[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)

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《系统集成项目管理工程师》知识点归纳

第1章信息化基础知识1、国家信息化体系要素⑴国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范6个要素。

⑵信息技术应用是指把信息技术广泛应用于经济和社会各个领域。

信息技术应用是信息化体系六要素中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和效益。

⑶信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。

信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键。

⑷信息网络是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段。

人们通常将信息网络分为电信网、广播电视网和计算机网。

⑸信息技术和产业是我国进行信息化建设的基础。

⑹信息化人才是国家信息化成功之本，对其他各要素的发展速度和质量有着决定性的影响，是信息化建设的关键。

⑺信息化政策法规和标准规范用于规范和协调信息化体系各要素之间的关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。

2、电子政务的内容⑴政府间的电子政务（G2G）。

⑵政府对企业的电子政务（G2B）。

⑶政府对公民的电子政务（G2C）。

⑷政府对雇员的电子政务（G2E）。

3、ERP系统的特点：⑴ERP是一个统一的集成系统。

⑵ERP是面向业务流程的系统。

⑶ERP是模块化可配置的。

⑷ERP是开放的系统。

4、ERP的功能⑴财会管理：①会计核算；②财务管理。

⑵生产控制管理：②主生产计划；②物料需求计划；③能力需求计划；④车间控制；⑤制造标准。

⑶物流管理：①销售管理；②库存控制；③采购管理。

⑷人力资源管理：①人力资源规划的辅助决策；②招聘管理；③工资核算；④工时管理；⑤差旅核算。

5、CRM的核心，就是企业必须清楚的认识到目前所拥有的客户群体中，哪一种个人或者组织最有可能为本企业带来利润，这部分是最有希望的客户，同时还必须清楚的认识到哪些客户很有可能流失而成为竞争对手的客户。

总的来说，获得一个新客户比留住一个老客户需要更高的成本；客户离开以后希望通过某种手段将他们再度吸引过来比一开始就留给他们一个好印象需要更多的成本；将企业的新产品推销给新的客户比推销给老的客户需要更多的成本。

系统集成项目管理工程师章节四常考知识点汇总

系统集成项目管理工程师章节四常考知识点汇总系统集成项目管理工程师是指从事系统集成项目管理工作的专业人员，负责管理和组织系统集成项目的实施。

在这个岗位上，系统集成项目管理工程师需要具备一定的知识和技能，以确保项目的顺利进行和高质量完成。

本章将对系统集成项目管理工程师的常考知识点进行汇总，以供大家参考。

一、项目管理基础知识1.1 项目概念与特点项目是指为达到某一特定目标所组织的一系列临时性工作的集合。

项目具有明确的目标、有限的资源、临时性的特点，并且包含一系列相互关联的活动。

1.2 项目管理的定义与作用项目管理是一种通过计划、组织、指挥、控制和调整等管理活动，使项目在确定的时间、成本和资源限制下，达到预期的目标和期望的效果。

1.3 项目管理的特点与原则项目管理的特点包括系统性、专业性、综合性和变革性等。

项目管理的原则包括明确目标、统一领导、依法依规、充分沟通和风险可控等。

二、项目整体管理知识2.1 项目组织与组织结构项目组织是指为实施项目完成特定任务而组织起来的人员和资源的集合。

项目组织结构包括职能型组织、纯项目型组织和矩阵型组织等。

2.2 项目章程和项目管理计划项目章程是项目启动阶段的输出文档，用于正式授权项目启动。

项目管理计划是指在整个项目周期内，管理和控制项目实施的计划文件，包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划等。

2.3 项目需求管理与变更控制项目需求管理包括需求收集、需求分析、需求确认和需求控制等。

变更控制是指对项目范围、进度、成本、质量等方面所做的更改进行管理和控制。

2.4 范围管理与项目交付物管理范围管理是指对项目范围进行规划、定义、控制和确认等管理活动。

项目交付物管理是指对项目交付物进行定义、开发、审核和控制等管理措施。

2.5 明确项目质量目标与质量管理项目质量目标是指项目在质量方面所要达到的要求和目标。

质量管理是指在整个项目实施过程中，对质量进行计划、控制和保证的活动。

系统集成项目管理工程师知识点精华(合集)

第4 章项目可行性研究与评估系统集成项目管理工程师知识点精华(合集)一、可行性研究的步骤包括：⑴、确定项目规模和目标； ⑵、研究正在运行的系统； ⑶、建立新系统的逻辑模型； ⑷、导出和评价各种方案； ⑸、推荐可行性方案⑹、编写可行性研究报告； ⑺、递交可行性研究报告二、可行性研究报告编写的内容包括：⑴、引言；⑵、可行性研究的前提。

⑶、对现有系统的分析； ⑷、所建议的系统；⑸、可选择的其他系统方案； ⑹、投资和效益分析；⑺、社会因素方面的可行性； ⑻、结论；三、项目评估报告编写的内容包括：⑴、项目概况⑵、评估目标 ⑶、评估依据 ⑷、评估内容 ⑸、评估机构与评估专家 ⑹、评估过程 ⑺、详细评估意见 ⑻、存在或遗漏的重大问题⑼、潜在的风险⑽、评估结论⑾、进一步的建议项目论证项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

其目的是：确定项目是否实施的依据；筹措资金、向银行贷款的依据；编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；是防范风险、提高项目效率的重要保证。

项目论证的基本原则在选择正确而可靠的方案时，为了明确方案的评价标准，正确处理各方面的关系，保证项目论证与决策的科学性，就必须遵循项目论证的基本原则：（1）政策、技术、经济相结合；（2）重视数据资料；（3）要加强科学的预测工作；（4）微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则；（5）近期经济效果与远期经济效果相结合；（6）定性分析与定量分析相结合。

项目论证的一般程序（1）明确项目范围和业主目标；（2）收集并分析相关资料；（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；（4）多方案分析、比较；（5）最优方案的详细全面论证；（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告；（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。

系统集成项目管理工程师知识点总结

系统集成项目管理工程师知识点总结系统集成项目管理工程师是负责系统集成项目的整体规划、实施和管理的专业人员。

他们负责对项目的范围、时间、成本、资源等进行全面管理，以确保项目能够按时、高质量地完成。

以下是系统集成项目管理工程师需要掌握的重要知识点的总结：1.项目管理基础知识：系统集成项目管理工程师需要具备一定的项目管理基础知识，包括项目生命周期、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等方面的知识。

2.系统集成技术知识：系统集成项目管理工程师需要熟悉系统集成的相关技术知识，包括硬件设备、软件系统、网络通信、数据存储等方面的知识。

他们需要了解各种系统集成技术的原理和应用，以便能够对项目中的系统集成工作进行合理的规划和管理。

3. 项目管理工具：系统集成项目管理工程师需要掌握一些常用的项目管理工具，如Microsoft Project等。

这些工具可以帮助他们进行项目计划的制定、进度的跟踪、资源的调配等工作，提高项目管理的效率和质量。

4.合同管理：系统集成项目通常需要与多个供应商、承包商进行合作，系统集成项目管理工程师需要熟悉合同管理的相关知识，包括合同的签订、履行和变更等方面的知识。

他们需要确保供应商、承包商按照合同的约定完成相应的工作，同时及时处理合同变更和纠纷问题。

5.团队管理：系统集成项目管理工程师需要具备良好的团队管理能力，包括团队组建、团队激励、团队沟通等方面的能力。

他们需要合理分配团队成员的工作任务，激励团队成员的积极性，处理团队之间的冲突和问题，保证团队的协作效率和项目的顺利进行。

6.风险管理：系统集成项目管理工程师需要具备一定的风险管理能力，包括风险辨识、风险评估、风险应对等方面的能力。

他们需要识别项目中的各种风险，评估其可能性和影响程度，并采取相应的措施进行应对，以保证项目的顺利进行。

7.供应链管理：系统集成项目管理工程师需要了解供应链管理的相关知识，包括供应商的选择、供应商的评估和监控等方面的知识。

系统集成项目管理工程师各章节重点知识

系统集成项目管理工程师各章节重点知识第一章信息化的基础知识1.1信息化的概念1.1.1信息与信息化信息的定义：信息的定义包括两个层次，及本体论层次和认识论层次。

本体论信息概念：事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。

认识论信息概念：主体对于事物的运动状态和状态变化方式的具体描述，包括对于它的状态和方式的的形式、含义和价值的描述。

1.1.2国家信息化体系的要素国家信息化体系的要素包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化的政策法规和标准规范。

信息技术应用：是信息化体系六要素的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和利益。

信息资源：信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务。

信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。

信息网络：是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段。

人们通常将信息网络分为电信网、广播电视网和计算机网络。

信息技术和产业：是我国进行信息化建设的基础。

信息化人才：是国家信息化的成功之本，是信息化建设的关键。

信息化政策法规和标准规范：用于规范和协调信息化体系各要素之间的关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。

1.2电子政务1.2.1电子政务的概念、内容和技术形式概念：电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的限制，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。

广义的政务概念除包括上述电子政务外，还包括电子党务、电子政协和电子人大等。

电子政务的内容包括以下几个方面：（1）政府间的电子政务。

（2）政府对企业的电子政务。

（3）政府对公民的电子政务。

电子政务的技术形式：（1）建设和整合统一的电子政务网络。

（2）建设和完善重点业务系统。

（3）规划和开发重要政务信息资源。

（4）积极推进公共服务。

（5）基本建立电子政务网络与信息安全保障体系。

《系统集成项目管理工程师》知识点归纳

《系统集成项目管理工程师》知识点归纳系统集成项目管理工程师是指负责系统集成项目的规划、组织、实施和监督的专业人员。

以下是系统集成项目管理工程师的知识点归纳。

1.项目管理基础知识：-项目管理概述：项目、项目集、项目组合的定义和特点。

-项目生命周期：项目启动、规划、执行、监控、收尾等阶段的任务和活动。

-项目管理知识体系：项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理等知识领域。

2.系统集成项目管理知识：-系统集成项目管理特点：系统集成项目的定义、特点、阶段和关键活动。

-前期准备工作：项目发起、项目立项、项目背景分析、需求调研和可行性分析等工作。

-项目计划编制：项目范围管理、工作分解结构（WBS）和项目进度计划的编制。

-项目资源管理：项目人员组织和分工、项目组织结构和资源分配。

-项目风险管理：风险识别与评估、风险规避与转移、风险控制与应对措施的制定等风险管理活动。

-项目质量管理：质量目标的设定、质量计划的编制、质量保证和质量控制等质量管理工作。

-项目沟通管理：内部沟通和外部沟通的管理和协调。

-项目采购管理：项目采购策划、供应商选择、合同签订和供应商管理等采购活动。

-项目监控与控制：项目进度、成本、质量、风险和变更等方面的监控和控制。

-项目收尾工作：项目验收、项目总结、经验总结和文档归档等工作。

3.相关工具和技术：- 项目管理软件：如Microsoft Project、Wrike、Trello等。

- 项目管理方法论：如PMBOK、敏捷项目管理（Agile）、水平项目管理（PRINCE2）等。

-统计工具：如假设检验、回归分析、因果图等。

-问题解决方法：如鱼骨图、5W1H法、PDCA循环等。

-沟通技巧：包括表达能力、倾听能力、提问能力等。

4.相关法律和标准：-相关法律法规：如合同法、知识产权法、劳动法等。

-知识产权保护：包括商标、专利、著作权等知识产权的保护。

系统集成项目管理师各章节重点知识点总结

教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能第二章信息系统服务管理1、信息系统服务管理体系2、信息系统集成资质管理3、信息系统工程监理4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面向对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的管理过程6、项目管理高级话题第五章立项管理1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构5、范围确认6、范围控制第八章项目进度管理1、项目进度管理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1、项目成本管理概述2、制定项目成本管理计划3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本控制第十章项目质量管理1、质量管理基础2、制定项目质量计划3、项目质量保证4、项目质量控制1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、采购管理的相关概念和主要过程2、编制采购计划3、编制询价计划4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理2、配置管理第十六章变更管理1、项目变更的基本概念2、变更管理的基本原则3、变更管理组织机构与工作程序4、项目变更管理的工作内容1、信息安全管理2、信息系统安全3、物理安全管理4、人员安全管理5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1、基本概念2、项目管理工程师职业道德规范3、项目管理工程师岗位职责4、项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。

系统集成项目管理工程师教程重点考试必备

系统集成项目管理工程师重点第1章信息化基础知识一、信息化基础知识·信息：·信息化：·国家信息化体系要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范。

二、电子政务·电子政务概念：指政府机构在其管理和服务职能中运用现代化信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组和优化，超越时间。

空间和部门分割的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。

·电子政务的内容：政府间的电子政务（G2G）、政府对企业的电子政务（G2B）、政府对公民的电子政务（G2C）。

三、企业信息化·企业信息化：用现代信息技术来实现企业经营管理战略、行为规范和业务流程。

·企业资源计划ERP（Enterprise Resources Planning）：·客户关系管理CRM（Customer Relationship Management）：·供应链管理SCM（Supply Chain Management）：·电子商务：B2B、B2C、C2C、G2B。

·商业智能：数据仓库。

第2章信息系统服务管理一、信息系统服务管理体系：·内容：专业信息技术咨询服务、系统集成服务、技术支持服务。

·推进：资质管理制度、项目经理制度、工程监理制度。

二、信息系统集成资质管理：·资质认证意义：有利于用户选择项目承建单位；有利于系统集成企业展示自身实力，参与市场竞争，按照等级条件，加强自身建设；有利于规范信息系统集成市场；有利于保证信息系统工程质量。

·管理办法：管理原则、管理体系、资质评定。

·资质等级评定条件：综合条件、业绩、管理能力、技术实力、人才实力。

三、信息系统工程监理·意义：·概念与工作内容：信息系统工程：是指信息化建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造工程。

系统集成项目管理工程师-全书知识点总结

系统集成项目管理工程师知识点总结第一部分、系统集成知识一、信息化知识（一）信息1、概念：（1）控制论—维纳：信息就是信息，它既不是物质也不是能量（2）信息化—香农：信息是能够用来消除不确定性的东西2、定量描述：H(X)是X的信息熵；pi是事件出现第i种状态的概率3、质量属性：（1）精确性（2）完整性（3）可靠性（4）及时性（5）经济性（6）可验证性（7）安全性（二）信息化1、信息化的主体是全体社会成员2、信息化5个层次1 / 493、信息化体系六要素：（1）信息资源—核心（2）信息网络—基础（3）信息技术应用—龙头（4）信息技术和产业—国家信息化建设基础（5）信息化人才—关键（6）信息化政策法规和标准规范—保障2 / 494、两化融合（1）信息化与工业化发展战略的融合（2）信息资源与材料、能源等工业资源的融合（3）虚拟经济与工业实体经济的融合（4）信息技术与工业技术、IT 设备与工业装备的融合5、电子政务：（1）G2G—政府对政府（2）G2B—政府对企业（3）G2C—政府对公众（4）G2E—政府对公务员6、电子商务（1）使用电报、电话、广播、电视、传真、计算机、计算机网络等进行商务活动，都称为电子商务；EDI（电子数据交换）是连接原始电子商务和现代电子商务的手段。

（2）电子商务的基本特征：①普遍性、②便利性、③整体性、④协调性、⑤安全性（3）电子商务系统的结构（4）电子商务的类型：①B2B—阿里巴巴、②B2C—京东&当当、③C2C—淘宝&易趣、④O2O—线上购买线下服务3 / 49（5）电子商务发展的支撑保障体系：①法律法规体系、②标准规范体系、③安全认证体系、④信用体系、⑤在线支付体系、⑥现代物流体系、⑦技术装备体系、⑧服务体系、⑨运行监控体系7、企业信息化发展原则：（1）效益原则（2）一把手原则（3）中长期与短期建设相结合（4）规范化和标准化（5）以人为本8、国家信息化：“两网一站四库十二金”工程；金土、金信不属于十二金工程9、商业智能是数据仓库、OLAP、数据挖掘等技术的综合应用；商业智能的实现有三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘4 / 4910、新技术（1）大数据1.1、大数据5V特点：①Volume（大量）、②Velocity（高速）、③Variety（多样）、④Value（价值）、⑤Veracity（真实性）1.2、大数据需经过5个环节：①数据准备、②存储管理、③计算处理、④数据分析、⑤知识展现1.3、大数据关键技术①HDFS：能提供高吞吐量的数据访问②HBase：非结构化数据存储的数据库③MapReduce：一种编程模型④Chukwa：用于监控大型分布式系统的数据收集系统（2）云计算1.1、云计算服务类型：IaaS（基础设施即服务）、Paas（平台即服务）、SaaS（软件即服务）1.2、云计算技术架构：设施层、资源层、资源控制层、服务层（3）物联网架构：感知层（物物相连）、网络层、应用层（4）人工智能的应用：机器视觉、指纹识别、人脸识别、视网膜识别、虹膜识别、掌纹识别、专家系统、自动规划、智能搜索、定理证明、博弈、自动程序设计、智能控制、机器人学、语言和图像理解、遗传编程5 / 49（5）区块链是分布式数据存储、点对点传输、共识机制、加密算法等计算机技术的新型应用模式；本质上是一个去中心化的数据库，同时是比特币的底层技术；区块链系统由数据层、网络层、共识层、激励层、合约层和应用层组成。

[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)

教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能第二章信息系统服务管理1、信息系统服务管理体系2、信息系统集成资质管理3、信息系统工程监理4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面向对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的管理过程6、项目管理高级话题第五章立项管理1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构5、范围确认6、范围控制第八章项目进度管理1、项目进度管理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1、项目成本管理概述2、制定项目成本管理计划3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本控制第十章项目质量管理1、质量管理基础2、制定项目质量计划3、项目质量保证4、项目质量控制第十一章项目人力资源管理1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、采购管理的相关概念和主要过程2、编制采购计划3、编制询价计划4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理2、配置管理第十六章变更管理1、项目变更的基本概念2、变更管理的基本原则3、变更管理组织机构与工作程序4、项目变更管理的工作内容第十七章信息系统安全管理1、信息安全管理2、信息系统安全3、物理安全管理4、人员安全管理5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1、基本概念2、项目管理工程师职业道德规范3、项目管理工程师岗位职责4、项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。

《系统集成项目管理工程师》知识点归纳

《系统集成项目管理工程师》知识点归纳系统集成项目管理工程师是指负责系统集成项目的规划、组织、协调、实施和监控的专业人员。

下面是对系统集成项目管理工程师知识点的归纳：1.项目管理基础知识：了解项目管理的定义、特点、目标、原则和基本流程。

包括项目五大过程组（启动、规划、执行、监控和收尾）以及项目知识领域（范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人等）。

2.系统集成项目管理流程：掌握系统集成项目管理的流程，包括需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、系统集成、系统上线等。

3.系统集成项目管理工具：熟悉常用的项目管理工具，如工作分解结构（WBS）、甘特图、网络计划图、资源平衡图、风险矩阵等。

掌握这些工具的使用方法和技巧，能够利用这些工具进行项目计划、进度控制、资源管理、风险管理等工作。

4.项目计划编制：掌握项目计划编制的方法和步骤，包括确定项目目标和范围、分析项目任务和活动、确定项目进度和资源需求、编制项目工作分解结构（WBS）和甘特图等。

5.项目执行和控制：了解项目执行和控制的内容和方法，包括团队管理、沟通协调、质量控制、风险管理、变更管理等。

能够根据项目的实际情况，及时调整项目计划，解决项目中的问题和风险。

6.项目评估和总结：掌握项目评估和总结的方法和步骤，包括项目评估的指标和方法、项目总结的内容和形式等。

能够对项目进行全面评估和总结，提出项目的优化和改进意见。

7.系统集成技术知识：了解常用的系统集成技术，包括软硬件集成、网络集成、数据集成、接口集成等。

熟悉常用的系统集成工具和平台，能够根据项目需求选择合适的集成技术和工具。

8.质量管理知识：了解质量管理的基本概念和原则，包括质量计划、质量控制、质量评估等。

掌握质量管理的方法和工具，能够制定质量管理计划，进行质量控制和评估。

9.风险管理知识：了解风险管理的基本概念和原则，包括风险识别、风险评估、风险应对等。

掌握风险管理的方法和工具，能够制定风险管理计划，进行风险识别和评估，制定风险应对策略。

系统集成项目管理工程师知识点整理

系统集成项目管理工程师知识点整理一、概述系统集成项目管理工程师是负责管理系统集成项目的专业人员。

系统集成项目是指将各种不同的硬件、软件和其他组成部分有机地结合在一起，形成具有特定功能和性能的完整系统的过程。

而系统集成项目管理工程师则需要具备一定的知识和技能来有效地组织、协调和管理这些项目。

二、技术能力1. 需求分析和规划系统集成项目管理工程师需要对系统集成项目的需求进行分析和规划。

这包括与用户、项目团队和其他相关方沟通，理解他们的需求和期望，并制定相应的项目计划和目标。

2. 技术选型和集成在系统集成项目中，选择合适的硬件、软件和其他技术组件是至关重要的。

系统集成项目管理工程师需要具备对各种技术的了解和评估能力，以便根据项目需求进行技术选型，并将不同的技术组件有机地集成在一起。

3. 项目实施和控制系统集成项目的实施和控制是系统集成项目管理工程师的重要职责。

他们需要制定详细的项目计划，确保项目按照计划进行，并及时发现和解决项目中的问题。

同时，他们还需要进行项目的风险管理和变更管理，确保项目顺利完成。

4. 质量保证和测试对于系统集成项目来说，质量保证和测试是至关重要的环节。

系统集成项目管理工程师需要制定相应的质量保证和测试计划，确保项目交付的系统满足用户的需求和质量要求。

他们还需要指导和监督测试团队，进行系统的功能测试、性能测试和安全测试等。

5. 项目交付和验收系统集成项目管理工程师负责项目的交付和验收工作。

他们需要与用户和相关方进行沟通和协调，确保项目按时交付并得到用户的认可。

在验收阶段，他们需要组织验收活动，并将验收结果反馈给项目团队，以便进行系统的修改和优化。

三、管理能力1. 项目计划和进度管理系统集成项目管理工程师需要制定详细的项目计划和进度安排，确保项目按计划进行，并及时调整和控制项目进度。

他们需要了解项目各个阶段的工作内容和时间要求，合理分配资源，保证项目的顺利进行。

2. 项目团队管理系统集成项目往往需要一个由各种专业人员组成的项目团队。

系统集成项目管理工程师必考知识点

系统集成项目管理工程师必考知识点一、知识概述《项目整体管理》①基本定义：就是把项目各个方面综合起来管理，就像管家打理整个房子一样，要照顾到方方面面，从项目的启动到结束，在过程中协调各个知识领域工作，确保项目顺利达到目标。

②重要程度：这是系统集成项目管理的核心，要是整体管理没做好，项目就像一盘散沙。

它就像乐队的指挥，没有指挥乐队就乱套了。

③前置知识：得对项目管理的各个知识领域有个大概的了解，比如范围管理、时间管理啥的。

就像炒菜前得认识菜和调料一样。

④应用价值：实际应用嘛，不管是做建筑项目，还是软件项目，只要是项目就得有整体管理。

简单说，能让项目按计划进行，不超预算、按时完成、质量合格。

拿开发一个APP来说，如果整体管理不善，可能开发到一半资金没了，时间也超了，还可能功能乱七八糟。

二、知识体系①知识图谱：它贯穿项目的各个阶段，就像一条线把散的珠子串起来。

涉及项目启动、规划、执行、监控和收尾。

②关联知识：和范围管理关系紧密，因为项目范围决定了整体工作内容；也和人力资源管理联系着，毕竟要靠人干活嘛。

③重难点分析：难就难在平衡各个知识领域之间的关系。

关键点在于制定一个合理的项目计划而且确保能按照计划执行。

比如说要协调开发人员和测试人员工作，计划不好就会出现开发完了测试人员还没准备好的尴尬局面。

④考点分析：非常重要的考点。

常考查整体管理过程中的输入、输出和工具方法。

比如项目章程的内容在考试中经常出现。

三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目整体管理就是为了实现项目目标，对项目的各个方面、各个知识领域进行的综合协调管理。

打个比方，就像一个导演要拍出一部好戏，得协调演员、编剧、摄影师等各种人员一样，各个部分不能脱轨。

②特征分析：整体性，要把所有的部分看成一个整体；综合性，得综合各种知识领域；全局性，站在项目的全盘去考虑问题。

比如一个大型建筑项目，要考虑的不止是主体建筑进度，还有水电、绿化等周围配套设施进度，这就是全局性。

系统集成项目管理工程师教材笔记(精华归纳整理)

系统集成项目管理工程师教材笔记(精华归纳整理)Van教材结构：第一章：信息化基础知识本章介绍了信息化的基础知识，包括电子政务、企业信息化和商业智能等内容。

第二章：信息系统服务管理本章介绍了信息系统服务管理体系、资质管理、工程监理、ITIL与IT服务管理以及信息系统审计等内容。

第三章：信息系统集成专业技术知识本章介绍了信息系统集成的概念、建设、软件工程、面向对象系统分析与设计、软件架构、典型应用集成技术以及计算机网络知识等内容。

第四章：项目管理一般知识本章介绍了项目的概念、组织方式、生命周期模型、单个项目的管理过程以及项目管理高级话题等内容。

第五章：立项管理本章介绍了立项管理的内容，包括建设方和承建方的立项管理以及签订合同等内容。

第六章：项目整体管理本章介绍了项目整体管理的主要活动和流程，包括项目启动、编制项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目、整体变更控制以及项目收尾等内容。

第七章：项目范围管理本章介绍了产品范围与项目范围的区别，以及编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等内容。

第八章：项目进度管理本章介绍了项目进度管理的概述，包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和项目进度控制等内容。

第九章：项目成本管理本章介绍了项目成本管理的概述，包括制定项目成本管理计划、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等内容。

第十章：项目质量管理本章介绍了质量管理的基础知识，包括制定项目质量计划、项目质量保证和项目质量控制等内容。

第十一章：项目人力资源管理本章介绍了项目人力资源管理的定义及有关概念，包括项目人力资源计划编制、项目团队组织建设和项目团队管理等内容。

第十二章：项目沟通管理本章介绍了项目沟通管理的基本概念，包括沟通管理计划编制、信息分发、沟通管理对组织过程资产的影响、绩效报告以及项目干系人管理等内容。

第十三章：项目合同管理本章介绍了项目合同的分类、签订和管理，以及项目合同索赔处理等内容。

系统集成项目管理工程师章节一常考知识点汇总

系统集成项目管理工程师章节一常考知识点汇总项目管理是一个复杂而庞大的领域，而在系统集成项目管理中，掌握各种常考知识点是非常重要的。

本文将对系统集成项目管理工程师章节一的常考知识点进行汇总，以帮助读者更好地理解和应用这些知识。

一、项目管理基础知识1.1 项目定义和特点：在系统集成项目管理中，项目是指为了实现特定目标而进行的一系列有序活动的集合。

项目特点包括有限性、临时性和独特性。

1.2 项目生命周期：系统集成项目通常包括项目启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段。

每个阶段有不同的目标和活动。

1.3 项目利益相关方：项目利益相关方是指对项目结果或过程具有利益关系的相关方，包括客户、项目团队、管理层、合作伙伴等。

1.4 项目管理过程：系统集成项目管理过程包括项目启动、规划、执行、监控和收尾五个过程组。

每个过程组包含一系列相关的活动和产出。

二、系统集成项目规划2.1 项目章程：项目章程是项目启动过程的产出物，用于明确项目目标、范围和约束等关键信息。

2.2 需求管理：系统集成项目中，需求管理是确保项目按照客户需求进行的关键过程。

包括需求收集、确认、分析和变更管理等步骤。

2.3 范围管理：范围管理是指确保项目按照既定范围进行的过程。

包括范围规划、范围定义、范围确认和范围控制等步骤。

2.4 进度管理：进度管理是监控和控制项目进度，确保项目按时完成的过程。

包括进度计划、进度控制和进度报告等步骤。

三、系统集成项目执行3.1 质量管理：质量管理是确保项目交付物符合质量要求的过程。

包括质量计划、质量控制和质量改进等步骤。

3.2 成本管理：成本管理是项目预算和成本控制的过程。

包括成本估算、成本预算和成本控制等步骤。

3.3 沟通管理：沟通管理是确保项目相关方之间有效沟通的过程。

包括沟通计划、沟通执行和沟通控制等步骤。

3.4 风险管理：风险管理是识别、评估和应对项目风险的过程。

包括风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等步骤。

《系统集成项目管理工程师》知识点归纳

《系统集成项目管理工程师》知识点归纳系统集成项目管理工程师是负责系统集成项目的规划、组织、协调、控制和评价等一系列工作的专业人员。

以下是系统集成项目管理工程师的知识点归纳。

1.项目规划-确定系统集成项目的目标和范围。

-制定项目计划，确定项目实施时间、资源和成本等。

-开展风险评估和管理，在项目规划阶段确定项目的风险和风险应对措施。

2.项目组织-确定项目组织结构，明确项目各个角色的职责和权限。

-组建项目组，确定项目团队成员，制定项目组织架构图。

-制定项目进度计划，协调项目各个环节。

3.项目资源管理-管理项目的人力资源，确保项目有足够的人力资源配备。

-管理项目的物资资源，确保项目所需的设备和材料的供应和管理。

-管理项目的资金资源，制定项目的资金预算和使用计划。

4.项目控制-对项目进展进行监控，及时发现问题并采取措施予以解决。

-对项目成本进行控制，确保项目的成本在合理范围内。

-对项目质量进行控制，制定质量管理计划并执行，确保项目交付的质量达到要求。

5.项目沟通与协调-确保项目各方之间的沟通畅通，解决项目中的问题和冲突。

-协调项目各个阶段和环节的关系，确保项目的顺利进行。

-进行项目评估和汇报，向项目相关方及时报告项目的进展情况。

6.项目风险管理-对项目的风险进行评估和处理，确定项目的风险预防和应急措施。

-监控项目的风险，及时调整项目计划和措施，降低项目风险。

7.项目质量管理-制定项目质量管理计划，明确项目质量要求和评价标准。

-进行项目质量控制，确保项目成果符合质量要求。

-审查项目的质量体系和过程，对项目进行质量评估和优化。

8.项目收尾与评估-完成项目收尾工作，包括项目验收、结算和交接等。

-对项目进行绩效评估，总结项目经验和教训，提出改进意见。

-形成项目总结和报告，为后续项目的开展提供参考和借鉴。

以上是系统集成项目管理工程师的一些知识点归纳，通过对这些知识点的掌握和应用，可以有效地进行系统集成项目的管理和实施。

系统集成项目管理工程师知识点总结

一.知识点总结整体管理1．项目启动1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2．制定初步范围说明书输出初步地项目范围说明书3．项目计划管理1)项目计划制定输出：项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾包括合同收尾和管理收尾.合同收尾就是按照合同约定,项目组和业主一项项地合规,检查是否完成了合同所有地要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲地项目验收；管理收尾是对于内部来说地,把做好地项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关地产品说明书转到维护组,同时进行经验教训总结.范围管理规划定义工作分解结构确认控制1．范围规划输入：项目章程范围说明书(初步) 项目管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细地范围说明书项目管理计划(更新)工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目地可交付物以及产生这些交付物所必须做地项目工作.详细地项目范围说明书包括：1）项目目标和项目范围质保2）项目产品范围说明书3）项目可交付成果地规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配置关系及其管理要求6）项目批准地规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象,以结果为导向地分析方法输入：详细地项目范围说明书项目管理计划输出： WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构地目地和用途：1)明确和准确说明项目范围,使得项目成员能清楚地理解任务地性质和需要努力地方向;2)工作分解结构清晰地定义了项目地边界,它提供了所有项目干系人一致认可地项目需要做地工作和不需要做地工作;3)确定所需要地技术和人力资源,明确人员职责4)确定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构有助于防止需求蔓延4．项目范围确认输入：项目范围管理计划可交付物(已经完全或部分完成地项目) 项目范围说明书 WBS和WBS词典输出：确认后地范围 WBS和WBS词典(更新)5．项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议地纠正措施组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)进度管理1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层地交付物执行地一系列活动,对这些活动地识别以及归档地过程叫做活动定义.工具：分解模板流动式规划专家判断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动地主要输出,它列出了一个项目所需开展和完成地全部项目活动.项目活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到.2．活动排序：确定活动之间地依赖关系,形成文档工具:PDM(前导图,单代号网络图)ADM(箭线图,双代号网络图)．网络图中每一事件必须唯一．节点顺序沿箭头方向增大．流入（流出）同一节点均有后继活动,虚活动不消耗时间,用虚箭头表示,目地是鉴别,作用是更好地识别活动.输入:项目活动清单活动属性项目范围说明书组织过程资产输出:项目网络图更新地活动清单更新地活动属性3．活动资源估算工具：专家判断自上而下地估算估算软件输入:组织过程资产活动清单资源可用性输出:活动资源需求活动清单(更新)4．活动历时估算工具:专家判断类比估算:以过去类似项目活动地实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需地时间参数估算三点估算: (乐观＋4个正常＋悲观) ÷65．制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对地,而变化是绝对地.工具:1)CPM(关键路线法)关键路径是能够决定项目最早完成时间地一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少地浮动时间或时间差.ES 活动自由时差 : min{紧后活动地ES} —最早完成时间EF2)PERT(计划评审技术)活动时间期望值 = (乐观＋4个正常＋悲观) ÷6活动时间地标准差 = (悲观－乐观)÷63)持续时间地压缩技术:缩短关键路径上地活动历时方法:赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)6．项目进度控制进度控制地主要内容1)确定项目进度是否发生变化,找出发生变化地原因,采取有效地措施纠正偏差2)对影响项目进度变化地因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现地方向发展.成本管理1．成本估算成本估算步骤:1)识别并分析项目成本地构成科目;2)根据已识别项目成本科目,估算每一成本科目地成本大小;3)分析成本估算结果,找出各种相互替代地成本,协调各成本科目之间地关系工具:类比估算法(专家判断)自上而下估算法优点:简单易行,花费小缺点:准确性差自下而上估算法有点:准确性高缺点:耗时,成本高参数模型估算法输入: 项目范围说明书项目管理章程 WBS和WBS词典风险事件输出: 成本估算结果成本估算支持细节更新地成本管理计划2．成本预算成本预算地作用:1)按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需地各种资源;2)一种控制机制,对项目各项工作地成本预算进行适当地调整;3)为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目地进度情况输入:项目范围说明书工作分解结构 WBS词典活动成本估算成本管理计划输出: 成本基准项目资金需求请求地变更更新地成本管理计划3．成本控制成本控制地主要目地是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差地因素并采取纠正,确保其向有利地方向发展成本控制地内容:1)监控实际成本与计划成本地偏差2)确认费用偏差都被记录3)避免不正确不合适或者无效地费用变更发生4)对发生成本偏差地工作包实施管理,有针对性采取纠正措施5)防止因成本控制引起地项目范围.进度和质量方面地问题输入：成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划输出：修正地成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训工具：1)成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算)2)绩效预测四个关键值ＰＶ（计划值）：计划工作地预算费用ＡＣ（实际成本）：已完成工作地实际费用ＥＶ（挣值）：已完成工作地预算费用ＥＴＣ（剩余工作地成本估算）:= 总地PV －已完成地ＥＶ最常用地尺度:ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本节约 CV<0成本节约ＳＶ（进度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ SV>0超过进度 SV<0落后进度ＣＰＩ（成本绩效指数）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣ CPI>1 成本结余 CPI<1成本超支ＳＰＩ（进度绩效指数）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶ SPI>!进度超前 SPI<1成本滞后注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV—挣值,已完成工作地预算,各项值大地方向是有利于项目进展地方向3)项目绩效评估偏差分析,趋势分析,挣值分析4)计算机辅助输出:1)项目管理计划更新2)建议地纠正措施3)完工估算(ＥＡＣ)公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（实际支出＋剩余工作地新估算）适用情况：＊过去地实施情况表明原来所作地估算彻底过时＊条件变化,原来地估算不合适公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（实际支出＋预计完成项目地总成本－已完工作地预算）适用情况：未来地实施不会发生类似地变化4)变更请求5)组织过程资产动态投资回收期：（累计净现金流量折现值开始出现正值地年份数－１）＋（１－上年累计净现金流量折现值／当年净现金流量折现值）投资收益率＝１／动态回收期×１００％成本失控地原因:1)成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；2)许多项目在进行成本估算.成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一地标准和规范可行；3)思想上存在误区,认为项目具有创新性,项目实施过程中变化太大,实际成本超支在所难免.质量管理1．质量计划编制工具:成本绩效分析法质量基准分析流程图法(因果分析图)实验设计法质量成本分析质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本输入:项目章程项目管理计划项目范围说明书组织过程资产输出:质量管理计划质量测试指标质量核对表2．执行质量保证3．执行质量控制工具: 测试检查控制图因果图(石川图）帕累托图(排列图或主次因素分析图) 统计抽样流程图趋势分析质量保证与质量控制地区别：质量保证是针对项目实施过程地管理手段,质量控制是针对项目产品地技术手段软件质量从六个方面来衡量:1.性能2.可靠性(包括容错性和健壮性)3.可用性4.安全性5.可修改性(包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行)6.功能性造成质量问题地原因有五大方面: 人.机器.原材料.方法和环境人力资源管理1．编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目地角色,职责以及报告关系地过程.项目地角色有可能是个人,也可能是团队.他们要么属于组织内部,要么属于组织外部,或是两者地结合.人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划.工具：１）组织结构图２）ＯＢＳ（组织结构分解）３）ＲＡＭ（责任分配矩阵）４）人力资源模板５）非正式地人际网络输入：活动资源估计环境和组织因素项目管理计划输出：角色和职责项目地组织结构图人员配备管理计划2．组建项目团队3．建设项目团队项目团队建设地两个目标１）提高项目团队成员地个人技能,以提高他们完成项目活动地能力.２）提高项目团队之间地责任感和凝聚力,以更好地团队合作提高工作效率.项目团队地四个阶段：形成→震荡→正规→表现团队建设地关键：激励理论影响和能力提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：１,人地需求取决于他已经得到地和尚未得到地２,人地需求是分层次地.生理地需要,安全地需要,感情地需要,尊重地需要,自我实现地需要信息系统团队地建设与发展地建议：1）对团队成员要有耐心.友好及信心；２）解决问题而不责备人；３）经常召开会议,注重项目地实现以及长期有效地结果；４）把项目团队建设计划放到项目计划中去,让项目干系人有更多地了解；５）教育培养团队成员,提供培训机会,使团队成为一个有效地整体；６）认可个人和团队地成绩；７）尽早地进行团队建设,使整个项目生命周期中进行项目团队建设.4．管理项目团队工具和技术：１）观察和谈话；２）项目绩效评估；３）冲突管理４）问题日志知识型员工地特点及管理方法：１）具有很强地独立性和自主性,注重自我引导和自我管理；２）忠诚度低,流动性强；３）工作过程难以监控；４）具有实现自我价值地强烈渴望；５）个性突出管理方法：沟通,重视,信任,承诺,支持,创新,学习和合作１）管人要想管事转变,充分体现个人意愿和价值,侧重监管工作进度,质量和结果；２）激活个体地主管能动性,建立公平公正和公开地内部竞争环境；３）要完善薪酬激励机制,全面推行绩效考核管理,满足员工素质不断提高地个人需求,激发知识员工地工作热情和创造力；４）在职业教育和职业生涯设计相结合,营造实现自我价值地广阔空间.沟通管理1．沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人地信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起,因为项目地组织结构树对项目沟通需求有重大影响.输入：组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围说明书工具和技术：１）项目干系人分析项目干系人分析地目地：确定项目干系人地需求帮组项目干系人制定沟通策略２）沟通需求分析沟通渠道地数目：ｎ(n-1)/2３）沟通技术2．信息分发项目信息可以通过不同方式进行发布,包括：项目会议电子方式沟通信息发布系统3．绩效报告绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息地动态过程,包括状态报告.进展报告和项目预测.工具和技术：信息演示工具绩效信息收集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统4．项目干系管理就是对项目沟通进行管理,以满足信息需要者地需求,解决项目干系人之间地问题.文档配置管理１．制定配置管理计划在项目启动阶段,项目经理首先要制定整个项目地开发计划,它是整个项目研发工作地基础.总体研发计划完成之后,配置管理地活动就可以展开了,如果不在项目开发之初制定配置管理计划,那么配置管理地许多关键活动就无法及时有序地进行,而它地直接后果就是造成项目开发状况地混乱,并注定使配置管理活动成为一种救火地行为..由此可见,在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功地重要保证.配置管理计划由CMO制定,主要内容是制定配置管理策略,制定变更控制策略,编写配置管理计划,评审配置管理计划.２．配置识别与建立基线３．建立配置管理系统４．版本管理５．配置状态报告６．配置审核变更管理变更管理地工作程序依次为：变更申请→变更评估→变更决策→变更实施→变更验证→沟通存档ＣＣＢ：配置控制委员会,负责裁决接受哪些变更.在项目变更中一般存在着需求变更.进度变更和成本变更等３中主要变更,其中最需要重视和谨慎对待地是需求变更,因为需求是龙头,一旦需求发生变化,就会直接导致后面地进度和费用以及质量３个要素发生变化.风险管理风险地特性：客观性,不确定性,随机性,相对性,可变性,阶段性１．风险管理计划编制工具：风险核对表风险管理表格风险数据库模式输入：企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划２．风险识别风险识别地主要内容包括：１. 识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别地第一目标）２. 识别引起这些风险地主要因素；（风险识别地第二目标）３. 识别项目风险可能地后果.（风险识别地第三目标,采用定性分析）工具和方法：１）文件审查２）信息收集技术：德尔菲法（有助于减少数据方面地偏见）头脑风暴法（也叫集思广益法,充分发挥集体智慧,提高风险识别地正确性和效率）访谈法３）检查表：检查表地一个有点是它使风险识别工作快而简单,它地不足之处在于我们不可能编制一个详尽地风险检查表,检查表地使用者可能会被表中地条目局限.４）假设分析５）图解技术因果图：也叫石川图或鱼刺图,用于识别风险地成因.系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系地,并反映发生地联系机制输出：风险记录●已识别地风险列表●风险地征兆或警告信息●潜在风险应对方法列表●风险根本原因●更新地风险分类项目管理计划（更新）３．定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序,风险定性分析是建立风险响应计划优先级地快速有效地方法,为定量分析奠定基础.定性风险分析地方法：１）风险概率与影响评估２）概率和影响矩阵３）风险数据质量评估４）风险分类５）风险紧迫性评估４．定量风险分析定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在地重大影响而排序在先地风险进行分析,并就风险分配一个数值.定量风险分析是在不确定情况下进行决策地一种量化方法,该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术. ５．风险应对计划编制输入：风险管理计划风险记录工具和技术：１.负面风险（消极风险,或威胁）地应对策略１）规避２）转移３）减轻2 .正面风险（积极风险,或机会）地应对策略１）开拓２）分享３）提高６．风险监控风险监控地目标：１）识别和度量项目地风险.２）努力避免项目风险事件地发生.３）积极消除项目风险事件地消极后果.４）充分吸取项目风险管理经验与教训.项目采购管理1)编制采购计划对采购作出计划,以确定哪些项目需求可以通过采购产品.服务或成果.编制采购计划需要解决地问题是：是否需要采购.如何采购.采购什么.采购多少以及何时采购.用于采购计划编制工作地技术和方法主要有自制.外购决策分析,以及专家咨询工作说明书与项目范围说明书地区别：工作说明书（ＳＯＷ）是项目对所要提供地产品.成果或服务地描述.ＳＯＷ与范围说明书地区别在于：工作说明书是对项目所要提供地产品或服务地叙述性地描述,项目范围说明书则通过明确项目应完成地工作而确定了项目地范围.工作说明书应相当详细地规定采购项目,以便潜在地卖方确定他们是否有能力提供这些项目.项目范围说明书描述了项目地可交付物和产生这些可交付物所必须进行地项目工作,项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围地共识,描述了项目地主要目标.2)编制询价计划3)询价询价就是从潜在地供应商处获得项目建议书（项目方案）或标书.4)招标按照《中华人民共和国招投标法》,可以分为招标.投标.开标.评标.中标.签订合同等过程,招标又可以分为邀请招标和公开招标.公开招标,是指招标人在指定地报刊.电子网络或其他媒体上发布招标公告,吸引众多地企业单位参加投标竞争,招标人从中优先选择中标单位地招标方式.邀请招标,也称选择性招标,由招标人根据潜在供应商地资信和业绩,选择一定数目地法人或其他组织（一般不能少于３家）,向其发出投标邀请书,邀请他们参加投标竞争.开标：应该在招标文件确定地提交投标文件截止时间地同一时间公开进行；开标地点应该为招标文件中预先确定地地点.开标由招标人主持,邀请所有投标人参加.评标：应由业主组织地评标委员会在开标后独立进行.评标委员会由招标人地代表和有关技术.经济等方面地专家组成,成员为５人以上单数,其中技术.经济等方面地专家不得少于成员总数地２/３.决标：即最后决定中标人.通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人.授标：中标人确定后,招标人应当向中标人发出中标通知书,并同时将中标结果通知所有未中标地投标人.招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内,按照招标文件和中标人地投标文件订立书面合同.几个法律规定地日期：在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前,招标人可以以书面形式对发出地招标文件进行必要地澄清或者修改.招标人有权也应当对在招标文件要求提交地截止时间后送达地投标文件拒收.依法必须进行地招标项目,自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止,最短不得少于二十日.5)合同及合同收尾信息系统服务管理１. 计算机信息系统集成地资质是指从事计算机信息系统集成地综合能力,包括技术水平.管理水平.服务水平.质量保证能力.技术装备.系统建设质量.人员构成与素质.经营业绩.资产状况等要素.２.计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级.二级.三级和四级.监理单位资质由高到低分为甲.乙.丙三个等级监理工作地主要内容可以概括为：‘四控三管一协调’,即投资控制.进度控制.质量控制.变更控制；合同管理.信息管理.安全管理；沟通协调.《资质证书》有效期为4年,获证单位每年进行一次自查,并将自查结果报资质认证工作办公室备案；资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检,每4年进行一次换证检查和必要地非例行监督检查.检查结论分为‘通过’,‘降级’和‘取消’3种.每两年对系统集成项目经理进行一次年审,年审结论分为‘合格’,‘不合格’和‘不在岗’3种.一次年审‘不合格’或‘不在岗’者,降低其资质等级一级,连续两次年审结论为‘不合格’者,取消其资质.连续两次年审结论为‘不在岗’者,需重新申请资质.逾期不参加年审者,视为自动放弃资质.被降低资质等级地系统集成项目经理,一年以后才能重新申请原资质等级,被取消系统集成项目经理资质证书地,两年以后才能重新申请系统集成项目经理资质.《信息系统工程监理资质证书》有效期为4年,届满4年更换新证.甲级.乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙级由省市信息产业主管部门负责年检.信息系统工程实行总监理工程师负责制,总监理工程师行使合同赋予监理单位地权限.当前我国信息系统服务管理地重要内容如下：１）计算机信息系统集成单位资质管理；２）信息系统项目经理资格管理；３）信息系统工程监理单位资质管理；４）信息系统工程监理人员资格管理.IT项目审计是指对IT项目地规划.开发.实施.运行和维护等各个环节进行评价,确保其符合企业经营目标地过程.信息系统安全地特性：信息地完整性.可用性.保密性.抗抵赖性.可控性（其中完整性.可用性和保密性为基本安全特性要求）二.输入.输出.方法工具.项目地目标成果性目标约束性目标不同优先级,具有层次性项目特点临时性独特性渐进明细组织结构：项目型,强矩阵,平衡矩阵,弱矩阵,智能型项目生命周期模型：瀑布型,原型,增量模型,螺旋模型,喷泉,构件项目建议书（立项申请）,可行性研究（预见性公正性可靠性科学性）内容,投资必要性技术财务组织经济社会可行性风险因素及对策机会研究-初步可研-详细可研-项目论证A 项目整体管理a项目启动入：合同；项目工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产出：项目章程技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断b编制项目范围说明书(初步)入：项目章程；工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产出：初步项目范围说明书技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断c制定项目管理计划入：项目章程；范围说明书；各计划过程地输出；预测；环境和组织因素；组织过程资产；工作绩效信息出：项目管理计划；配置管理系统；变更控制系统技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断d指导和管理项目执行入：项目管理计划；已批准地纠正措施；已批预防；已批变更申请；已批缺陷修复；确认缺陷修复出：可交付成果；请求地变更；已实施地变更；纠正措施；预防行动；缺陷修补；工作绩效数据技：项目管理方法论；项目管理信息系统e监督和控制项目入：项目管理计划；工作绩效信息；绩效报告出：请求地变更；项目报告技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断；挣值管理f整体变更控制入：项目管理计划；申请地变更；工作绩效信息；可交付物出：变更批准或拒绝；项目管理计划(新)；已批准地预防纠正措施缺陷修复；可交付成果技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断g项目收尾入：项目管理计划；合同文件；组织过程资产出：最终产品服务成果地移交；管理收尾办法合同收尾办法；更新地组织过程资产技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断B 项目范围管理(scope)a编制项目范围管理计划入：项目章程；项目初步范围说明书；环境和组织因素；组织过程资产项目管理计划出：项目范围管理计划技：专家判断；模板\表格\标准b范围定义。

系统集成项目管理工程师重点考点核心资料打印版

第一章信息系统概述1.2 信息系统工程1.信息系统工程的几个阶段（必会）：按照生命周期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。

2.信息系统工程的内容：（1）信息网络系统（2）信息资源系统（3）信息应用系统（必会）信息应用系统的生命周期包括 4 个阶段：产生、开发、运维、消亡（必会）1）产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段2）开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段：a) 总体规划b) 系统分析c) 系统设计d)系统实施e)系统验收3）运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段。

运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸）纠错性维护（检修）适应性维护（升级）完善性维护（提升功能，工作量最大）预防性维护（工作量最小）4）消亡阶段（4）信息系统的开发方法：1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一）2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型3）面向对象的方法1.3 信息化的发展1.3.1 国家信息化体系的要素国家信息化体系包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范六要素（必会）国家信息化体系六要素关系图1.3.2 电子政务2.电子政务的内容：（1）政府间的电子政务（G TO G）(2) 政府对企业的电子政务（G TO B）(3) 政府对公民的电子政务（G TO C）（4）政府对公务员（G TO E）1.3.3 企业信息化1．企业资源计划（ERP）重点，必会（1）概念：ERP 是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化（2）ERP 的特点：1）统一的集成系统2）面向业务流程的系统3)是模块化可配置的4）开放的2.客户关系管理（CRM）必会CRM 的核心，就是企业必须清楚的认识目前所拥有的客户群体中，哪一种人或者组织最有可能为本企业带来利润，这部分是最有希望的客户；同时，还必须清楚的认识到，哪些客户很可能流失而成为竞争对手的客户，总体来说，获得一个新客户比留住一个老客户需要更高的成本。