麦肯锡_市场预测方法PPT课件
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《麦肯锡模式》课件
产品定位
通过麦肯锡模式的方法，能够帮 助企业进行产品的定位和产品线 的设计。
营销策略
麦肯锡模式的方法，在市场营销 策略中也能大显身手，帮助企业 建立起优势地位，实现更高的盈 利。
人力资源管理
麦肯锡模式的方法在企业的人力 资源管理中也有广泛的应用，并 已经成为人力资源领域的研究热 点。
麦肯锡模式的五种工具
1 SWOT分析
通过SWOT分析，能够全 面考虑企业内外部环境的 优劣势，指导企业调整策 略和方向。
2 业务模型画布
在设计商业模式时，能够
3 商业模式变革五力分
析
通过业务模型画布的方式，
通过商业模式变革五力分
更加清晰的建立完整的商
析，识别行业内的现状和
业模式体系。
变化趋势，帮助企业寻找
更好的商业模式。
甘特图法注重时间安排，可用来制定项
贝尔蒙多贝雷模型
2
目进程，进行进度管理。
贝尔蒙多贝雷模型主要应用于风险分析
和管理领域。
3
ABC成本法
ABC成本法主要用于制造业的成本分析 和控制。
麦肯锡模式的关键要素分析
战略规划
麦肯锡模式的基石，能够找到最 优解决方案。
市场研究
市场信息的深入理解和掌握，是 商业模式的设计和实施的必要条 件。
苹果
苹果公司在设计和推广iPhone 时，采用了麦肯锡模式的工具 和方法，成功地破解了手机产 业的瓶颈问题，掌握了竞争优 势。
奇瑞汽车
奇瑞汽车在企业高速发展过程 中，采用麦肯锡模式进行企业 规模扩张和组织优化，走出了 一条以技术研发为核心的创新 之路。
麦肯锡模式的优势和不足
1 优势
麦肯锡模式能够从企业的运营流程、市场营销、产品设计等多个角度出发，进行全面而 深入地探索，有效构建创新型企业。
《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡完整版 ppt课件
理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需 要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
PPT课件
15
15
“△P” －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
PPT课件
19
19
典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
10
10
4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项 目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下， 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单
说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
计
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计
划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力
• 提升学习
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力
• 各种水平
• 风格
PPT课件• 共同价值
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
PPT课件
15
15
“△P” －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
PPT课件
19
19
典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
10
10
4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项 目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下， 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单
说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
计
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计
划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力
• 提升学习
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力
• 各种水平
• 风格
PPT课件• 共同价值
《麦肯锡方法分享》课件
结构化思维
结构化思维定义
将复杂问题拆解成小问题，逐一 解决，最终达到整体问题的解决
。
结构化思维步骤
明确问题、收集信息、分析信息、 提出解决方案、实施方案、评估结 果。
结构化思维的优势
条理清晰、逻辑严密、提高工作效 率和准确性。
30秒电梯法则
STEP 02
STEP 01
30秒电梯法则定义：在极 短的时间内清晰地表达核 心信息，抓住听众的注意 力。
体系
组织的流程和制度，包括 工作流程、管理制度等。
组织 包括组织架构、部门设置 等。
7S模型
共享价值观
组织的文化和价值观，包括员工 共同认可的信念、行为准则等。
风格
领导风格和管理方式，包括决策 方式、沟通方式等。
技能
员工的专业技能和能力，包括培 训、考核等。
03
竞争优势分析
04
通过对价值链的各个环节进行分 析，找出企业在哪些环节上具有 竞争优势，哪些环节上处于劣势 ，从而制定相应的战略和行动计 划，以提升企业的竞争优势。
价值链优化
根据分析结果，对价值链进行优 化和调整，以提高企业的效率和 竞争力。
优先级矩阵
优先级矩阵
是一种优先级排序工具，通过对 任务或项目的紧急程度和重要程 度进行评估，确定其优先级。
7S模型
• 7S模型：是由麦肯锡咨询公司提出的组织发展模型，包括结构（Structure）、战略（Strategy）、体系（Systems ）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、人员（Staff）和风格（Style）。
7S模型
STEP 01
结构
STEP 02
战略
STEP 03
麦肯锡市场营销手册(ppt 161页)
63 定价 8
产品/市场战略
34
销售 15
16
渠道管理
18
产品/市场分析
10
营销核心框架
11
介绍
• 营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。
• 为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特 色的价值。
• 价值传递系统充当一个构架，帮助市场者设计所有商业元素，提 供给顾客出众的价值，以达到这一目标。它展示了从确定顾客需 要到将价值传递给顾客等一系列的市场营销行为。
4
• 品牌
• 品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。
• B-to-B 营销
• 商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时展示基于营销的价值（对基于操作/ 销售的价值）。
• CRM（持续关系营销）
• CRM实践帮助客户与他们大部分有吸引力的客户建立密切的关系。CRM比传统的数据库营销服务范围更广，它帮助客户确定 他们最有价值的消费者，激励客户花费不同的费用在不同的消费者身上。
•确定和保持与“合适”消费者 的关系（市场细分）
•
下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性•消技费巧者以行帮为的助大客量户分开析营（销如：战数略据和普实查行）计划。
•预测采用/扩散
•追踪消费者期望和价值
•创新产品和服务
•测量客户价值
•客户管理、数据营销、交叉销 售
•测试市场和模仿
市场定位
•测量和管理消费者对利润的满
22
通过分组分析产生的解决方案
3组
4组
5组
价格
品牌
品牌
30
品牌 服务 30
20
产品/市场战略
34
销售 15
16
渠道管理
18
产品/市场分析
10
营销核心框架
11
介绍
• 营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。
• 为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特 色的价值。
• 价值传递系统充当一个构架，帮助市场者设计所有商业元素，提 供给顾客出众的价值，以达到这一目标。它展示了从确定顾客需 要到将价值传递给顾客等一系列的市场营销行为。
4
• 品牌
• 品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。
• B-to-B 营销
• 商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时展示基于营销的价值（对基于操作/ 销售的价值）。
• CRM（持续关系营销）
• CRM实践帮助客户与他们大部分有吸引力的客户建立密切的关系。CRM比传统的数据库营销服务范围更广，它帮助客户确定 他们最有价值的消费者，激励客户花费不同的费用在不同的消费者身上。
•确定和保持与“合适”消费者 的关系（市场细分）
•
下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性•消技费巧者以行帮为的助大客量户分开析营（销如：战数略据和普实查行）计划。
•预测采用/扩散
•追踪消费者期望和价值
•创新产品和服务
•测量客户价值
•客户管理、数据营销、交叉销 售
•测试市场和模仿
市场定位
•测量和管理消费者对利润的满
22
通过分组分析产生的解决方案
3组
4组
5组
价格
品牌
品牌
30
品牌 服务 30
20
麦肯锡战略规划工具与方法ppt课件
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
14
与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保 核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
• 利润 • 投资资本回报率
或能力等特定因素
7
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大
规模
• 作为一个真正的港口
枢纽必须具备足够大 的规模
• 客户服务需
求
• 供应链总成
本降低
腹地连接
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。
5
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
成熟 已收获
销
售
增
长
率
困难 已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
12
分析工具之七：波特的价值链
A类 服务
B类 服务
C类 服务
哪些行业
行业3
哪 类 服
行业2 行业1
务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
？
供应链哪些环节？
《市场预测方法》PPT课件
Yˆ Y • X • 应用：数据的发展成等比数列变化时比较合适。 T
T
t
G
二、移动平均法
• （一）简单移动平均法 • （二）加权移动平均法
（一）简单移动平均法
• 含义：将计算期内的预测目标时间序列的移动平均数，作为下一期的预测值。公式：
：表示第t期的移动平均数，作为下期t+1期的预测值。
•
例：
解(1)
• 先根据已知的一季度销售量和一季度的季节指数 ，求出第六年的季平均数；再根据第六年的季平 均数和第二季度的季节指数，求出第二季度的预 测值，
• 第六年的季平均数＝10／60.18％＝16.62 • 第六年第二季度的销售量＝16.62×83.19％＝13
.82(吨)
解(2)
• 先根据上半年的已知数和一、二季度的季节指数 ，求出第六年的季平均数；再根据第六年的季平 均数和第三季度的季节指数，求出第三季度的预 测值：
• 第六年的季平均数＝27／(60.18％+83.19％) • ＝18.83 • 第六年第三季度的销售量＝18.83×109.73％ • ＝20.66(吨)
解(3)
• 先求出第六年的季平均数，再根据第六年的季平均数和各 季度的季节指数，求出各季度的预测值：
• 第六年的季平均数＝60／4＝15
• 第六年第一季度的销售量＝15 × 60.18％＝9.027(吨) • 第二季度的销售量＝15 × 83.19％＝12.4785(吨) • 第三季度的销售量＝15 × 109.73％＝16.4595(吨) • 第四季度的销售量＝15 × 146.90％＝22.035(吨)
• （一）意义：根据事物从产生、成长、成熟到衰亡这一随时间变动的演化规律，来预 测某种产品或技术所处的不同发展阶段以及未来的变化趋势。
市场调查与预测--麦肯锡的市场研究方法PPT
收入/价值
样？
• 谁是最有价值的客户？
–如何区分他们？
–他们是否具有某些独特的使用、人口、地
域特点可以刺激产生更好地为之服务的观
人口学
点/新产品开发的观点？
• 有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？
–外部可以观察到的/确定的不同客户的特
点是什么？
地理
• 客户的物理地点在哪里？
–客户的使用模式是否随地点变化而变化？
• 内部数据分析以期了解服
务于不同消费者的内部成
本，推算不同消费需求的
价值体验
• 实施消费者调研以收集有
关其需求、行为、满意度
等完整的信息
• 了解细分市场的大小、机
会潜力
• 构画目标细分市场轮廓用
于今后实施定向营销计划
成果： • 假设的细分市场 • 细化的工作计划
• 确定谁是购买的决策者 • 消费者需求、购买动机的
清单
• 明晰接触点，及表现 • 更进一步的细分市场假设
• 定型的市场细分及定义 • 针对该细分市场的定位策
略和整合营销策略
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
2
大体上有八种细分市场的类型
什么地方 什么时间 如何使用
产品/服务 使用场合
一级城市 二级城市 农村 地理位置
人口特征
•年龄 •性别 •收入 •教育程度
抽样方法
随机：多阶段分层+实地等距抽样
访问方法
入户面对面访问
追加配额
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
10
因子分析揭示消费者关键购买因素可以归结为五
类
业务种类品质因素
示例
• 业务种类实用性(.72)
公司战略规划麦肯锡文件PPT课件
2
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
21
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
18
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
21
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
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3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品
《麦肯锡图表总汇》课件
详细描述
价值链展示了组织内部的价值创造过程，包括研发、采购、生产、销售和服务等 环节。它有助于企业更好地理解价值创造过程，找出潜在的改进点和机会，提高 组织的效率和效果。
03
CATALOGUE
麦肯锡图表应用
商业分析
商业分析
麦肯锡图表在商业分析中应用广泛， 通过数据可视化，帮助企业理解和分 析市场趋势、消费者行为、竞争态势 等，为决策提供有力支持。
客户金字塔
总结词
客户金字塔是用来表示不同类型客户群体和其需求的图表。
详细描述
客户金字塔展示了不同类型的客户群体，包括潜在客户、普 通客户、忠诚客户和VIP客户等，以及他们的需求和价值。它 有助于企业更好地满足不同类型客户的需求，提高客户满意 度和忠诚度。
价值链
总结词
价值链是用来表示组织内部价值创造过程的图表。
详细描述：该图表通过不同颜色的柱状图展示某公司在各个市场的份额和增长率 ，使得市场定位一目了然，方便决策者快速了解公司在各个市场的表现。
案例二：某公司组织结构优化图
总结词：层次分明
详细描述：该图表采用树状图的形式，清晰地展示了公司的组织结构和各部门之间的关系，有助于员工了解自己的位置和职 责，也有利于公司进行组织结构的优化和调整。
持续学习
不断更新知识和技能， 以适应快速变化的市场
环境
诚信负责
对客户、员工和社会负 责，保持高度的职业道
德和操守
02
CATALOGUE
麦肯锡图表种类
流程图
总结词
流程图是用来表示一系列流程或过程 的图表，通常包括开始、结束和一系 列的步骤。
详细描述
流程图通过图形符号展示了一个过程 的流程顺序，包括决策点、操作、输 入和输出等。它有助于理解和改进流 程，找出潜在的问题和改进点。
价值链展示了组织内部的价值创造过程，包括研发、采购、生产、销售和服务等 环节。它有助于企业更好地理解价值创造过程，找出潜在的改进点和机会，提高 组织的效率和效果。
03
CATALOGUE
麦肯锡图表应用
商业分析
商业分析
麦肯锡图表在商业分析中应用广泛， 通过数据可视化，帮助企业理解和分 析市场趋势、消费者行为、竞争态势 等，为决策提供有力支持。
客户金字塔
总结词
客户金字塔是用来表示不同类型客户群体和其需求的图表。
详细描述
客户金字塔展示了不同类型的客户群体，包括潜在客户、普 通客户、忠诚客户和VIP客户等，以及他们的需求和价值。它 有助于企业更好地满足不同类型客户的需求，提高客户满意 度和忠诚度。
价值链
总结词
价值链是用来表示组织内部价值创造过程的图表。
详细描述：该图表通过不同颜色的柱状图展示某公司在各个市场的份额和增长率 ，使得市场定位一目了然，方便决策者快速了解公司在各个市场的表现。
案例二：某公司组织结构优化图
总结词：层次分明
详细描述：该图表采用树状图的形式，清晰地展示了公司的组织结构和各部门之间的关系，有助于员工了解自己的位置和职 责，也有利于公司进行组织结构的优化和调整。
持续学习
不断更新知识和技能， 以适应快速变化的市场
环境
诚信负责
对客户、员工和社会负 责，保持高度的职业道
德和操守
02
CATALOGUE
麦肯锡图表种类
流程图
总结词
流程图是用来表示一系列流程或过程 的图表，通常包括开始、结束和一系 列的步骤。
详细描述
流程图通过图形符号展示了一个过程 的流程顺序，包括决策点、操作、输 入和输出等。它有助于理解和改进流 程，找出潜在的问题和改进点。
《麦肯锡战略培训》PPT课件
• 创造大量的创新机会，为员工提 供发展的平台
• 形成以业绩为主的企业文化--大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
什么是好的远景目标 ？
• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要 向全世界提供粮食” • 有比较明确的，又是十分具体挑战性 的目标--如30%年销售额与利润增长率 • 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 人尽皆知 • 基于对今后三、五及十年的市场、行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析
2、要成功启动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格 2.2 形成增长的决心 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力
3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、 短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
12
争取增长的资格
原则
优良的营运业绩
战略性资产剥离
描述
力图成为市场领 低成本生产企业
战略选择1战略选择2基本假设利率税率通货膨胀率等关键输出不同情景下的财务预测总销售额利润自由现金流roic净现值等不同情景下的业务预测各业务的市场分额用户数量等关键在于每个利润中心都要有自己的财务报表哪些业务单元部门应该成为利润中心以及利润中心的数量应根据资产结构来决定业务模型将显示各情况下的财务预测战略选择1净收入亿元净利润亿元自由现流金战略选择2净收入亿元净利润亿元自由现252000年2005年年递增率8416211521781417414032贴现终值为53亿394636贴现终值为48亿并预测各情况下的业务状况战略选择1a业务市场分额战略选择2174020002005年增长率181427年增长率1420002005业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要财务目标并为公司价值评估奠定基础财务指标营运指标xxx战略选择22005年年递增率84亿44亿16亿21亿xx40xx414032xx18xx战略选择2005年年底增量率78亿40亿14亿17亿xx27xx394636xx14xx战略选择1从总体上优于战略选择2用严格的管理流程推动业绩增长远大目标环境集团战略规划经营预算计划制定经营计划及关键业绩指标编制预算人力资源管理目的决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争略议题驱动的方法把战略转变成下一年的计划并最后制定下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标确定主要经理人员例如100名的考核方法及指标制定具体的薪酬激励计划制定人力资源计划支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人才进行考核7月9月9月11月12月1月财务预测计划业务状况基本假设资本结构成本第一年运营收入运营成本ebit利息支出税后利润折旧运营资本的变化资本支出自由现金流输入财务预算现金流量表根据战略规划与财务预算制定下一年的指标可以根据每一年战略方向的调整或管控需求的不同调整kip指标及kip的权重每年系统的科学的制定各个kip目标落实到各单位与岗位效益类指标组织类指标运营类指标kip举例权重量化目标投资资本回报率30营运收入50员工总量20kip类别kip指标指标重要性预算目标具体的实施计划实施计划主要经营举措时间安排负责人必须明确每一项经营举措的责任人及完成时间并设立关键里程1xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx2xxxxxxxxxxxxxxxxxx然后根据指标进
• 形成以业绩为主的企业文化--大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
什么是好的远景目标 ？
• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要 向全世界提供粮食” • 有比较明确的，又是十分具体挑战性 的目标--如30%年销售额与利润增长率 • 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 人尽皆知 • 基于对今后三、五及十年的市场、行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析
2、要成功启动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格 2.2 形成增长的决心 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力
3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、 短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
12
争取增长的资格
原则
优良的营运业绩
战略性资产剥离
描述
力图成为市场领 低成本生产企业
战略选择1战略选择2基本假设利率税率通货膨胀率等关键输出不同情景下的财务预测总销售额利润自由现金流roic净现值等不同情景下的业务预测各业务的市场分额用户数量等关键在于每个利润中心都要有自己的财务报表哪些业务单元部门应该成为利润中心以及利润中心的数量应根据资产结构来决定业务模型将显示各情况下的财务预测战略选择1净收入亿元净利润亿元自由现流金战略选择2净收入亿元净利润亿元自由现252000年2005年年递增率8416211521781417414032贴现终值为53亿394636贴现终值为48亿并预测各情况下的业务状况战略选择1a业务市场分额战略选择2174020002005年增长率181427年增长率1420002005业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要财务目标并为公司价值评估奠定基础财务指标营运指标xxx战略选择22005年年递增率84亿44亿16亿21亿xx40xx414032xx18xx战略选择2005年年底增量率78亿40亿14亿17亿xx27xx394636xx14xx战略选择1从总体上优于战略选择2用严格的管理流程推动业绩增长远大目标环境集团战略规划经营预算计划制定经营计划及关键业绩指标编制预算人力资源管理目的决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争略议题驱动的方法把战略转变成下一年的计划并最后制定下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标确定主要经理人员例如100名的考核方法及指标制定具体的薪酬激励计划制定人力资源计划支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人才进行考核7月9月9月11月12月1月财务预测计划业务状况基本假设资本结构成本第一年运营收入运营成本ebit利息支出税后利润折旧运营资本的变化资本支出自由现金流输入财务预算现金流量表根据战略规划与财务预算制定下一年的指标可以根据每一年战略方向的调整或管控需求的不同调整kip指标及kip的权重每年系统的科学的制定各个kip目标落实到各单位与岗位效益类指标组织类指标运营类指标kip举例权重量化目标投资资本回报率30营运收入50员工总量20kip类别kip指标指标重要性预算目标具体的实施计划实施计划主要经营举措时间安排负责人必须明确每一项经营举措的责任人及完成时间并设立关键里程1xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx2xxxxxxxxxxxxxxxxxx然后根据指标进
《市场预测》PPT课件
• 科技给企业经营带来的影响：
• 大部分产品的市场生命周期明显缩短
• 技术贸易比重增长
• 劳动密集型产业面临更大压力
• 发展中国家劳动力费用低廉的优势大 幅度削弱
• 流通方式向更加现代化发展
• 对企业的领导结构及人员素质的要求 更高
• 企业生产经营能力预测
• 从研究和发展能力、营运能力和销售能力 三方面进行
• 相关原则
• 任何事物的发展变化都不是孤立的。了解 到相互影响的若干因素中某一因素的变化 就可以预测到目标变量将会出现的变化情 况
• 因果关系
• 质、量分析相结合
• 市场分析中要把量的分析和质的分析结合 起来使用才能取得良好的预测效果
• 可控性原则
• 企业对所预测的客观社会经济时间的未来 趋向和进程，在一定程度上是可以控制的
• 预测人员素质高是提高预测精度的有 效途径
• 决策者的参与是提高预测精度的关键
• 市场预测的基本原理
• 可知性原理
• 市场预测的对象的未来发展趋势是可知的
• 系统性原理
• 把预测对象看做一个系统，以系统管理指 导预测活动
• 系统论思想
• 每个系统内部各个组成部分之间相互 联系、相互作用，并且同其他事物系 统之间也是相互联系、相互作用
• 系统具有目的性、整体性和层次性
• 市场预测必须同其他预测系统结合起来， 相辅相成，彼此交流信息
• 市场供应预测
• 对进入市场的商品资源总量极其构成和各 种具体商品市场可供量到底变化趋势的预 测
• 科学技术发展预测
• 对科学技术的未来发展极其对社会、生产 和生活的影响，对企业生产经营活动的影 响……
• 科技发展的特点： • 以微电子为标志的尖端技术发展速度 快 • 应用技术发展迅速
《市场预测》PPT课件 (2)
三、指数平滑法
是一特殊的移动平均法。指数平滑值的计算 公式如下：
Ft+1=Ft+α(xt –Ft )=αxt+(1 – α) Ft
其中xt为第t期的实际值， Ft, Ft+1是第t期、 第t +1期的预测值，0≤ α ≤1，称为平滑指
数。
◆ 例：某家电公司1-9月洗衣机销量(百台)如表，试用一次指数平滑法
年份 销量
6 586 7 602 8 608 9 627
Mi(1) 548.0 574.3 598.7 612.3
Mi(2) 525.4 548.1 572.7 595.1
a9=2×612.3–595.1=629.5 b9=2×(612.3–595.1)/(3–1Байду номын сангаас=17.2
后年预测值：Xˆ 9+2 = 629.5 + 17.2 * 2 = 663.9
MtW=(W1x1+W2x2+…+WNxt-N+1)/(W1+W2+…+WN) 移动式平中均，数M的tW为跨t跃期期加。权移动平均值；N为求加权
两类移动平均数预测法，在时间序列没有明显 的趋势变动时，能够准确的反映实际情况。但 是当时间序列出现直线增加或减少的变化趋势 时，用移动平均数预测法就会出现滞后偏差。 因此需要修正。
分析预测误差
是否符合要求 是
提出预测报告
改修 进正 预预 测测 方模 法型
否
第二节 定性预测方法
一、专家意见法
公司可利用诸如经销商、分销商、供应商以 及其他一些专家的意见进行预测。
缺点：小组成员容易屈从于某个权威或者 大多数人的意见（即使这些意见不正确），而 不愿意提出不同的看法，或者是虽然意识到自 己的意见错了，但是碍于情面不愿当众承认。
市场预测的定性方法PPT课件
第14页/共28页
专家会议法
集
体 判
头脑风
德尔菲法
第15页/共28页
类推预测法
➢又称为类比预测法 ➢具体的方法包括下面几种主要的方 法
第16页/共28页
10．6．2．1相关类推 预测法
•以相关市场因素的变化作为因，预测未来之 果作为果。具体的方法又包括:
第17页/共28页
• 1.通过相关产品的需求变化进行预测。
第26页/共28页
2、学习重点与难点
重点应掌握好市场 定性预测的原则、 市场定性预测主要 方法。难点在于市 场预测的指标预警
方法
第27页/共28页
感谢您的观看。
第28页/共28页
第12页/共28页
第13页/共28页
10．6．1．3专家预测法
•1．专家个人判断法。借助个
别专家进行判断。在采用这种 方法时要注意所请专家的知识 和能力水平，还要客观看待专 家的判断，不能一味相信。并 通常由预测者集体来进行。集 体预测是定性预测的重要内容， 能集中多数人的智慧，克服个 人的主观片面性
学习目标
一、知识的掌握： 1、了解市场预测的意义、类型、基 本原理、原则和程序 2、掌握市场定性预测的主要方法 二、技能的提高： 能结合市场预测的实际问题运用市场 预测的主要方法进行预测
第1页/共28页
10．1市场预测概述 10．1．1市场预测的意义 市场调查是对市场的昨天和今天资料的收集， 业更关心的是 对市场明天变化和企业明天发展的把握。所以，市场调查与预 测不是目的，而是目的在于企业的决策发展。市场预测是在市 场调查的基础上对市场未来可能发展变化的量和质的估计，是 为企业开展有效的决策服务的一项重要活动
➢客观性原则 ➢全面性原则 ➢及时性原则 ➢科学性原则 ➢持续性原则 ➢经济性原则
专家会议法
集
体 判
头脑风
德尔菲法
第15页/共28页
类推预测法
➢又称为类比预测法 ➢具体的方法包括下面几种主要的方 法
第16页/共28页
10．6．2．1相关类推 预测法
•以相关市场因素的变化作为因，预测未来之 果作为果。具体的方法又包括:
第17页/共28页
• 1.通过相关产品的需求变化进行预测。
第26页/共28页
2、学习重点与难点
重点应掌握好市场 定性预测的原则、 市场定性预测主要 方法。难点在于市 场预测的指标预警
方法
第27页/共28页
感谢您的观看。
第28页/共28页
第12页/共28页
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10．6．1．3专家预测法
•1．专家个人判断法。借助个
别专家进行判断。在采用这种 方法时要注意所请专家的知识 和能力水平，还要客观看待专 家的判断，不能一味相信。并 通常由预测者集体来进行。集 体预测是定性预测的重要内容， 能集中多数人的智慧，克服个 人的主观片面性
学习目标
一、知识的掌握： 1、了解市场预测的意义、类型、基 本原理、原则和程序 2、掌握市场定性预测的主要方法 二、技能的提高： 能结合市场预测的实际问题运用市场 预测的主要方法进行预测
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10．1市场预测概述 10．1．1市场预测的意义 市场调查是对市场的昨天和今天资料的收集， 业更关心的是 对市场明天变化和企业明天发展的把握。所以，市场调查与预 测不是目的，而是目的在于企业的决策发展。市场预测是在市 场调查的基础上对市场未来可能发展变化的量和质的估计，是 为企业开展有效的决策服务的一项重要活动
➢客观性原则 ➢全面性原则 ➢及时性原则 ➢科学性原则 ➢持续性原则 ➢经济性原则
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– 3.收集、记录关 键预测标记
4.定期汇总, 形成产 5.与实际产品
品需求预测
需求比较
2.2 寻找并罗列重 要预测标记
2.2 选择关键 预测标记
2.3 设计相关 预测表格
2.4 明确数 据来源
语音产品
厂区扩建 新建分支机构 院校等单位公话覆
盖 。 。 。
厂区建设动土 机构批复 院校宿舍楼没有公
话覆盖 。 。 。
语音产品季度需求 预测表
1、 2、 3、 。 。 。
网普线路维护人 员
为该大客户服务 的历史数据
10
语音业务预测工作流程
大客户经理职责
时间
每月初, 3天
收集需求
1周 汇总
2天 确认/核实
网普线路 人员
收集负责区域 需求，定期填 写调查表格
公众客户 部
将表格汇总
公话部
了解、收集 本区201 公话需求
年度
自下而上
历史数据
平行数据
自上而下
季度
月度
5
销售预测成果演示
销售预测表
客户类别 客户名称 业务类型
2000年 业务量 收入
2001年 业务量 收入
2002年 业务量 收入
存量
2003年 收入 新量
收入 合计
语音
DDN
客户1 PHS
老客户 客户2
语音 DDN PHS
客户3
语音 DDN PHS
客户1
为网络调配、建设提 供依据，减少临时无 资源的情况
前端各客户部 市场拓展部
月度预测
在季度预测的基础上，对客户需 求进行月度预测
是前端向后端预定资 源的内部订单，前端 根据此预测承担相应 的成本
前端各客户部
3
市场需求预测方法概述
根据历史的市场 需求数据进行 预测，同时根 据现状加以调 整
根据宏观的驱
–自
动因素和数
上
据，如GDP,
而
人均收入等
下
进行预测
历史数据
市场需求预 测
平行数据
•自
根据市场调研、
下
客户访谈等方
而
法从市场和客
上
户需求信息第
一手资料进行
预测
根据同行业和 相关行业的 需求关系进 行预测
根据产品的特性 和市场的特征， 各种预测方法需 要结合使用以达 到最佳预测效果
4
不同的预测可以采取不同的方法组合
语音 DDN PHS
新增客户
客户2
合计
6
市场预测
市场预测概述 自下而上市场预测流程的建立过程 市场预测方法详述 市场预测的应用 组织支撑及激励机制
7
由下至上的市场需求预测工作主要步骤
1.确定产品的需 求驱动因素
2.寻找、明确关键 预测标记
3.收集、记录关 键预测标记
4.定期汇总, 形成产 5.与实际产品
语音
+ 增值 收入
数据业务收入
=
基础数据 + 互联网
业务收入 业务收入
数据增
+ 值业务
收入
网元出租收入 =
音频电路 + 数字电路
2
市场预测的周期
预测机制
主要工作
主要目的
负责人
年度预测
根据经济宏观数据、市场信息和 历史数据对年度市场需求进行预 测
为全年预算和建设规 划提供依据，但不作 为向后端预定资源的 依据
前端各客户部 市场拓展部
季度预测
根据市场和客户信息进行季度预 测。由大客户经理定期对客户进 行访谈，根据对客户的需求的了 解而进行预测。
市场预测
市场预测概述 自下而上市场预测流程的建立过程 市场预测方法详述 市场预测的应用 组织支撑及激励机制
1
市场预测概述
定义
运用科学的方法，对 影响市场供求变化的 诸因素进行调查研究， 分析和预见其发展趋 势，掌握市场供求变 化的规律，为市场营 销决策提供可靠的依 据
目的
市场预测目的可以有不同，包括 制定中长期发展规划 制定年度预算，明确销售目 标，随时掌握销售进度 确定建立销售业绩指标的依 据 安排生产或建设计划 制定营销政策等等
新增分支机构 现有网络业务量增加 新的业务需要传输支持
在对DDN产品进行预测 时，大客户经理要对客 户所有的相关需求驱动 因素都进行分析和了解。 了解关键驱动因素可以 帮助大客户经理对工作 进行优先排序
9
由下至上的市场需求预测主要步骤
语音产品举例
1.确定产品的需 求驱动因素
2.寻找、明确关键 预测标记
走访 争力值得探讨 客户， 了解 建设 要求、 锁定 需求
提出建 设计划
进入建 设流程
11
市场预测
•市场预测概述 •自下而上市场预测流程的建立过程 •市场预测方法详述
– 细分市场结构 – 确定价值驱动因素 – 对各价值驱动因素进行预测
•市场预测的应用 •组织支撑及激励机制
12
市场可以按照三个维度来切分，包括客户、产品 和地理
客户
市
场
细 分
产品
纬
度
地理
本地 省 集团
客 户 1
客 户 2
客 户 3
DDN
FR ATM
光纤
管道 波长 端口
7号 语音 信令 本地
语音 长途同步网其它
13
市场细分的目的在于清晰显示业务收入结构 (1/2)
业务收入
语音业务收入
=
本地电 话收入
国内长
+ 途电话 收入
国际长
+ 途电话 收入
电话
+ 卡收 入
品需求预测
需求比较
主要活动
了解实际需求产生 情况 罗列所有需求驱动 因素 选择关键驱动因素 关键驱动因素分类
– 寻找、明确关键 预测标记
设计相关表格
发放预测表格 对相关人员进行培训 相关人员收集、记录并 填写表格
汇总所有表格 对产品需求预测进 行计算
比较预测结构和实际 发生需求 进一步完善预测方法
负责人
品需求预测
需求比较
1.1 寻找并罗列所有的产 品需求驱动因素
1.2 选择关键 驱动因素
DDN
网络互联，需要可靠透明的传 输
新增分支机构 现有网络业务量增加 新的业务需要传输支持 传输质量(如速率)要求提高 长途语音业务需要降低成本 备份电路的需求 建立公司internet网址
网络互联，需要可靠透明 的传输
• 语音 • DDN/
光纤
大客户部
时间
定期调整
大客户部 定期调整
大客户经理 每月/季度
大客户部 市场拓展部
每月/季度
大客户部 市场拓展部
每季度/年
8
由下至上的市场需求预测工作主要步骤 DDN产品举例
1.确定产品的需 求驱动因素
2.寻找、明确关键 预测标记
3.收集、记录关 键预测标记
4.定期汇总, 形成产 5.与实际产品
大客户部
资源调配 建设
客户提 出的需求
外部设施部
确认核 实需求
确认核 实需求
确认核 实需求
确认核 实需求
2天
提出建 设计划
接口
3天 调配建设
项目实施
提出汇 总需求
比较需求和现 有资源状况
主要心得:
• 预测是在原有工作的基础上，对操 作方法规范化，并设计相应的流程
• 中国电信有着其竞争对手没有的宝 贵资源，如熟悉地方市场的线路按 转和维护人员。如何进一步发掘和 利用这些资源，提高我们的核心竞