企业关键绩效指标体系构建研究
企业绩效评价指标体系研究共3篇
企业绩效评价指标体系研究共3篇企业绩效评价指标体系研究1企业绩效评价指标体系研究企业绩效评价是衡量企业经营管理水平和运作效率的重要手段，它关乎企业的繁荣与否、成败得失等诸多问题。
如何建立一套行之有效的企业绩效评价指标体系，成为了现代企业管理中急需解决的重要问题。
一、企业绩效评价体系的意义企业绩效评价体系是指用于评价企业经营管理水平和运营效率的一套体系，是企业管理体系的重要组成部分，其意义主要体现在以下几个方面：1、提升决策水平企业通过建立绩效评价体系，可以获得全面、准确和实时的企业运营数据，避免了根据主观判断做出决策的盲目性和随意性，提高了决策的精准度和科学性，减少了决策风险。
2、提高运营效率企业绩效评价体系能够实时监控企业运营状况，发现问题并及时纠正，引导企业持续优化管理流程和业务模式，提高资源配置效率和运营效率，促进企业健康发展。
3、推动员工激励企业通过建立绩效评价体系，可以为员工提供公正、透明的评价标准，提高员工对企业目标的认知和理解，增强员工的目标感和责任感，推动员工激励。
二、企业绩效评价体系的构成要素企业绩效评价体系主要包括评价指标、评价方法、评价标准和评价制度四个方面。
1、评价指标评价指标是衡量企业绩效的衡量标准，一般包括财务指标和非财务指标两个方面。
其中财务指标用于衡量企业财务经营情况，主要包括营业收入、利润率、资产回报率等；而非财务指标主要用于衡量企业的运营效率和管理水平，如客户满意度、品牌价值、资产利用效率等。
2、评价方法评价方法是确定绩效评价结果的方法。
常用的评价方法包括数据分析、综合评价和基准比较等。
3、评价标准评价标准是明确绩效评价结果合理与否的标准。
评价标准应该基于实践操作，并结合具体业务和行业，是科学合理的。
4、评价制度评价制度是指确立了员工绩效的衡量标准，以及绩效补偿与奖励的相应规则。
评价制度应该能够激励员工积极性，引导员工作出贡献。
三、企业绩效评价体系的建立步骤企业绩效评价体系的建立需要遵循以下步骤：1、明确目标企业首先需要明确评价的目标，确定绩效评价的对象。
企业绩效评价体系研究综述
企业绩效评价体系研究综述企业绩效评价是商业运营的核心内容。
绩效评价是为了确保公司将资源用于生产高质量产品或为各方利益者提供高效服务。
随着经济的发展，企业对绩效评价这一方面的需求已经越来越高。
本文将综述企业绩效评价体系的研究现状。
首先，绩效评价可以从不同的角度进行研究。
一个常用的方法是使用财务分析。
在这个方法中，使用一系列的财务指标来衡量企业的绩效。
财务指标包括创造价值，利润，现金流等。
这种方法的优点是与商业运营直接相关，但是这种方法没有考虑人才的发展、创新、客户服务等其他因素。
第二种方法是利用关键绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量一个特定领域的业务或团队的绩效的一些指标。
这个方法的优点是专注于特定领域，并具有可表达性，但是这种方法没有考虑战略和文化的影响。
第三种方法是绩效评价系统。
这个方法使用多个综合指标，考虑到财务和非财务因素，并充分考虑企业的战略和文化。
这个方法的优点是全面而且可度量的，可以帮助公司实现整体目标。
绩效评价针对不同方面的绩效指标，可以包括:财务绩效、市场绩效、学习和发展、内部运作等等。
财务绩效指标包括利润率、每股收益等等。
市场绩效指标包括市场份额、品牌知名度等等。
学习和发展是公司员工意识和技能提高的能力。
内部运作则是可以随开展业务而变化的诸如成本减少率，生产效率等等的运作指标。
总而言之，企业绩效评价体系的研究是金融和经济学领域中的一项关键领域。
不同的方法和评价标准，可以根据不同的情况使用。
企业绩效评价体系不仅仅关注财务收入，还必须照顾到公司的战略和文化，开展全面的考虑。
这是一个复杂的体系，需要精心设计。
如何建立企业关键绩效指标体系
如何建 立企业关键 绩效指标体系
＿ 李庆 生 三峡大学经管学院华能沁北发电有限公 司
［ 要 ］ 应 用 关键 绩 效指标 体 系设 立的 原则和 步骤 ， 分析 企 业关键 绩效 指标反 映 的 内容 ，建立 企业 关键绩 效指 标 摘 通过 ［ 关键 词 ］ 绩 效管理 关键绩 效指 标 企 业战 略 目标
关 键绩 效指 标是 对企 业 和组 织运 营过 程 中的 关键成 功要 素 的提 标 ； 炼 和 归纳 ，在 关键成 功 要素 的基 础上确 认 了 关键绩 效指 标 ，每个 关
键 绩效 指标 都是 某一 关键 成 功 因素的最 佳 指示 ，同时 ，每个 关键 成 标准值 进 行 比较和 评估 ，并在 其 中分 析 原 因 ，找 出解 决 问题 的方法 功因素 也必 须至 少有 一个 关键 绩效 指 标予 以描 述 。并且 ，关键绩 效 和途 径 ，从而 再将 企业 的 流程作 相应 的 调整 和优 化 ，以使 未来 的实 指 标是 用来 衡量 企业 绩效 表现 的 具体 量化 指标 ，是 对工 作完 成效 果 际绩效 指标 值可 以达 到令 决策 者满 意 的程度 。 的最直 接衡 量方 式 ，其 来 自于对企 业 的 总体 战 略 目标 的分解 ，是 反 映企 业 价值 创造 的关键 驱动 因素 。
企 业 绩 效 考 核指 标 体 系 的 设计 与 建 立处 于 绩 效 考 核 的 中心 环 证统计 信 息提供 的及 时 性。 节 ，是 绩效 考核 的依 据 ，绩效 考核 的 有效 性在 很大 程度 上依 赖于 绩
效 考核 指标 的有 效性 ，即企 业通过 绩 效考 核是 否达 到 了提 高绩效 、 ５可理 解 性原 则 。企 业 的关键 绩 效指 标必 须使 企 业领 导和 有 关 ． 部 门能正 确理 解 ， 以避 免 错误使 用 统计 数据 ，而 给企 业造 成不 必要
如何建立企业关键绩效指标体系
具体来看KPI有助于：
（1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/ 个人的业绩指标
（2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域 ，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后， 可以：
第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公 司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。
第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)， 即必须有明确的时间要求。
绩效考核指标体系的建立：
关键概念
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它 是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果 的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
组成。价值链活动可以划分为基本活动（primary activities ） 和 支 持 性 活 动 （ support activities）。基本活动主要涉及如何将企业的 输入有效地转化为输出，即一般意义上的“生产
经营环节”，包括涉及产品的加工、制作、销售 、储运和售后服务等活动，这部分活动直接与顾 客发生各种联系；支持性活动主要体现为一些内 部管理活动，包括人力资源管理、技术开发、采
企业作为利益组织，存在的根本意义就在于价值 创造，相应地以价值为导向的管理活动就成为现代企业管 理的核心。因此树立正确的价值管理理念是强化企业管理 水平、改善企业经营绩效、实现企业战略目标的客观要求 。
价值管理（value based management,
简称VBM）的目标就是创造价值。价值管理不仅仅 是一种手段，更是企业在经营和财务管理中必须 遵循的理念。实质上，企业的经济循环就是一种 价值循环，企业的一切经济活动都应该以能否实 现价值增值作为唯一的评判标准。价值管理理论 指出，企业利用现有资源创造的财富只有超过资 源占用的机会成本时才会产生财富增值。为适应 价值管理的要求，企业必须采取价值链分析工具 对企业的业务流程和组织体系进行梳理，明晰企 业的关键价值驱动因素（key value driver, 简称
构建企业绩效评价指标体系的问题研究
【 关键词 】中小企业 ； 民间金 融； 可行性
一
、
民闻金融在解决中小企业融资困境中的优势
！
｝ 志为转移 的。 全面考察 ｌ － 的发 展 和 实践 过 ＂ 法 ： ｈ Ｆ 多重要 的经验和教 训 ，
价 的 内容 必须 全面 ； 二
建立“ 产权清晰、 权责 明 、 确 政企分开 、 管 理科学” 的现代企业制度是国有企业 改革 的 基本 目标 ， “ 管理科学 ”的实质就是促进企业
民 间金 融组 织 具 有很 强 的地 域 性 ， 间金 融 组 织 多 集 中在 乡镇 ， 民 其放 贷 对 象一 般 是本 乡镇 的企 业 ，因而 其 信息 优 势 反 映 在 贷款 人 对
借款人还款能力的甄别上。 贷款人对借款人的资信、 还款能力比较 了
解 ， 免或 减 少 了信 息 不对 称 及 其伴 随 的 问题 ； 息 优 势还 反 映 在 贷 避 信
管 体 从高 集中 竞 中 经 发 必须 快 现 粗放 ．Ｉ 理 制 度 的 争， 国 济 展 尽 实 从
，
计的济济制 型式效型式变而种变 ； 的渡品制再到 关键在 向益模转营 以提高效益 的 过经体 划商经体或 模于正确引导企业经 ，这转为
： 制的过程 相伴 随 的。 体 评价 方法三 个发展阶段
家长期实 行高度集 中
制 ，政府部 门一般更 多 果 ；改革开放后 国有企 了根本变化 ，政府对 国 开始由行政 审批逐步 向 Ｉ 定位于“ 判员” 不再 裁 ， 要尽 快建 立一套 科学
企业可持续发展绩效评价指标体系的构建及应用研究
企业可持续发展绩效评价指标体系的构建及应用研究摘要：企业的发展需要良好的绩效评价体系支持，本文研究就是针对该问题，结合绩效管理理论，通过研究可持续发展企业绩效评价的理论和方法，提出企业可持续发展的“三维绩效”评价模型。
关键词：企业管理绩效管理绩效评价可持续发展一、研究背景近年来我国经济高速发展，纵观全球算得上一枝独秀，但这种高速发展的代价是人力物力的高投入和生产要素的极度扩张，这些造成了资源和环境的严重恶化，生态环境逼近生存警戒线，经济可持续发展难以为继，所以研究企业的可持续发展主要是围绕构建企业绩效评价体系。
二、企业可持续发展的影响因素做为企业日常经营管理的重要组成部分，绩效评价是企业持续健康发展的重要保证，能够促使企业形成发展动力，指导企业的管理改革方向。
绩效评价结果导向的好坏直接关系到企业的经营管理成果和企业稳定进步。
过去实施的绩效管理主要强调财务层次，尽管采用了较为客户的数据信息，但缺乏社会责任，环保成果等考量指标，不利于企业绩效评价，必须加入创新和社会责任等非财务定性指标才有利于实现政府提出的节约型、资源型、环境友好型社会目标。
纵观企业发展的影响因素，这些都会企业发展造成影响，研究这些因素与绩效评价关系尤为重要。
（一）社会环境影响企业处在一定的社会环境中，国家宏观经济政策、法律环境、市场环境、人文环境、配套服务对企业的影响是不可避免的。
（二）企业内部影响企业内部包括资金实力、人力资源、科研创新能力、经营管理能力和市场适应能力也会对企业绩效评价产生影响。
（三）自然环境影响大自然是企业可持续发展的源泉，企业只有和自然同生共息才能实现可持续发展，为此企业就该不断改进技术、降低能耗、提高能源利用率才能顺应社会发展。
三、企业可持续发展模型框架1998年Elikington提出“企业经营必须按照市场发挥规律，并履行相应的责任，其中包括社会责任、环境责任及财务责任（见图示），因此，需要从可持续发展绩效、创新绩效、财务绩效三个角度考量企业绩效，促进经济从低技术含量向高技术含量转变。
以关键绩效指标为核心 建立全员绩效管理指标体系
江西电力·2016JIANGXI ELECTRIC POWER2016年第11期总第188期月度绩效考核为绩效指标跟踪考核，重点对目标任务完成情况进行过程管控，及时纠正偏差并给予激励或处罚。
根据部门职能，将企业负责人业绩考核指标体系分解到各职能部门和业务机构中，确定为部门月度绩效指标。
如根据部门职责，将“负责省公司应急指挥中心的运行维护管理；配合编制应急预案，开展应急演练，负责现场应急处置工作”纳入运维检修中心的月度指标体系。
将企业负责人业绩考核指标中的“物资重点工作完成率”分解为“物资集约化管理月度任务完成率”，并按职责分工纳入技术发展部门月度跟踪考核体系中。
以关键绩效指标为核心建立全员绩效管理指标体系文_国网江西信通公司李蓓郑锦坤彭亮陈雪莲健全公司部门月度跟踪绩效考核体系全员绩效管理是人力资源管理制度的重要组成部分，关键绩效指标是构建绩效考核指标体系的关键，关系着员工的绩效与发展、企业目标的实现以及工作责任的划分等。
健全绩效考核指标体系是全员绩效考核管理的关键，而建立关键绩效指标又是健全绩效考核指标的关键所在。
所谓关键绩效指标（KPI：Key Perfor-mance Indicator ）可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
因此，建立以关键绩效指标为核心的全员绩效管理指标体系势在必行。
建立健全科学规范行之有效的全员绩效管理指标体系，包括健全公司部门月度跟踪绩效考核体系、健全公司年度绩效考核体系以及健全适合公司的指标管理体系。
月度绩效指标跟踪考核设计由月度关键业绩指标（KPI ）月度关键业绩指标（月度综合指标（包含调考、竞赛和普考工作指标，同业对标指标，获上级通报表扬（获批评）指标，宣传工作指标四类指标。
37企业管理|BUSINESS MANAGEMENT信通公司对部门的考核是根据部门职能，将公司总目标与企业负责人业绩考核指标体系分解到各职能部门和业务机构中，确定为部门年度绩效指标。
质量管理体系中的关键绩效评价体系构建
质量管理体系中的关键绩效评价体系构建在现代企业管理中，质量管理体系是确保产品和服务质量稳定的关键环节。
而绩效评价体系作为质量管理体系的重要组成部分，对于企业的长期发展和持续改进起着至关重要的作用。
如何构建一个科学合理的质量管理体系中的关键绩效评价体系，成为了企业管理者们亟需解决的重要问题。
一、明确目标和指标在构建质量管理体系中的关键绩效评价体系时，首先要明确企业的质量管理目标和关键绩效指标。
企业的质量管理目标应该与企业的战略目标相一致，同时要结合企业的实际情况和市场需求确定。
通过设定量化、具体的绩效指标，可以帮助企业管理者更好地把握企业的发展方向和实现路径。
二、建立评价体系框架在明确了目标和指标之后，企业需要建立一个完整的评价体系框架。
评价体系框架应该包括绩效评价的范围、方法、频率等方面的要求，以确保评价体系的科学性和可操作性。
同时，评价体系框架还需要考虑到企业内外部环境的变化和要求，不断进行优化和升级。
三、设定合理的绩效指标在建立质量管理体系中的关键绩效评价体系时，企业需要设定一系列合理的绩效指标。
这些指标既要符合企业的质量管理目标，又要能够反映出企业的业绩和效益。
同时，这些指标还需要与企业内部各个部门和岗位的工作绩效相对应，确保企业的整体协调性和效率性。
四、建立数据收集和监控机制为了确保质量管理体系中的关键绩效评价体系的有效运行，企业需要建立健全的数据收集和监控机制。
通过收集和分析相关数据，企业管理者可以及时了解企业的绩效情况，发现问题和改进空间。
同时，监控机制还可以帮助企业管理者随时调整和优化绩效评价体系，确保其持续有效。
五、加强员工培训和素质提升质量管理体系中的关键绩效评价体系的建立和实施需要得到全体员工的支持和参与。
因此，企业需要加强员工培训和素质提升，提高员工的专业水平和综合素质。
只有员工具备了必要的知识和技能，才能更好地履行各自的工作职责，推动绩效评价体系的有效运行。
六、建立绩效激励机制为了激励员工积极参与质量管理体系中的关键绩效评价体系，企业可以建立一套合理的绩效激励机制。
企业绩效评价指标体系研究
企业绩效评价指标体系研究摘要：随着现代企业制度的不断发展和完善，整个社会经济的生产结构与劳动结构发生了深刻的变化，企业竞争加剧，传统的企业管理模式面临挑战，做好企业绩效评价指标的研究，是衡量和评价企业经营业绩与战略管理水平的重要手段。
文章结合国内外企业绩效评价指标的优缺点，就企业绩效评价指标体系构建问题提出了一些看法。
关键词：企业绩效；绩效评价指标体系；管理模式中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1674-1723（2013）01-0093-02一、财务方面的业绩衡量指标在财务方面设置的指标有利润、营业收入、现金流量、净资产收益率、投资报酬率、资产负债率、营业收入增长率、经济增加值等，用以反映企业的偿债能力、营运能力、获利能力和发展能力，企业可以根据需要选用。
利润、营业收入、现金流量等指标可以根据财务报告直接取得，这里只讨论净资产收益率、资产负债率和投资报酬率三个指标。
（一）净资产收益率净资产收益率反映企业股东投资的回报情况，常见的计算公式有两种形式：一种分母是年末净资产；另一种分母是年初净资产和年末净资产的平均值。
这两种形式的分子都是当年的净利润。
由于净资产收益率的分子是当年的净利润，所以，分母用年初和年末净资产的平均值，同分子的当年利润进行比较更为合理，即用后一种形式的计算公式更为合理。
在利润分配中，现金股利影响年末净资产，从而影响净资产收益率，而股票股利由于不影响年末净资产，因此也就不影响净资产收益率。
作为评价企业当年收益的指标，不应由于分配方案不同，计算值也不同。
因此，把分母的年末净资产进一步改进为利润分配前的年末净资产，就更趋合理，改进后的公式为：净资产收益率=净利润/（年初净资产+利润分配前的年末净资产）÷2×100%。
（二）资产负债率资产负债率是反映企业长期偿债能力的重要指标，也是企业资本结构的反映。
它是指负债总额与资产总额的比率。
其计算公式是：资产负债率=资产总额/负债总额×100%资产负债率反映在资产总额中，有多少资产是通过借债而取得的。
企业绩效考核体系构建与优化研究
企业绩效考核体系构建与优化研究一、研究背景和意义随着全球经济的快速发展，企业面临着日益激烈的市场竞争。
在这种背景下，企业要想在竞争中立于不败之地，必须不断提高自身的核心竞争力。
而企业的核心竞争力往往体现在其员工的素质、管理水平以及组织协调能力等方面。
建立科学、合理、有效的绩效考核体系对于提高企业的整体竞争力具有重要的现实意义。
绩效考核作为一种企业管理工具，旨在通过对员工工作绩效的评价，激励员工提高工作效率，促进企业目标的实现。
当前我国企业在构建和实施绩效考核体系方面存在诸多问题，如考核指标不合理、考核过程不透明、考核结果与奖惩机制脱节等，这些问题不仅影响了绩效考核的有效性，还可能导致企业内部矛盾加剧，影响企业的稳定发展。
本研究旨在通过对企业绩效考核体系的构建与优化进行深入探讨，为企业提供一套科学、合理、有效的绩效考核体系设计思路和方法，以期为企业提高整体竞争力提供理论支持和实践指导。
1. 企业绩效考核体系的概念及作用企业绩效考核体系是一种对企业管理层和员工工作绩效进行评估、监控和管理的系统化方法。
它通过对企业内部各项业务活动的指标进行设定、测量和分析，以期实现对企业整体绩效的有效管理。
企业绩效考核体系的核心目标是提高企业的运营效率、降低成本、提升竞争力以及增强企业的核心竞争力。
企业绩效考核体系是一个包含多个维度、指标和标准的评价体系，用于衡量企业在一定时期内实现其战略目标的能力。
它涵盖了企业的战略目标、经营目标、财务目标、人力资源目标等多个方面，旨在全面、客观地反映企业的运营状况和发展水平。
激励作用：通过设定明确的绩效目标和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
管理作用：通过对企业内部各项业务活动的指标进行设定、测量和分析，为企业的管理层提供决策依据，帮助企业更好地实现战略目标。
监控作用：通过对企业绩效的持续监控和分析，及时发现问题和不足，为企业制定相应的改进措施提供依据。
企业关键绩效指标管理方案
内部运营类KPI
生产效率、产品质量、交货周 期等指标，反映企业的内部运 营能力。
学习与成长类KPI
员工满意度、员工培训率、员 工流失率等指标，反映企业的
可持续发展能力。
制定KPI的衡量标准和目标值
明确每个KPI的衡量标准
如收入指标可以衡量为“以年度为单位，以人民币为单位， 达到1000万”。
制定每个KPI的目标值
将企业战略目标按照组织结构逐层分 解，明确各部门和岗位的目标和责任 。
按照业务流程分解
将企业战略目标按照业务流程分解， 明确各环节的目标和责任。
筛选和制定KPI
财务类KPI
收入、成本、利润等指标，反 映企业的盈利能力。
客户类KPI
客户满意度、客户保留率、新 客户开发率等指标，反映企业 的市场竞争力。
重要性
KPI有助于企业明确目标、聚焦关 键业务、及时监控和评估企业运 营状况，从而引导企业实现高效 、有序、可持续的发展。
KPI的类型和选择标准
类型
KPI可以分为财务指标和非财务指标。财务指标通常包括收入、利润、成本等 ，而非财务指标则包括客户满意度、内部流程效率、员工满意度等。
选择标准
选择KPI时应关注与企业战略目标的一致性、可衡量性、可达成性、时效性以及 可靠性。同时，要结合企业的行业特点、市场地位、竞争对手等因素进行综合 考虑。
优化KPI的衡量标准和目标值
根据分析结果，对KPI的衡量标准和 目标值进行优化，使其更加符合企业 的实际情况和战略目标。
VS
优化KPI的衡量标准和目标值需要考 虑多种因素，包括行业发展趋势、市 场竞争状况、企业战略调整、员工和 客户的需求等，以确保KPI能够真实 反映企业的战略意图和目标。
绩效考核管理之关键绩效指标体系
绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。
如何建立企业关键绩效指标体系
如何建立企业关键绩效指标体系建立企业关键绩效指标体系是企业管理的重要组成部分，可以帮助企业明确目标、监控业务进展、识别问题和优化流程。
下面将从以下几个方面介绍如何建立企业关键绩效指标体系。
一、明确目标和战略定位企业关键绩效指标体系建立的首要任务是明确企业的目标和战略定位。
企业应该根据自身的核心竞争力、市场环境和发展态势确定长期目标和中期目标，并制定相应的战略方针和行动计划。
只有明确了目标和战略，才能确定关键绩效指标来衡量业绩和进展情况。
二、确定关键业务流程企业的关键业务流程是企业实现目标的核心路径，也是建立指标体系的基础。
企业可以通过分析自身业务特点和竞争环境，确定主要的关键业务流程，并从中提炼出关键环节和关键指标。
关键业务流程可以包括市场开发、产品设计、生产制造、销售渠道和客户服务等环节。
三、选择关键绩效指标关键绩效指标是对企业业绩和进展情况进行衡量和评估的指标，应该具有可量化、可比较和可操作性。
选择关键绩效指标需要考虑以下几个方面：1.关键业务流程的关键环节：根据关键业务流程确定相关的关键环节和对应的指标，例如市场开发流程中的市场覆盖率、产品设计流程中的研发投入比例等。
2.目标和战略的要求：根据企业目标和战略方针确定需要考虑的指标，如销售收入、市场份额、客户满意度等。
3.绩效指标的有效性：指标应该具备可操作性和反映真实情况的能力，避免指标设置过多或过少，确保指标能对业务进展进行准确监控和评估。
四、建立指标体系框架建立指标体系框架是将关键绩效指标组织起来形成一套有机的整体。
指标体系框架应该包含以下几个方面：1.分层次结构：将指标划分为上级指标和下级指标，形成指标层次结构，能够从宏观到微观全面了解企业的业绩情况。
2.指标之间的关联性：指标之间应该有关联性，能够形成闭环，例如营收和成本之间的关系、市场份额和市场覆盖率之间的关系等。
3.指标的权重和优先级：根据每个指标对企业业务的重要程度和影响力，确定指标的权重和优先级，以便在资源分配和决策中有依据。
企业绩效评价指标体系构建与实证研究
企业绩效评价指标体系构建与实证研究随着市场竞争的日益激烈，企业绩效评价成为评估企业经营状况和发展潜力的重要工具。
而构建科学合理的指标体系，并通过实证研究验证其可行性，对于企业进行全面有效的绩效评价具有重要意义。
一、绩效评价指标的选择评价的目的在于全面了解企业的运营情况，因此需要选择一些能够综合考量企业多方面绩效的指标。
在构建绩效评价指标体系时，可以从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度考虑。
1.财务维度：通过对企业财务状况的评估，可以了解其盈利能力、现金流情况、资产负债等指标。
常见的财务指标包括销售收入增长率、净资产收益率、流动比率等。
2.客户维度：客户满意度是企业发展的重要指标之一。
通过问卷调查、市场研究等方法，可以了解客户对企业产品和服务的满意程度，如市场份额、客户忠诚度等。
3.内部流程维度：企业内部流程的优化与改善，对于提高绩效至关重要。
例如，供应链管理、生产效率、产品质量等都是企业内部流程的关键指标。
4.学习与成长维度：员工的学习与发展对于企业绩效提升起到重要的作用。
通过员工满意度调查、培训投入比例等指标，可以了解企业在人力资源管理方面的表现。
二、指标体系的构建在确定绩效评价指标后，还需要将这些指标归纳整合，构建一套完整的指标体系。
在构建过程中，需要遵循以下原则：1.合理性和科学性：指标体系应该能够客观、准确地反映企业绩效状况，因此选择的指标应该具有一定的科学性。
2.全面性：指标体系应该能够综合考量企业的各个方面，不偏重某一个维度，以保证评价的全面性。
3.可操作性：指标体系应该具备可操作性，即能够为企业提供明确的改进方向和指导，以便企业能够根据评价结果进行相应的调整。
4.可比较性：指标体系应该具备可比较性，以便企业能够和同行业其他企业进行比较，从而了解自身在行业中的位置。
三、指标体系的实证研究构建指标体系之后，需要进行实证研究验证其可行性和适用性。
通过实地调研、数据分析等方法，可以评估指标体系在实践中的应用效果。
基于AHP的企业绩效评价指标体系研究——平衡计分卡模型
基于AHP的企业绩效评价指标体系研究——平衡计分卡模型基于AHP的企业绩效评价指标体系研究——平衡计分卡模型摘要：随着企业竞争日趋激烈，企业绩效评价成为了企业管理的重要组成部分。
本文基于层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）研究了企业绩效评价指标体系，并将平衡计分卡模型应用于该体系中。
通过构建合理的指标体系和权重评定方法，可以全面而准确地评估企业的绩效，为企业管理者提供有价值的决策依据。
一、引言企业绩效评价是企业管理的重要手段之一，通过对企业的绩效进行评估，可以及时发现问题、改进和优化管理流程，提高企业的竞争力。
然而，企业绩效评价是一个复杂而多变的系统工程，如何构建合理、科学和可行的企业绩效评价指标体系，一直是学术界和实践界探索的热点问题。
二、AHP方法简介层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是由美国运筹学家托马斯·萨亚斯（Thomas Saaty）于20世纪70年代提出的一种层次结构分析技术。
AHP方法通过构建层次结构模型，通过两两比较指标，确定各指标之间的权重，从而实现对复杂问题的分析和决策。
三、平衡计分卡模型及其应用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（DavidNorton）于20世纪90年代提出的一种绩效管理框架。
平衡计分卡模型通过将企业绩效指标分为财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度，使企业能够全面评价绩效，并制定与战略目标一致的绩效管理措施。
四、基于AHP的企业绩效评价指标体系构建1. 确定层次结构：通过分析企业的运营流程和研发流程，建立绩效评价的层次结构，将各指标划分为层级。
2. 两两比较指标权重：运用AHP方法，对各层级指标进行两两比较，并通过专家意见和数学计算确定指标之间的相对权重。
国有企业绩效评价指标体系研究
国有企业绩效评价指标体系研究第一章前言国有企业是国家的重要经济支柱，其发展水平直接关系到国家的经济实力。
为了提高国有企业的经济效益，需要建立有效的绩效评价指标体系，以科学的方式评估国有企业的绩效，为国有企业的发展提供决策支持。
本文旨在对国有企业绩效评价指标体系进行研究，探讨其建立方法及应用。
第二章国有企业绩效评价指标体系的意义2.1 提高国有企业经济效益建立合理有效的评价指标体系能使国有企业更好地了解其自身的经营状况，有针对性地发展优势产业，弥补劣势领域的不足，并对企业绩效的提升起到指导作用。
评价指标体系能够通过具体指标的分解和测算，指导企业在资源配置、成本控制、质量管理等方面的决策，有效提高企业经济效益。
2.2 促进国有企业内部管理改进评价指标体系能够鼓励国有企业内部进行系统性管理，从而大力推动内部管理创新。
通过评价指标体系，可以将各项工作任务系统化，逐步实现管理目标的落地，推进企业管理水平的不断提升。
2.3 推动国有企业转型升级评价指标体系还能够帮助企业对市场、产业和用户需求进行深入调查和了解，为企业转型升级提供有力支持。
通过对各种评价指标的处理和分析，企业内部能够得出对未来趋势的预判，并及时未雨绸缪，实现业务的快速转型，确保企业具备可持续的发展能力。
第三章指标体系的建立方法3.1 根据企业特点确定评价指标不同类型的国有企业受到的环境、产业和企业文化等多种因素的影响，从而要求针对不同的属性和发展阶段制定相应的评价指标。
企业要针对自身的特点确定在运营、技术、服务、管理等方面的绩效指标，确保指标的合理性和实用性。
3.2 确定权重体系确定评价指标的权重是评价体系中极为重要的一环，可采用层次分析法（AHP）、主成分分析法等多种方法来确定。
通过对多种指标的排序，能够清晰地发现哪些指标对企业的战略发展最为重要，并为企业的评价指标体系确立一个合理的权重体系。
3.3 建立各指标的数据来源及计算方式根据企业实际运作中日常工作要求，明确各指标的数据来源和计算方式，如通过职工考核、生产过程监测、财务报表分析、市场调查、用户满意度调查等方式收集评价数据。
关键绩效指标在企业管理中的应用研究
关键绩效指标在企业管理中的应用研究随着社会的不断发展，越来越多的企业开始重视绩效管理，以达到企业的经营目标。
而关键绩效指标则成为企业管理中的重要工具，它可以帮助企业确定业务现状、分析业务成果、评估绩效水平，进而通过改进和促进业务过程，实现全面的绩效提升。
一、关键绩效指标的概念在企业管理中，关键绩效指标被定义为区分一家企业表现和成功的非常具体的业务度量。
关键绩效指标实际上是一种度量工具，能帮助企业管理层对业务过程进行量化分析，并根据分析结果进行调整、优化和改进，以提高企业的运营效率和盈利能力。
通过对关键绩效指标的研究，可以帮助企业管理者更好地理解其业务状况，同时能够精细化地定位问题所在。
因此，在企业管理中，关键绩效指标是非常重要的一环，它可以有效地协助企业管理者掌握业务状况，从而提高业务的运营水平。
二、关键绩效指标的应用关键绩效指标在企业管理中有着广泛的应用，涉及到了企业的各个方面，以下是其中的一些应用：（一）确定业务目标关键绩效指标可以帮助企业管理者明确业务目标，并将目标转化为具体的绩效指标。
通过不断地评估和监控这些指标，企业可以及时了解业务状况，从而对业务目标进行及时修正，保持与时俱进。
（二）分析业务数据将业务数据分析，可以帮助企业管理者深入挖掘业务运营状况，为业务调整和优化提供数据支持。
通过关键绩效指标，管理者可以发现业务运营中存在的瓶颈，分析每个环节的贡献和效能，以便寻找制约业务发展的瓶颈因素，并进行针对性的优化。
（三）制定业务战略关键绩效指标是制定业务战略的重要依据之一。
企业管理者可以通过建立相关的关键绩效指标体系，了解自身的业务模式和市场位置，进而指导企业制定符合市场发展和企业实际情况的战略。
这样一来，企业可以更加有效地利用自身的资源，优化业务流程，增强市场竞争力，实现更好的发展。
（四）实现绩效评估关键绩效指标可以帮助企业实现绩效评估，对企业的业务进行全面的评估和分析。
通过对关键绩效指标的监控，企业管理者可以及时了解业务目标的达成情况，及时发现问题，并进行调整，从而提高绩效水平。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
式 转 变 的 重要 纬 度 。
平 衡 记 分 卡 的 核 心 是 将 企 业 的 战 略 目标 落 实 到 具 体 的 工 作 绩 效 上 ．从 而 约
果 的有 效 性 ，而 非 仅 仅 是 程 序 的 有 效 ；
指 关键 绩 效指 标要 切 中特 定 的 工作 目
标 ， 能 是抽 象 的 。 应 该适 度细 化 的 。 不 而
Ｍ 代 表 的 是 Ｍｅ ｓｒｂｅ 即 “ 衡量 ａ ｕａ ｌ ． 可
（ ） 效 可 以追 踪 、 控 并 且 可 以 向 各 受 ３绩 监 益 人 沟 通 。建 立 平 衡 记 分 卡 的 过 程 为 向 企 业 、 工 、 户 沟 通 绩 效 提 供 了 共 同语 员 客 言。 平 衡 记 分 卡包 括 财 务 、 客 、 部 业 顾 内 务 、 新 和 学 习四 个 维 度 。 个 维 度 的 各 创 四 项 指 标 之 间 存 在 密 切 的 关 系 。 中 ． 务 其 财 方面 主要是衡量 组织过 去实现 的成果 ． 是 从 数 量 角 度 判 断 绩 效 管 理 成 果 的 重 要 参数 。 是 组 织 创造 价 值 的核 心 要 素 。 也 业 务流 程 方 面 是 保 证 组 织 管 理 有 效 的 重要 方面 ． 注于组织的内部运作 ． 关 是促 进 组 织 发 展 的 内部 驱 动 因 素 。顾 客 方 面 是 外 界 对 组织 管 理 有 效 性 的衡 量 。 创新 与 发 展 方面 是衡 量 员 工学 习 与 发 展 及 行 为 模
战略 目标 ， 而 定 义 目标 的 属性 。 定 战 进 界
向 产 生 绩 效 ，使 企 业 整 合起 来 的 绩 效 最 大 。 平衡 记 分 卡 是 企 业 战略 目标 与 绩 效 关 联 的 工 具 ．它 能 够 把 绩 效 管 理 的 方 向 和 要 素 与 企 业 战 略 目标 完 全 结 合 起 来 ． 而且能 够对战略 的实现 程度进 行评价 。 从 绩 效 管 理 的 角 度 而 言 ，平 衡 记 分 卡 通 过 指 标 指 示 企 业 应 有 的 发 展 方 向 ．将 指
Ｓ代 表 的 是 Ｓ ｅ ｉｃ 即 “ 体 的 ” ｐｃ 。 具 ｉ ｆ 。
发展潜力和竞争实 力。平衡记分 卡与传
统绩 效 管 理 方 法 有 如 下 优 点 ： １包 括 了 （） 具 前瞻 性 的关 键 绩 效 领 域 。使 公 司能 在 了 解 财 务结 果 的 同 时 ．又能 对 自 己在 增 强 未 来发 展能 力方 面 取 得 的 进 展 进 行 监 督 ，从而 使 企 业能 够 全 盘 考 虑所 有 关 键 绩 效 领 域 ；２ 关键 绩 效 领 域 侧 重 衡 量 结 （）
束 每 一 项 具体 工 作 按 企 业 战 略 发 展 的 方
战 略 往 往 是抽 象 的 ，要 使 战 略 具 体
化 和可 操 作 化就 必 须 将 战 略 转 化 为 可 以 衡 量 的指 标 。具 体 步 骤 如 图 ｌ 示 ： 所 首先 ． 界定 企 业在 市 场 生 存 的 使 命 与愿 景 ，从 企业 的使 命 与 愿 景 中 界 定 出
略 管 理 有 效 工 具 的 平 衡 记 分 卡 （ Ｃ） ＢＳ 则
提 供 了一 条 非 常 有 用 的路 径 。
一
、
平衡记分卡的优点与核心
平衡记 分卡 是由 Ｄ ． ｏｅ ａｌ ｒＲ ｂ ￣Ｋ ｐａ ｎ 与 Ｄ ． ｖｄＮｏｔｎ在 ｌ９ ｒ Ｄａｉ ｒ ｏ ９ ２年 对 美 国 ｌ ２家 绩 效 管 理 成 绩 卓 著 的 公 司 进 行 一 年 的 研 究 之 后 总 结 其 经 验 提 出 的 。ＢＳ Ｃ 提供了一个 关注关键 管理过程 的框 架 ． 它 不 仅能 够 衡 量 战 略 的结 果 ．而 且能 够 指 出 形 成 这 些 结 果 的原 因 ；既 能 够 考 核 企 业 过 去 的绩 效 ．又能 评 估 企 业 未 来 的
标 值 确 定 下 来 后 ．就 成 为 各 个 部 门 的 目
标。
二、基于平衡记分卡的关键绩效指 的 某 个 战 略 要 素 的 定 性 描 述 ． 是企 业 实
标 体 系构 建
１关键 绩 效指 标 选 取 的 原 则 ． 在 依 据 平 衡 记 分 卡 进 行 关 键 绩 效 指 标 分 解时 必须 遵循 一 定的 原 则 ． 即 Ｓ Ｒ ＭＡ Ｔ原 则 。Ｓ ＭＡＲ Ｔ是 五 个 英文 单 词 第一个字母的缩写。
维普资讯
理论纵横 ・ 观察思考
企 关 绩指 体构 研 业键 效 标 系 建 键 绩 效 指 标 选 取 方 法 ．
圈 标牵 综 价 众 企的 进 合 包 多 业 行 评个 指绩 企各次 业， 到 的 括 涉业 层
略 的核 心 是 准 确 鉴 别 那 些 可 以 为 顾 客 创
造 价值 并 区分 自身 产 品 和 服 务 的 选 择 。
其 次 ，根 据 界 定 的 战 略 目标 识 别 企 业 的 关 键 成 功 因 素 （ Ｓ ） 关 键 成 功 要 Ｃ Ｆ。 素 是对 企 业 擅 长 的 、对 成 功 起 决 定 作 用 现 战 略 目标 的 关 键 领 域 ． 反映 了企 业所 期 望 达 到 的 目标 ．并 将 企 业 的 战 略 目标 转 化 为 明确 的行 动 内容 。 再 次 ． 据 Ｂ Ｃ 的 四 个 指 标 纬 度 识 依 Ｓ 别 定 义 关 键 流 程 （ Ｂ ） 建 立 关 键 控 制 Ｃ Ｐ， 变 量 进 而 设 定 关键 绩 效 指 标 。 最 后 ．将 设 定 的 关键 绩 效 指标 与 企 业 的 使 命 愿 景 市 场 进 行 对 照 并 根 据 实 际 情 况 对 关 键 绩效 指 标 进行 适 当修 正 。