，只能靠逻辑推理或是靠猜以及排除法找出答案的。
等我做完第二遍时，离考试时间还有近一个小时，考场剩下一半的考生了。
上午考完试后，总体感觉尚可，估计分数应该在55分左右。
下午我到了铃声响了后才离开考场。
感觉下午的考试不是很理想，估计不出大致的分数。
耐心的等待成绩的公布，如果自己通过中级考试后，那就开始准备高级的考试。
在今后的论坛学习中，我会做些考点分析，定期发布主题，希望同样参加考试的人提供方便，若朋友们有其他的考点有疑惑或需要交流的都可以发布主题，我们共同讨论。
期望我们共同的进步。
心得最后，谈谈在这次ci实践中感受到的一些心得：ci和proce及agile：敏捷编程中要求在每个小迭代中都有交付件，因此要求每个迭代都有完整的集成及测试工作，因而ci是一个很的敏捷实践，用以保证交付件的质量。
如果没有很的ci，很难做到真正的敏捷。
此外，ci的引入也会对现有流程形成一定的影响，一个实际的例子就是：以前rd总是在每天晚上下班前把当天完成的代码checkin，而现在则是，完成了一部分就立即checkin一部分，并等待几分钟，确保checkin的代码不会让ci失败。
ci和cro-platform开发：趋势很多项目都有多个平台的版本，因此对软件的跨平台开发也有很高的要求。
那ci对跨平台有什么意义呢？如果我们在多个开发平台上都有响应的ci系统，那我们在开发任何一个平台的时候，新增或者修改的代码都可以及时通过其他平台上的ci系统得到尽早的验证和反馈。
系统集成项目管理工程师知识点总结
系统集成项目管理工程师考试大纲和复习知识点一、考试说明1．考试目标通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。
2．考试要求（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识；（2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具；（3）熟悉信息化知识；（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范；（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；（6）了解信息安全知识与安全管理体系；（7）了解信息系统工程监理知识；（8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系；（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。
3．考试科目设置（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。
二、考试范围一：考试大纲◆ 1．信息化知识1.1 信息化概念信息与信息化国家信息化体系要素国家信息化发展战略1.2 电子政务电子政务的概念和内容电子政务建设的指导思想和原则电子政务建设的目标和主要任务1.3 企业信息化与电子商务企业信息化企业资源规划（ERP）客户关系管理（CRM）供应链管理（SCM）企业应用集成电子商务1.4 商业智能（BI）◆ 2．信息系统服务管理2.1 信息系统服务业信息系统服务业的内容信息系统集成（概念、类型和发展）信息系统工程监理（必要性、概念、内容和发展） 2.2 信息系统服务管理体系2.3 信息系统集成资质管理信息系统集成资质管理的必要性和意义信息系统集成资质管理办法（原则、管理办法和工作流程）信息系统集成资质等级条件信息系统项目管理专业技术人员资质管理2.4 信息系统工程监理资质管理信息系统工程监理资质管理的必要性、意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法信息系统工程监理资质等级条件信息系统工程监理人员资质管理◆ 3．信息系统集成专业技术知识3.1 信息系统建设信息系统的生命周期、各阶段目标及其主要工作内容信息系统开发方法3.2 信息系统设计方案设计系统架构设备、DBMS和技术选型3.3 软件工程软件需求分析与定义软件设计、测试与维护软件质量保证及质量评价软件配置管理软件过程管理软件开发工具软件复用3.4 面向对象系统分析与设计面向对象的基本概念统一建模语言UML与可视化建模面向对象系统分析面向对象系统设计3.5 软件体系结构（软件架构）软件体系结构定义典型体系结构软件体系结构设计方法软件体系结构分析与评估软件中间件3.6 典型应用集成技术数据库与数据仓库技术Web Service技术J2EE架构.NET架构软件引擎技术（流程引擎、Ajax引擎）构件及其在系统集成项目中的重要性常用构件标准（COM/DCOM/COM+、CORBA和EJB）3.7 计算机网络知识网络技术标准与协议Internet技术及应用网络分类网络管理网络服务器网络交换技术、网络存储技术无线网络技术、光网络技术、网络接入技术综合布线、机房工程网络规划、设计与实施◆ 4．项目管理一般知识4.1 项目管理的理论基础与体系项目与项目管理的概念系统集成项目的特点项目干系人项目管理知识体系的构成项目管理专业领域关注点4.2 项目的组织组织的体系、文化与风格组织结构4.3 项目的生命周期项目生命周期的特征项目阶段的特征项目生命周期与产品生命周期的关系4.4 典型的信息系统项目的生命周期模型瀑布模型V模型原型化模型螺旋模型迭代模型4.5 单个项目的管理过程项目过程项目管理过程组过程的交互◆ 5．立项管理5.1 立项管理内容5.1.1 需求分析需求分析的概念需求分析的方法5.1.2 项目建议书项目建议书的内容项目建议书的编制方法5.1.3 项目可行性研究报告项目可行性研究报告的内容项目可行性研究报告的编制方法5.1.4 招投标招投标的主要过程招投标的关键产物5.2 建设方的立项管理5.2.1 立项申请书（项目建议书）的编写、提交和获得批准5.2.2 项目的可行性研究初步可行性研究、详细可行性研究的方法项目论证评估的过程和方法项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准5.2.3 项目招标招标文件的内容和编制方法招标评分标准的制定评标的过程选定项目承建方的过程和方法5.3 承建方的立项管理5.3.1 项目识别5.3.2 项目论证承建方技术能力可行性分析的方法承建方人力及其他资源配置能力可行性分析的方法项目财务可行性分析的过程和方法项目风险分析的方法对可能的其他投标者的相关情况分析5.3.3 投标组建投标小组投标文件的内容和编制方法投标活动的过程投标关注要点5.4 签订合同5.4.1 招标方与候选供应方谈判的要点5.4.2 建设方与承建方签订合同的过程和要点◆ 6．项目整体管理6.1 项目整体管理的含义、作用和过程6.2 项目启动6.2.1 项目启动所包括的内容6.2.2 制定项目章程项目章程的作用和内容项目章程制定的依据项目章程制定所采用的技术和工具项目章程制定的成果6.2.3 选择项目经理6.3 编制初步范围说明书6.4 项目计划管理6.4.1 项目计划的含义和作用6.4.2 项目计划的内容项目计划的主体内容项目计划的辅助内容6.4.3 项目计划编制项目计划编制过程所遵循的基本原则项目计划编制过程项目计划编制过程所采用的技术和工具项目计划编制过程的输入、输出6.4.4 项目计划实施实施项目计划所要求的必备素质项目计划实施所采用的主要技术和工具可交付物的定义和可能的表现形式项目计划实施过程的输入、输出6.4.5 项目计划实施的监控项目计划实施监控的含义项目计划实施监控的主要内容项目计划实施监控所采用的技术和工具项目计划实施监控的输入、输出6.5 项目整体变更管理6.5.1 项目变更基本概念项目变更的含义项目变更的分类项目变更产生的原因6.5.2 变更管理的基本原则6.5.3 变更管理的组织机构项目管理委员会（变更控制委员会）项目三方各有专人负责变更管理6.5.4 变更管理的工作程序提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目管理委员会（变更控制委员会）审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道6.5.5 变更管理的工作内容严格控制项目变更申请的提交对进度、成本、质量和合同变更的控制与协调6.5.6 变更管理所采用的技术和工具6.5.7 变更管理的输入和输出6.5.8 变更管理与配置管理之间的关系6.6 项目收尾管理6.6.1 项目收尾的内容项目验收项目总结项目审计6.6.2 项目收尾所采用的技术和工具6.6.3 项目收尾的输入、输出6.6.4 对信息系统后续工作的支持6.6.5 项目组人员转移◆ 7．项目范围管理7.1 项目范围和项目范围管理7.1.1 项目范围的定义7.1.2 项目范围管理的作用7.1.3 项目范围管理的主要过程7.2 范围计划编制和范围说明书7.2.1 范围计划过程所用的技术和工具7.2.2 范围计划过程的输入、输出7.3 范围定义和工作分解结构7.3.1 范围定义项目范围定义的内容和作用项目范围定义的输入、输出7.3.2 范围说明书项目论证系统描述项目可交付物的描述项目成功要素的描述7.3.3 工作分解结构WBS的作用和意义WBS包含的内容7.3.4创建WBS所采用的方法使用知道方针类比法自顶向下法、自底向上法7.3.5WBS创建工作的输入、输出7.4项目范围确认7.4.1项目范围确认的工作要点制定并执行确认程序项目干系人对项目范围的正式承认让系统的使用者有效参与项目各阶段的确认与项目最终验收的确认7.4.2项目范围确认所采用的方法7.4.3项目范围确认的输入、输出7.5项目范围控制7.5.1项目范围控制设计的主要内容7.5.2项目范围控制与项目整体变更管理的联系7.5.3项目范围控制与用户需求变更的联系7.5.4项目范围控制设计所用的技术和工具7.5.5项目范围控制的输入、输出◆ 8.项目进度管理8.1项目进度管理相关概念8.1.1项目进度管理的含义和作用8.1.2项目进度管理的主要活动和过程8.2活动定义活动定义与工作分解结构的关系里程碑活动定义所采用的技术和工具活动定义的输入、输出8.3活动排序8.3.1活动排序采用的技术个工具8.3.2活动排序的输入、输出8.4活动资源估算8.4.1活动资源估算所遵循的基本原则8.4.2活动资源估算所采用的主要方法和技术专家判断按活动自底向上的估算8.4.3活动资源估算所采用的工具8.4.4活动资源估算的输入、输出8.5活动历时估算8.5.1活动历时估算内涵8.5.2活动历时估算所采用的主要技术和工具专家判断、类比估算、基于定量的历时、历时的三点估算。
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XX年系统集成项目管理工程师复习小结第一章信息化基础知识企业资源治理系统（ERP）特点：1、统一的系统集成；2、面向业务流程的系统；3、模块化可配置；4、开放的系统ERP 系统的功能：1、财会治理；2、生产操纵治理；3、物理治理；4、人力资源治理客户关系治理（CRM）构成：客户、关系、治理客户关系治理（CRM）是基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式关心企业治理客户关系的信息系统客户关系治理（CRM）功能：1、有一个统一的以客户为中心的数据库；2、能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具；3、具有整合各种客户联系渠道的能力；4、具备从大量数据中提取有用信息的能力客户关系治理（CRM）特点：1、可伸缩性；2、能够执行客户关系治理（CRM）功能：1、自动化的销售；2、自动化的市场营销；3、自动化的客户服务供应链治理（SCM）概念：1、以客户为中心；2、集成化治理；3、扩展性治理；4、合作治理；5、多层次治理供应链（SCM）设计原则：1、自下而上和自上而下相结合；2、简洁性；3、取长补短；4、动态性5、合作性；6、创新性；7、战略性商业智能（BI）功能：1、数据仓库；2、数据ETL；3、数据统计输出报表；4、分析功能商业智能（BI）层次：1、数据报表；2、多维数据分析；3、数据挖掘商业智能（BI）步骤：1、需求分析；2、数据仓库建模；3、数据抽取；4、建立商业智能分析报表；5、用户培训和数据模型模拟测试；6、系统改进和完善第二章信息系统服务治理四控：1、质量操纵；2、进度操纵；3、投资操纵；4、变更操纵三管：1、合同治理；2、信息治理；3、安全治理一和谐：和谐有关单位及人员间的工作关系信息系统工程是指信息化工程建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造工程信息系统工程的特点：1、科学技术含量高；2、风险大；3、设计与工程实施的紧密结合；4、信息系统工程隐藏性与现场的不确定性；5、信息安全特性；6、信息系统工程设计许多与知识产权爱护有关的咨询题信息系统审计的差不多业务：1、系统开发审计；2、要紧数据中心、网络、通信设施的结构审计；3、支持其他审计人员的工作；4、为组织提供增值服务；5、灾难复原和业务连续打算审计；6、系统安全审计；7、网站信息审计；8、全面操纵审计；9、系统运营效能、投资回报率及应用开发测试审计；10、软件及硬件供应商及外包服务商提供的方案、产品及服务质量是否与合同相符审计第三章信息系统集成专业技术知识信息系统集成特点：1、以满足用户需求为全然动身点；2、具有高技术含量的工程过程；3、最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；4、是一项综合性的系统工程；5、技术是核心系统系统集成分类：1、设备系统集成；2、应用系统集成软件质量治理过程：1、质量保证过程；2、验证过程；3、确认过程；4、评审过程；5、审计过程等系统开发方法：1、结构化方法；2、原型法；3、面向对象法系统开发周期：1、立项时期；2、开发时期；3、运维时期；4、消亡时期开发时期周期：1、总体规划时期；2、系统分析时期；3、系统设计时期；4、系统实施时期；5、系统验收时期原型法特点：1、实际可行；2、具有最终系统的差不多特点；3、构造方便、快速、造价低软件配置治理：1、治理和打算；2、配置标识；3、配置操纵；4、配置审计；5、公布治理和交付软件开发环境：1、需求工具；2、设计工具；3、构造工具；4、测试工具；5、爱护工具；6、配置治理工具；7、工程治理工具；8、工程过程工具；9、质量工具软件过程治理：1、启动和范畴定义；2、软件项目打算；3、软件项目实施；4、评审和评判；5、关闭；6、软件工程质量第四章项目治理一样常识项目的特点：1、临时性；2、专门性；3、渐进明细信息系统集成特点：1、满足客户和用户需求为全然动身点；2、客户用户需求不够明确、复杂多变；3、选择最适合用户需求和投资规模的产品和技术；4、高技术与高技术的集成；5、系统工程；6、项目团队年轻、流淌率高；7、强调沟通的重要性项目治理核心知识域：1、整体治理；2、范畴治理；3、进度治理；4、成本治理；5、质量治理；6、信息安全治理项目治理保证域：1、人力资源治理；2、合同治理；3、采购治理；4、风险治理；5、信息（文档）与配置治理、6、知识产权治理；7、法律法规标准规范和职业道德规范等项目治理相伴域：1、变更治理；2、沟通治理项目治理过程域：1、科研与立项；2、启动；3、打算；4、实施；5、监控和收尾智能型组织优点：1、强大的技术支持，便于交流；2、清晰的职业生涯晋升路线；3、直线沟通、交流简单、责任和权限专门清晰；4、有利于重复性工作为主的过程治理智能型组织缺点：1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；2、组织横向之间的联系薄弱、部门间和谐难度大；3、项目经理极少或缺少权益、权威；4、项目治理进展方向不明，缺少项目基准等项目型组织优点：1、结构单，责权分明，利于统一指挥；2、目标明确单一；3、沟通简洁、方便；4、决策快项目型组织缺点：1、治理成本过高；2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；3、职员缺乏事业上的连续性和保证等矩阵型组织优点：1、项目经理负责制，有明确的项目目标；2、改善了项目经理对整体资源的操纵；3、及时响应；4、获得职能组织更多的支持；5、最大限度地利用公司的稀缺资源；6、改善了跨职能部门间的和谐合作；7、使质量、成本、时刻等制约因素得到更好的平稳；8、团队成员有归属感，士气高，咨询题少；9、显现的冲突较少，易处明白得决矩阵型组织缺点：1、治理成本增加；2、多头领导；3、难以监测和操纵；4、资源分配与项目优先的咨询题产生冲突；5、权益难以保持平稳项目治理办公室（PMO）是在所辖范畴内集中、和谐地治理项目的组织单元。
项目经理和PMO 的区不：1、项目经理和PMO 追求不同的目标；2、项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，PMO 是具有专门授权的组织结构；3、项目经理关于与特定的项目目标，PMO 治理重要的大型项目范畴的变化；4、项目经理操纵给予项目的资源以最好地实现项目目标，而PM O 对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用；5、项目经理治理中间产品的范畴、进度、费用和质量，PMO 治理整体的风险、整体的机会和所有的项目依靠关系；6、PMO能够存在于任何组织结构中，包括智能型组织；7、PMO 在组织中的职能涵盖范畴专门广；8、项目团队成员直截了当向项目经理汇报，项目经理想PMO 汇报典型项目周期：1、可行性分析；2、业务流程优化或变革；3、信息系统规划；4、系统需求分析；5、系统设计；6、系统实现；7、系统测试；8、系统实施；9、系统试运行；10、验收项目生命周期模型：1、瀑布模型；2、V 模型；3、原型化模型；4、螺旋模型；5、迭代模型启动过程组：1、制定项目章程；2、制定初步的项目范畴讲明书打算过程组：1、制定项目治理打算；2、编制项目范畴讲明书执行过程组：1、指导和治理项目执行；2、执行质量保证；3、猎取项目团队成员；4、团队建设；5、信息公布；6、询价；7、供方选择；8、合同治理监督和操纵过程组：1、监督和操纵项目工作；2、整体变更操纵；3、范畴验证；4、范畴变更操纵；5、进度操纵；6、成本操纵；7、质量操纵；8、治理项目团队；9、绩效报告；10、治理项目干系人；11、风险监督和操纵；12、合同治理第五章立项治理需求分析特点：1、用户与开发人员之间存在沟通的困难；2、用户的需求是动态变化的；3、生命周期中不同时期系统变更的代价呈非线性增长项目建议书内容：1、必要性；2、市场推测；3、产品方案或服务的市场推测；4、建设必须的条件可行性研究报告：1、投资必要性；2、技术可行性；3、财务可行性；4、组织可行性；5、经济可行性；6、社会可行性；7、风险因素和计策立项申请书内容：1、项目名称；2、项目建设的必要性和依据；3、项目目的、作用及意义；4、项目的国内外技术进展概况、水平和进展趋势；5、研究开发领域；6、研究开发情形；7、项目负责人、项目要紧技术人员；8、项目起止时刻；9、项目经费预算、用途和用款打算；10、其他项目建议书批准后：1、确定项目建设的机构、人员；2、选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案；3、落实筹措资金方案；4、落实原料供应、配套方案、安全消防措施等；5、外商投资企业申请企业名称预登记；6、进行详细的市场调查分析；7、编制可行性研究报告详细可行性研究方法：1、经济评判法；2、市场推测法；3、投资估算法；4、增量净效益法项目论证原则：1、合规；2、政策、技术、经济相结合；3、重视数据资料；4、要加大科学的推测工作；5、微观经济效益与宏观经济成效相结合的原则；6、近期经济成效与远期经济成效相结合；7、定性分析与定量分析相结合项目论证内容：1、运行环境评判；2、技术评判；3、财务评判；4、国民经济评判；5、项目环境评判；6、不确定性和风险评判；7、综合评判项目评估的方法：1、项目评估法与全局评估法；2、总量评估法与增量评估法；3、费用效益分析法；4、成本效用分析法；5、多目标系统分析法招标评分原则：1、以客观事实为依据；2、严格操纵自由裁量权；3、得分应能明显分出高低；4、执行国家规定，体现国家政策；5、评分标准应便于评审；6、细则横向比较合同条款应包括：1、当事人的名称和地址；2、标的；3、数量；4、质量；5、价款和酬劳；6、履行期限、地点和方式；7、违约责任和解决争议的方法第六章项目整体治理项目工作讲明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述项目章程是正式批准一个项目的文档或者是批准现行项目是否进入下一时期的文档项目打算编制流程：1、明确目标；2、成立初步的项目团队；3、工作预备与信息收集；4、依据标准、模板，编写初步的项目打算；5、编写范畴治理、质量治理、进度、预算等分打算；6、对项目打算进行综合平稳、优化；7、项目经理负责组织编写项目打算；8、评审与批准项目打算；9、批准后的项目打算就成了项目基准打算项目打算编制原则：1、目标统一治理；2、方案统一治理；3、过程统一治理；4、技术工作与治理工作统一治理；5、打算统一治理；6、人员资源统一治理；7、各干系人参与；8、逐步精确项目讲明书的内容：1、业务要求；2、产品范畴描述；3、战略打算项目范畴讲明书（初步）技术和工具：1、项目治理方法论；2、项目治理信息系统；3、专家判定输入：1、项目章程；2、工作讲明书；3、环境和组织因素；4、组织过程资产输出：1、项目和范畴的目标；2、产品或服务的需求和特性；3、项目的需求和可交付物；4、产品验收标准；5、项目的边界；6、项目约束条件；7、项目假设；8、最初的项目组织；9、最初定义的风险；10、进度里程碑；11、对项目工作的初步分解；12、初步的量级成本估算；13、项目配置治理的需求；14、审批要求制定项目治理打算技术和工具：1、项目治理方法论；2、项目治理信息系统；3、专家判定输入：1、项目章程；2、项目范畴讲明书（初步）；3、来自各打算过程的输出；4、推测；5、环境和组织因素；6、组织过程资产；7、工作绩效信息输出：1、项目治理打算；2、配置治理系统；3、变更操纵系统指导和治理项目执行技术和工具：1、项目治理方法论；2、项目治理信息系统输入：1、项目治理打算；2、已批准的纠正措施；3、已批准的预防措施；4、已批准的变更申请；5、已批准的缺陷修复；6、确认缺陷修复输出：1、可交付成果；2、要求的变更；3、已实施的变更；4、已实施的纠正措施；5、已实施的预防行为；6、已实施的缺陷修复；监督和操纵项目技术和工具：1、项目治理方法论；2、项目治理信息系统；3、挣值治理；4、专家判定输入：1、项目治理打算；2、工作绩效信息；3、绩效报告输出：1、要求的变更；2、项目报告整体变更操纵技术和工具：1、项目治理方法论；2、项目治理信息系统；3、专家判定输入：1、项目治理打算；2、申请的变更；4、可交付物输出：1、变更申请被批准或被拒绝；2、项目治理打算（已批准更新）；3、已批准的纠正措施；4、已批准的预防措施；5、已批准的缺陷修复；6、可交付物（已批准的）项目收尾技术和工具：1、项目治理方法论；2、项目治理信息系统；3、专家判定输入：1、项目治理打算；2、合同文件；3、组织过程资产输出：1、最终产品、服务或成果的移交；2、治理收尾方法和合同收尾方法；3、已更新的组织过程资产第七章项目范畴治理WBS 一样用图形或列表形式表示WBS 工作分解：1、分级的树形结构；2、列表形式编制范畴治理打算技术和工具：1、专家判定；2、模板、表格和标准；输入：1、项目章程和初步的范畴讲明书；2、项目范畴治理打算；3、组织过程资产；4、批准的变更申请输出：1、项目范畴讲明书（详细）；2、更新的项目文档范畴定义技术和工具：1、分解；2、工作分解结构模板；3、WBS 中工作包的格式；4、滚动波式打算输入：1、详细的项目范畴讲明书；2、项目治理打算；3、组织过程资产输出：1、WBS 和WBS 字典；2、范畴基准；3、更新的项目治理打算创建工作分解结构（WBS）技术和工具：输入：1、详细的项目范畴讲明书；2、项目治理打算；3、组织过程资产输出：1、WBS 和WBS 字典；2、范畴基准；3、更新的项目治理打算范畴确认技术和工具：1、偏差分析；2、重新制订打算；3、变更操纵系统和变更操纵委员会；4、配置治理系统输入：1、项目治理打算；2、可交付物输出：1、可同意的项目可交付物和工作；2、变更申请；更新的WBS 和WBS 字典范畴操纵技术和工具：输入：1、项目治理打算；2、工作绩效数据；3、绩效报告；4、已批准的变更要求输出：1、变更要求；2、工作绩效；3、组织过程资产更新4、更新的项目治理打算第八章项目进度治理项目进度治理过程：1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制定进度表；6、进度操纵工作分解结构用途：1、展现项目全貌的打算工具；2、各项目联系的设计工具；3、治理项目的差不多依据；4、项目状况的报告工具里程碑：1、检查点（Checkpoint）；2、里程碑（Mile stone）；3、基线（Base Line）活动定义技术和工具：1、分解；2、模板；3 滚动式规划；4、专家判定；5、规划组成部分输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范畴讲明书；4、工作分解结构输出：1、活动清单；2、活动属性；3、里程碑清单；4、要求的变更活动排序技术和工具：1、前导图法（PDM）；2、箭线图法（ADM）；3、打算网络模板；4、确定依靠关系；5、利用时刻提早量和滞后量输入：1、项目范畴讲明书；2、活动清单；3、活动属性；4、里程碑清单；5、批准的变更要求输出：1、项目进度网络图；2、活动清单（更新）；3、活动属性（更新）；4、要求的变更活动资源估算技术和工具：1、专家判定；2、多方案分析；3、出版的估算数据；4、项目治理软件；5、自下而上估算输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、活动清单；4、活动属性；5、资源可利用情形；6、项目治理打算输出：1、活动资源要求；2、活动属性；3、资源分解结构；4、资源日历；5、要求的变更活动历时估算技术和工具：1、专家判定；2、类比估算；3、参数估算；4、三点估算；5、后备分析输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范畴讲明书；4、活动清单；5、活动属性；6、活动资源要求；7、资源日历；8、项目治理打算输出：1、活动历时估算；2、活动属性（更新）制定进度打算技术和工具：1、进度网络分析；2、关键路线法；3、进度压缩；4、假设情形分析；5、资源平稳；6、关键链法；7、项目治理软件；8、应用日历；9、调整时刻提早与滞后量；10、进度模型输入：1、组织过程资产；2、项目范畴讲明书；3、活动清单；4、活动清单属性；5、项目进度网络图；6、活动资源要求；7、资源日历；8、活动历时估算；9、项目治理打算输出：1、项目进度表；2、进度模型数据；3、进度基准；4、资源要求（更新）；5、活动属性（更新）；6、项目日历（更新）；7、要求的变更；8、项目治理打算（更新）；9、进度治理打算（更新）项目进度操纵技术和工具：1、进度报告；2、进度变更操纵系统；3、绩效衡量；4、项目治理软件；5、偏差分析；6、进度比较横道图；7、资源平稳；8、假设条件情形分析；9、进度压缩；10、制订进度的工具输入：1、进度治理打算；2、进度基准；3、绩效报告；4、批准的变更要求输出：1、进度模型数据（更新）；2、进度基准（更新）；3、绩效衡量；4、要求的变更；5、举荐的纠正措施；6、组织过程资产（更新）；7、活动清单（清单）；8、活动清单属性（更新）；9、项目治理打算（更新）第九章项目成本治理项目成本的治理：1、制定成本治理打算；2、成本估算；3、成本预算；4、成本操纵项目成本失控缘故：1、对工程项目认识不足；2、组织制度不健全；3、方法咨询题；4、技术制约成本类型：1、可变成本；2、固定成本；3、直截了当成本；4、间接成本项目成本估算技术和工具：1、类比估算；2、确定资源费率；3、自下而上估算；4、参数估算；5、项目治理软件；输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范畴讲明书；4、工作分解结构；5、工作分解结构词汇表输出：1、活动成本估算；2、活动成本估算的支持性细节；3、要求的变更；4、成本治理打算（更新）项目成本预算技术和工具：1、成本汇总；2、预备金分析；3、参数估算；4、资金限制平稳输入：1、项目治理范畴讲明书；2、工作分解结构；3、工作分解结构词汇表；4、活动成本估算；5、活动成本估算支持性细节；6、项目进度打算；7、资源日历；8、合同；9、成本治理打算输出：1、成本基准；2、项目资金需求；3、成本治理打算（更新）；4、要求的变更项目成本操纵技术和工具：1、成本变更操纵系统；2、绩效衡量分析；3、推测技术；4、项目绩效审核；5、项目治理软件；6、偏差治理输入：1、成本基准；2、项目资金需求；3、绩效报告；4、工作绩效信息；5、批准的变更要求；6、项目治理打算输出：1、成本估算（更新）；2、成本基准（更新）；3、绩效衡量；4、完工推测；5、要求的变更；6、举荐的纠正措施；7、组织过程资产（更新）；8、项目治理打算（更新）第十章项目质量治理质量治理原则：1、以有用为核心的多元要求；2、系统工程；3、职工参与治理；4、治理层和第一把手重视；5、爱护消费者权益；6、面向国际市场质量治理目标：1、顾客中意度；2、预防胜于检查；3、各时期内的过程质量治理流程：1、确立质量标准体系；2、对项目实施进行质量监控；3、将实际与标准对比；4、纠偏纠错全面质量治理核心特点：1、全员参与；2、全过程质管；3、全方面质管；4、全面结果质管六西格玛质管核心特点：找出最关键因素加以改进从而达到更高的客户中意度，采纳DMAIC(确定、测量、分析、改进、操纵)方法制定项目质量打算技术和工具：1、效益/成本分析；2、基准比较；3、流程图；4、实验设计；5、质量成本分析；6、质量功能展开；7、过程决策程序图法输入：1、质量方针；2、项目范畴讲明书；3、产品描述；4、标准与规则；5、其他过程的输出输出：1、质量治理打算；2、质量测量指标；3、质量检查表；4、过程改进打算；5、项目治理打算（更新）项目质量保证技术和工具：1、项目质量治理通用方法；2、过程分析；3、项目质量审计输入：1、项目被执行的质量治理打算；2、质量度量数据；3、过程改进打算；4、工作绩效信息；5、通过审批的变更要求；6、质量操纵度量数据；7、实施的变更要求、缺陷修订、纠正措施和预防措施输出：1、变更要求；2、建议纠正措施；3、组织过程资产（更新）；4、项目治理打算（更新）项目质量操纵产品的质量保证：1、信息的规格讲明；2、有用完善的标准；3、历史体会；4、合格的资源；5、公平的设计复核；6、变化操纵治理过程的质量保证：1、制定质量保准；2、制定质量操纵流程；3、提出质量保证所采纳方法和技术；4、建立质量保证体系技术和工具：1、测试；2、检查；3、统计抽样；4、6Q；5、因果图；6、流程图；7、直方图；8、检查表；9、散点图；10、排列图；11、操纵图；12、相互关系图；13、亲和图；14、树状图；15、矩阵图；16、优先矩阵图；17、过程决策程序图；18、活动网络图输入：1、项目质量打算；2、项目质量工作讲明；3、项目质量操纵标准与要求；4、项目质量实施结果输出：1、项目质量的改进；2、关于项目质量的同意；3、返工；4、完成的检查表；5、项目调整和变更第十一章项目人力资源治理项目组织结构图：1、层次结构图；2、矩阵图；3、文本格式；4、项目打算的其他部分项目人力资源打算技术和方法：输入：1、活动资源估量；2、环境和组织因素；3、组织过程资产；4、项目治理打算输出：项目人力资源打算项目团队组建工具和技术：1、实现分派；2、谈判；3、采购；4、虚拟团队输入：1、项目人力资源打算；2、环境和组织因素；3、组织过程资产输出：1、项目人员分配；2、资源日历；3、可能做出的项目治理打算更新现代鼓舞理论体系一、鼓舞理论1、马斯洛需要层次理论：生理需要；安全需要；社交需要；自尊需要；自我实现的需要2、赫茨伯格的双因素理论3、期望理论：目标效价；期望值二、X、Y 理论1、X 理论：天生懒惰；漠视组织；缺乏进取心；易上当受骗；天生反对改革2、Y 理论：与X 理论相反三、领导与治理：领导者应该明白要做什么和如何才能更有效四、阻碍和能力：阻碍人们如何工作和如何专门好的工作的心理因素包括鼓舞、阻碍、权益和效率团队绩效的内容和作用：1、技能的改进；2、能力和情感的改进；3、团队流淌率降低；4、增加凝聚力团队建设的形式与应用：1、通用治理技巧；2、培训；3、差不多规则；4、集中办公；5、奖励与表彰；6、团队建设活动项目团队治理方法：1、观看和交谈；2、项目绩效评估；3、咨询题清单冲突治理方法：1、咨询题解决；2、合作；3、强制；4、妥协；5、求同存异；6、撤退项目团队治理输入：1、项目人员分配；2、项目人力资源治理打算；3、绩效报告；4、团队绩效报告；5、组织文化和组织过程资产输出：1、已更新的项目治理打算；2、变更要求；3、已更新的组织过程资产第十二章项目沟通治理项目沟通治理的过程：1、沟通打算编制；2、信息分发；3、绩效报告；4、项目干系人治理阻碍沟通的因素：1、物理距离；2、环境因素；3、缺乏沟通渠道；4、复杂的组织结构；5、复杂的技术术语；6、有害的态度编制沟通治理打算的步骤：1、确定干系人的沟通信息需求；2、描述信息收集和文件归档的结构；3、发送信息和重要信息的格式沟通治理打算的内容：1、信息传递方式；2、信息收集和文件归档的结构；3、项目干系人沟通分析；4、更新沟通治理打算的方法沟通对组织过程资产的阻碍：1、体会教训记录；2、项目记录；3、项目报告；4、项目演示介绍；5、项目干系人反馈；6、项目干系人通知绩效报告步骤：1、收集依据材料；2、项目绩效评审项目沟通治理打算技术和方法：1、阻碍项目公投的技术因素；2、沟通方式（单独谈话；项目会议；项目简报；项目报告）输入：1、企业环境因素；2、组织过程资产；3、沟通需求分析；4、沟通技术；5、项目范畴讲明书；6、项目治理打算输出：会形成额外的可交付成果。