人力资源管理案例及参考答案

人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到：1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策(1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略；(2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补；(3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求；(4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上；(5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段：(6)让业绩不佳者及时离开职位；2、重视新员工培训，提供现实的工作展望工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。

对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。

而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。

为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。

3、核查现有人力资源这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。

核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。

4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。

在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。

通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。

5、加强人力资源规划的实施与评价在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。

通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。

二、案例分析：华为的人力资源体系基础华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。

华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。

一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。

采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。

由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。

采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。

过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。

华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。

单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我们要用物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明。

”综观国内企业，最常用的非物质激励手段就是举办各类丰富多彩的集体活动，或者采取尊重、信任员工等人性化的管理手段，但只是这些还远远不够。

根据马斯洛的需求层次论，为员工提供良好的职业发展通道和成长空间，才能满足知识型员工内在的深层次的需求。

在这方面，任正非大力推动的任职资格体系就起到了非常关键的作用。

从华为的实施效果来看，任职资格体系的推行产生了重要的作用，首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据；其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；第三是胜任力培养，通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养；第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。

另外，任职资格体系的建立，可以产生“人才竞争”的作用。

“物以类聚，人以群分”，通过“看得见” 的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。

三、案例分析：西门子公司的人力资源开发1、西门子公司培训具有全覆盖、针对性、计划性的特点。

西门子的培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域；同时培训具有很强的针对性，如员工管理培训分成五级，针对不同的培训对象依次提高。

2、西门子在职培训具有针对性和层次性；其意义在于使得正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到学习的机会，提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，增强了企业和员工的竞争力，达到开发员工管理潜能培养管理人才的目的。

3、在众多成功的欧洲公司中，德国西门子公司是十分引人注目的。

总结其成功的经验，最重要的一条就是人力资源开发。

该公司人力资源开发和管理呈现出许多显著的特点。

值得借鉴。

一、人事部门地位高、有权威各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。

这样做，对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中是非常有利的。

二、实施“爱发谈话”制度，重视后备人才培训“爱发谈话”是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许”，“爱发谈话”是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职员构成伙伴关系，设身处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人的设想。

三、大力开发国际化经营人才，以保证国际化经营战略的实行。

西门子公司的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。

为此，公司做出规定，选拔领导干部必须具有1至3年的国外工作经验，而且把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件。

四、人才资源开发投资力度大西门子公司的管理者认为：创新是公司的命脉，技术是造福人类的力量，领先的技术是立于不败之地的保障。

因此，他们始终把人才开发、推动科技进步作为公司发展的首选之策。

五、致力于企业文化建设，着力于团队精神培养这是西门子公司的人才开发的一个最大特点。

西门子公司的管理者认为，企业的未来在很大程度上取决于人才资源的开发，企业主应当通过与员工的真诚合作来增加公司的价值，要爱护自己的员工，在创造一个人就业机会的同时创造一个人的发展机会，努力培养员工对本企业的归属意识，把个人的发展同企业命运紧密地联系在一起。

四、案例分析：天龙航空食品公司的员工考评1、首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分分数，即就是先打总分，然后分项，显然是印象考评法。

印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看的比较重，由某一点扩散到所有方面。

2、罗芸对老马的考评不太合适，分数打低了一点。

3、建议公司应做以下的改进：（1）考评是对过去工作的整体反映，不应只看到一时和一点。

（2）分项考评，然后累计总分，进行整体评价。

（3）尽可能实行量化考评，提倡竞争上岗，条件公开，身体状况可作为其中之一的条件。

五、案例分析：一家百货公司的工资制度1、该百货公司实行的是绩效工资制。

2、优点：员工工资与绩效直接挂钩，能调动职工尤其是优秀员工的劳动积极性，能防止工资成本过分膨胀，直观透明，简单易行，开发成本和执行成本均较低。

缺点：导致过分注重短期绩效而忽略长期绩效，容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工的和睦关系，导致员工忽略售后服务等非销售任务，员工收入稳定性差。

六、案例分析：员工处于“停滞状态”时组织所采取的相应对策1、组织文化的改变，使不再晋升的人通过新的挑战来获得新的尊重和成功组织文化它规范着组织成员的价值和行为。

因此，传统的组织文化需要改变，成功的含义必须扩大。

我们关于成功的概念必须改变，应该让人们能在工作中和生活中无时无刻不感到“成功。

”组织的管理者要表示支持，为这部分成员寻找和创造新的机会，让他们在新的奉献中获得满足和刺激，并能感受到自身的价值，继续受到激励。

2、重新工作设计，发展非专业化的职业道路管理者可以通过工作重新设计，改变工作特性的某一维度，从而提高工作的激励潜能，使处于事业停滞期的成员改变心理状态，以更大的热情投入到组织的工作中来。

工作重新设计的主要方式有两种：工作轮换和工作丰富化。

3、实行宽带薪酬，淡化职位观念实行宽带薪酬后，决定员工在组织中角色的不是职位而是员工拥有的技能和创造的绩效，即使绩效工资和技能工资在薪酬中占有相对多的分量。

从而降低职位工资的影响，使那些晋升不上去，处于结构性停滞期的员工能够拿到较高的薪酬，绕过职位的障碍，使薪酬与岗位联系极度弱化，使向上晋升变得不再那么重要，使员工的注意力由职位等级转向个人或团体创造的绩效。

4、注重对个人技能的培训与开发培训是让员工满足当前的工作需要，而开发是让员工达到未来的工作要求。

能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间推移会老化，变得陈旧过时。

培训主要是在工作现场进行的，常用的培训方式有工作轮换和学徒方法。

让处于“事业停滞期”的员工担任内部的顾问或导师，也是一种管理组织成员“事业停滞期”现象的好方法。

消除了因事业停滞而带来的心律焦虑，同时，也对组织作出了贡献，对组织成员的社会化起到了促进作用。

5、组织成员的自我反思和积极进取除了组织管理者的努力外，组织成员不是被动的接受者，他们也要努力思考如何突破停滞，从停滞状态中走出来。

“事业停滞期”给这部分成员提供了一个反思自己的机会，他们得以思考“未来的路该怎么走”之类的问题。

关键是个人要调整心态，重新定位，建立更远大的前景，积极进取，寻找自己的闪光点。

不要总是认为自己一无是处，那样的话，只能永远地陷入停滞期而无法摆脱。

七、案例分析：贾厂长的管理模式该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。

改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。

这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。

但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。

这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。

因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。

为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。

这样，就扫清了新规定执行的障碍。

八、案例分析：工作职责分歧1、对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么要把大量机油撒在机床周围，他到底是有意的、还是无意的？在案例里面，字面上没有显示出来，所以在这种情况下，我们无法判断。