国美内外部环境分析
国美电器的外部环境分析
国美电器的外部环境分析国美电器的外部环境分析企业所处的外部环境具有复杂性和变化性，企业为了⽣存与发展必须时刻了解和分析尾部环境变化与影响，从⽽为了适应环境的变化⽽改变或改善企业的战略，形成与环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。
⼀、⾏业竞争主要⼒量在竞争对⼿、新加⼊者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能⼒及替代品的威胁之中，这些控制⾏业竞争的主要⼒量在于争取有利地位。
（⼀）、⾏业现有竞争者的抗衡在我国家电连锁企业正在加速发展，但是，其中能与国美势均⼒敌的只有苏宁。
所以，在此我们主要分析国美与苏宁之间的抗衡。
1、国美更多的门店在⼀级城市，但单店⾯积⼩。
国美在北京、上海、⼴州的门店都超过了100家，深圳72 家，差不多是苏宁的1.4倍左右。
从国美门店的平均⾯积看，为3642平⽅⽶，⽐苏宁门店的平均⾯积少600平凡⽶。
从⾃有物业⼀般为旗舰店，苏宁⾃有物业门店平均有1万平⽅⽶，国美只有7700平⽅⽶。
⽬前，⼀线城市的门店旗舰店的集客⼒越来越强，且⼚家愿意投⼊，因此也更加具有价格优势。
因此，苏宁的门店更具有优势。
2、国美单位租⾦要⾼出29%，但平销和苏宁基本相近。
国美租赁门店的平均租⾦为67元/⽉*平⽶，苏宁为52元/⽉*平⽶。
但从平销上看，国美和苏宁08年的简单加权平销是⾮常接近的，均接近1.6万元/年。
08年苏宁降幅更⼤的原因在于：(1)新开了更多门店，新开门店平均运营不到半年，且门店不够成熟，08年苏宁新增营业⾯积31%，国美只有18%；（2）苏宁加盟店的平销低，拖累了整体绩效。
3、国美的租售⽐和综合物业成本远⾼出苏宁，在⾏业低迷时压⼒更⼤。
08年，国美的租售⽐为4.36%，苏宁为3.77%。
如果考虑到⾃有物业的折旧，国美苏宁综合物业成本分别为5.01%和4.10%，国美要⾼出0.89个百分点。
4、国美的资⾦压⼒很⼤，扣除收购永乐发⽣的33亿的商誉后，实际资产负债率为78%。
巨额债务和⾼企的资产负债率，国美的调整将较长，虽然⽬前在引进战略投资者，但即使按照⽬前1.12港元的收盘价和20%的扩股⽐例算，也仅能融28.4亿港元，实际融资额估计在25亿元左右。
家电销售成功案例分析范文
家电销售成功案例分析范文中国家电市场是目前世界家电市场上竞争最激烈的市场之一。
为此店铺为大家整理了关于家电销售成功案例范文，欢迎参阅。
家电销售成功案例范文篇一销售部自**年初以来，认真贯彻集团公司关于认真抓好制冷机组市场销售的指示精神，在公司领导的正确指导和管理下，销售部下大力充实了销售一线业务人员队伍并组织进行了培训，注重抓好了各重点渔港的代理制销售网络的建设和目标客户群体的巩固，全国各大渔港的代理制销售网络现已陆续建立，业务员与代理商之间的沟通、协调能力也在逐步增强，我们在对制冷机组进行市场开发的过程中，不断探索代理销售的新方法、新思路，从目前的销售情况看，我们的销售工作正承现出良好的发展势头。
现将销售部上半年销售工作情况及所存在的问题作一简单的总结，并对销售部下一步工作的开展提几点看法。
一、销售部成员组成目前，销售部共有业务人员9人，他们进公司的时间最短的也有3个月，经过公司多次系统地培训后，他们已基本熟悉了制冷机组的技术性能、构造以及代理制销售业务运作的相关流程。
对这9名业务人员，我们按业务对象和重点进行了任务区分，在业务人员比较少的情况下，使每名业务员既当终端客户的业务员又当代理商主管，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
与此同时，销售部长在统抓全面销售的情况下，不定时的对各个分点进行实地检查督导，与代理商当面沟通，探讨分季节段的制冷机组销售工作，使销售部的工作稳步发展。
二、建立了一套系统的业务管理制度和办法我们在总结去年工作的基础上，再加上近半年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于代理商销售队伍及业务开展的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先制定了“管人”的《销售部业务人员考核办法》，对业务人员的考勤办法及每天的工作重点和建立的客户对象作出了明确的规范;对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。
其次，出台了“管事”的《销售部业务管理办法》，该办法在对销售部进行定位的基础上，进一步地对接到发货通知后的发货准备、发货流程、机组安装及机组安装后的运行情况等业务开展的基本思路作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。
环境分析、五力分析、定位分析(SWOT)
案例1：海信集团竞争环境分析
供应商的威胁 • 海信由于其规模效应,大量的采购会使其处 于相对的优势。 现有竞争对手的威胁 • 其处于同样市场地位的对手有海尔、美 的、格力、长虹等
案例1：海信集团竞争环境分析
机会因素 • 1.家电需求保持增长 • 2.巨大的潜在农村市场 • 3.家电产品结构的技术升级趋势将加快 风险因素 • 1.国际品牌不断增多的竞争压力 • 2.国外的知识产权和技术壁垒
?外部环境分析并不是要列举各种影响企业的要素而是要确认那些关键的值得作出反应的环境因素因此需要从宏观环境到微观环境进行分析到微观环境进行分析外部竞争环境分析的目的在于确认有限的可以使企业收益的机会和企业应该规外部环境分析并不是要列举各种影响企业的要素而是要确认那些关键的值得作出反应的环境因素因此需要从宏观环境13竞争环境情报分析竞争环境情报分析外部环境分析框架外部环境分析框架2竞争环境监视竞争环境分析竞争环境分析竞争环境监视13竞争环境情报分析竞争环境情报分析14pest环境分析模型环境分析模型
1.4 PEST环境分析模型
1.5 PEST要素
政治法律环境（Political）
1.5 PEST要素
1.5 PEST要素
经济环境（Economical）
1.5 PEST要素
1.5 PEST要素
社会文化与自然环境(Social)
1.5 PEST要素
技术环境（Technical）
1.6 PEST分析的变形
2 五力分析
南开大学 王知津
2 五力分析
五力模型由哈佛大学教授迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初在其名著《竞争战略》中提出， 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争 环境。 该模型提出后对企业战略制定产生了全球性的深远 影响，成为分析企业所在行业竞争特征的一种有效 的工具。
家电销售实习周记总结
家电销售实习周记总结在我看来，实习肯定不会太累，但是真正经历了以后我才发现我的想法实在是大错特错了。
就这样我站了一天，除了吃饭时间根本没有做下来休息过，感觉两只脚都快不属于自己的了，这几乎是我站的时间最长的一次了，但我知道这仅仅是开始，接下来还有很多任务等待着我。
吃得苦中苦，方为人上人。
我相信这句话蕴含着的道理肯定是适合我的。
家电销售工作的自我总结给大家分享一篇一名家电销售人员的工作自我总结，请大家欣赏一下。
一、工作回顾1、继续阅读公司的各类文件和操作规程，对公司的企业文化、组织架构、规章制度、运营管理等进行学习及领会;并对本职工作的工作范围、操作流程等进行深入了解。
2、在短时间内溶入本部门团队中，并成功的参与了本部门各类促销活动的策划、监督及执行工作，如：创维以旧换新;家家乐颂师恩、贺中秋活动;贺司庆、庆国庆活动;新塘店新装启航;国美重开应对活动等。
3、在活动执行期间，深入各分店了解活动进程及效果，对区域竞争对手进行调查分析，针对对手同期内的促销策略，及时反馈信息;并参与了汤总为首的营销部、采购部、分店负责人的应对会议，提出个人建议。
5、在促销活动期间字幕广告制作上，我建议极大的采用三维动画效果，生动的体现我司的促销内容及优势，给予了观众及消费者对家家乐一种新的认知观;在各项宣传物资设计上，我也给予不少的创新及建议，使画面更加美观、生动，吸人眼球，更好的传达我司的企业形象及活动内容。
6、通过对公司以前各项广告制作费用的查看，并对现阶段广告制作市场调查及取证，重新制定宣传广告及促销物资制作价格，极大的控制了宣传制作成本，在一定程度上为公司节省开支。
7、对卖场内外气氛营造及导购员形象塑造提出相关建议。
如：对于日新新的场外舞台布局进行调整，使其更能抢眼，吸引人流;建议新塘店卖场内五个旧的形象牌进行翻新制作，提高卖场环境，更能传达新塘店重整装修后的“全新形象、全新定位、全心服务”的定位。
8、整理我司原有企业专题片（约11分钟）及30秒形象广告片题材，结合我司现阶段广告诉求，重新修改调整，在尽可能传达我司的经营理念及员工精神面貌，强化我司的优质服务、全程无忧的前提下制定了新的提案，而且在原有价格下降低制作成本。
国美电器发展战略分析报告15页word文档
国美电器战略分析报告目录1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 -2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 -3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 -3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 -3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 -3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 -3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 -3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 -3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 -3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 -3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 -4.国美电器的内部条件分析- 7 -4.1人力资源分析4.2企业形象资源分析4.3财务能力分析4.4营销能力分析4.5企业文化分析4.6核心竞争力分析5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 -5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 -5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 -国美战略分析1.国美电器企业战略背景和发展历程国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。
管理学案例分析——国美电器集团
问题一：面对国内市场环境的变化，国美经营模式存在的问题有哪些？国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2012年亏损近6亿，甚至被媒体预言可能消失，暴露出国美集团经营模式的许多问题，主要有以下几个方面：1、无视环境变化，盲目扩张门店。
管理学理论中提到“环境”这一概念，任何一个组织都不是独立存在的，环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。
组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。
外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战，一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整，就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机，甚至出现被淘汰的危机。
组织的一般环境，即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。
任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。
纵观国美的发展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间，国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。
然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长，尤其是苏宁电器，2010年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美，跃居中国零售百强企业榜首。
面对这样强大的竞争对手，通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量，国美在过去的5年里，通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位，然而由于门店扩大过于紧密并且已经远远超出了地区的负荷能力，因此在扩大的背后背负的是成本的增长远远高出利润增长的巨大包袱。
对于国美来说，门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处，表面无限光鲜，实际内里不堪重负。
2、低价策略使得与供应商关系恶化。
国美过去在与供应商的合作中，实施集中采购，统一采购，实现规模效应。
由此建立起来的供销模式，摆脱了中间商环节，实现了低成本采购，从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势，以低价格占领着市场。
国美(终结版)
——国美集团
企业战略管理案例分析——国美集团
团队介绍
黄辉（公司简介、五力分析） 黄云辉（PPT整理制作、讲解SWOT分析） 丁海东（EFE、CPM和word整理） 余志辉（QSPM） 谢奕涛（BCG） 陈征（PEST） 曹阳（IFE） 资料收集：全体成员
企业战略管理案例分析——国美集团
WO战略
① 科学处理门店整合问 题，培养统一企业文 化 ② 改善与厂商关系，抢 占新市场 ③ 加强对管理层激励， 减少人员流动 ④ 降低成本，提高整体 营运能力和市值
国美电器 SWOT矩阵 战略匹配图
WT战略
① 推动企业整合， 提高市场集中化 程度 ② 适时调整门店布 局，优化网络， 提高单店盈利能 力。
目前来讲供方砍价能力比较小。 企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
购买者的砍价能力
1
金融危机影响， 消费者对家电 等耐用品的购 买热情不高。
2
家电产品市场 供应充足，家 电销售已进入 买方市场，消 费者很大的挑 选余地。
3
家电产品就其 本身性质来说 是标准的或非 歧异性的，这 增加了买方砍 价实力
势均力敌的竞手：
苏宁大有赶超之势
产业增长形势：
退出壁垒：
企业战略管理案例分析——国美集团
国美电器SWOT分析
优势-S
① 健全发达的物流体系 ② 先进的ERP信息系统，拥有严密的计划 性和预测体系 ③ 营销网络健全发达，门店数量同行第一， 销售能力极强，规模效益明显 ④ 品牌的认可度高，拥有大量的忠实消费 者，客源稳定。 ⑤ 信誉度高，融资能力强，资金实力雄厚 ⑥ 黄光裕的强势领导和人格魅力
企业战略管理案例分析——国美集团
国美电器控制权之争案例分析
股权之争爆发前夕
一.黄光裕入狱，陈晓担任董事会主席兼行政总裁。
2008年12月27日，黄光裕因为涉嫌经济刑事案件被调查，于是国美 电器为人执行董事兼行政总裁陈晓为代理主席。2009年1月16日，黄光裕 辞去董事职务同时作为国美董事主席的身份自动终止，于是陈晓出任国 美电器董事会主席，同时担任行政总裁。
5.关注最终结果
首先， 在所有的投票中最让人关注的依然是关于取消董事局增发 20%一般授权的动议。目前增发新股作为推进上市公司股票融资 方式的创新,在管理层的政策支持下,得到了上市公司的积极响应。 但现在市场对蜂拥而至的、大批量地、高市盈率增发,并不认同, 以至感到恐惧。“增发地雷” 甚至对投资者造成巨大的冲击。增 发新股有利于新股东,不利于老股东 ,并造成股东财富从老股东向 新股东的价值转移。因此，在此次国美案例中，大部分股东支持 撤销增发的一般授权。虽然投票结果出乎事前的大多数预料，但 看得出来，大多数股东基于各自的利益作出了一种相对折中的选 择：他们既不希望公司目前的经营管理及管理层人员出现重大变 故，也不希望公司未来的股份结构发生剧烈调整。
三.实施股权激励，陈晓控制董事
2009年7月7日，国美电器公告首次 股权激励方案，设计3.83亿股股 份，约占现有已发行股本的3%。通过引入贝恩资本以及实施期权激励计 划，陈晓活得了董事会11名成员中半数的支持，对公司的控制及日常管 理有其为首的董事会负责。而在黄光裕看来，陈晓推出齐全激励的主要 目的并不是为了激励团队，而是收买人心。 此时的大股东黄光裕已经不能控制董事会。
7.陈晓模式
陈晓方面 ，一是在国美电器业绩因金融危机和黄光 裕事件出现下滑，国美电器现金流不充裕，运作环境 极度困难的情况下，引进了贝恩资本，摊薄了黄的股 权，引导国美电器战略转型并在2010年恢复正增长过 程中发挥了重要作用 。并用股权激励的“金手铐”牢 牢锁住了黄的旧部 。陈晓有两大优势，一是其谦逊的 态度让此前对他有偏见的国美电器高管逐步接受了他； 二是其提出的改善与供应商关系，以及推进国美转型 的策略也深得人心。 此外为了防止负面消息引发供货 商急于追款，有32亿港元为资本后盾，国美对供货商 实行了“先款后货”的还款政策。供货商可在取得款 额后，再向国美供货，而之前，霸气的黄光裕一直因 “先货后款”模式为供货商所气恼。
最全面的企业SOWT原理及战略分析实操方法
OPPORTUNITIES
1、 电子商务市场发展空间非常巨大 2、 网上购物已经成为日常主要消费方式 3、 中小企业需要互联网转型 4、 农村市场前景广阔
THREATS
1、 国内外竞争对手林立 2、 专业、细分电商逐渐增多 3、 微信等新型营销异军突起 4、 传统店销有可能进行强力反击
优势-机会 (SO)策略
众筹
众筹的核心是“筹人”。股权众筹筹的是价值观一致的投资人；产品众筹筹 的是有相关需求的消费者。如果没有通过“众筹”筹到客户，意向客户就会被别 人“筹”走。
产品 设计
原料 采购
生产
渠道
订单
物流
回款
产品 设计
众筹
花钱
原料 采购
生产
渠道
赚钱 订单 物流
花钱 赚钱
花钱
机会和威胁的关系
机会和威胁某种意义上来说都是企业外部环境的一种“势”。顺应了趋 势，这种“势”就会转变成机会；逆势，这种“势”就会变为威胁。
技术 环境
产业 新进 入的 威胁
供应 商的 议价 能力
买方 的 议价 能力
替代 品的 威胁
现有 企业 的 竞争
淘宝网S、W、O、T
STRENGTHS
WEAKNESSES
1、为大量中小企业提供交易平台 2、有大量具有购买力并能重复消费的用户 3、海量的信息流 4、不断增加新兴业务
1、假、冒产品无法杜绝 2、物流体系没有保障 3、 数据筛选过滤能力不是很强
✓ SWOT分析代表分析企业的优势(strength)、劣势(weakness)、机会 (opportunity)与威胁(threats)。优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外 在要素。
✓ SWOT分析法是一种用于分析企业运营与企业环境的工具。是将对企业内 外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优、劣势，面临的 机会和威胁的一种方法。
五力分析法
五力分析法(外部环境分析)一、产业新进入者的威胁我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完善,而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的.但现有厂商相互渗透其他产品领域的多元化经营倾向较为普遍,如东芝、海信、美的、TCL 进入冰箱业，西门子进入电热水器领域等等,对海尔产生了一定的冲击。
至于小家电行业由于进入门槛低，标准限制少,投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因此受到新进入者的威胁更大.所以从目前整个产业业态来看，白色家电产业的潜在竞争者威胁较大.新加入者进入壁垒高低程度主要受以下因素影响:1、进入新领域的障碍大小：新进入者的进入障碍对行业的平均利润有很大的影响，当进入障碍较小时，大量竞争者的参与不仅加剧了竞争的激烈程度，而且将削弱整个行业的品牌利润。
影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、不受规模支配的成本劣势(如专有技术、供销渠道与网络、有利地理位置和学习与经验曲线效应等）和政府行为与政策。
（1)规模经济规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中:包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等。
对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上.由于频繁的价格战，使得目前的家电销售价格普遍偏低,而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采购商品。
而对于该产业的新进入者而言,由于无法一下子达到应有的规模，随之而来的即是无法以具有竞争优势的售价销售产品。
在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。
（2）获得分销渠道和制造商的支持与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。
先从买方来说专业家电销售商直接面临的买方既是消费者，消费者购买与生产者购买和中间商购买的不同之处在于其购买者人数众多，分布分散,购买量小，购买频率高,因此要获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道,但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事,这需要人力，物力，财力的长期投资，同时也需要经营经验积累（既规模经济与学习曲线效应）再从卖方来说,大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次买断，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图.我国家电企业品牌国内集中度较高，国内新参与者跨越资金、技术和市场等各方面壁垒的难度较大。
家电销售半年工作总结
家电销售半年工作总结家电销售半年工作总结（精选5篇）家电销售半年工作总结篇1我们公司也开了半年的销售会议，公司领导在会议上也做了半年的工作总结，给我们更深的了解了我们公司半年来的工作状况，还总结了一些阅历供我们共享。
所以在这会议之后，领导要求我们也来给自己半年的工作做个总结，盼望通过总结我们能够更好的熟悉自己和向优秀的同事学习阅历，从而更好的开展下半年的工作。
现在我对我这半年来的工作心得和感受总结如下：一、塌实做事，仔细履行本职工作。
首先自己能从产品学问入手，在了解技术学问的同时仔细分析市场信息并适时制定营销方案，准时的跟进客户并对客户资料进行分析，其次自己常常同其他业务员勤沟通、勤沟通，分析市场状况、存在问题及应对方案，以求共同提高。
要常常开发新客户同时要不断的对手中的客户进行归类，把最有可能用到我们产品的客户作为重要的客户，把近期有项目的客户作为重点跟进客户，并依据他们的需求量来安排访问次数。
力求把单子促成，从而达到销售的目的。
分析客户的同时，必需建立出国留学自己的客户群。
依据我们产品的特点来找对客户群体是胜利的关键。
在这半年来我手中所成交的客户里面，有好几个都是对该行业不是很了解，也就是在这个行业上刚刚起步，技术比较薄弱，单子也比较小，但是胜利率比较高，价格也可以做得高些。
像这样的客户就可以列入主要客户群体里。
他们一般都是从别的相关行业转行的或者是新成立接监控项目的部门的，由于他们有这方面的客户资源，有进展的前景，所以假如能维护好这部分客户，往后他们走的量也是比较可观的。
二、主动乐观，力求按时按量完成任务。
每天主动乐观的访问客户，并确保访问质量，回来后要仔细分析信息和总结工作状况，并做好其次天的工作方案。
访问客户是销售的基础，没有访问就没有销售，而且由于人与人都是有感情的，只有跟客户之间建立了感情基础，提高客户对我们的信任度之后方有机会销售产品给他们。
主动帮助客户做工作，比如帮忙查找资料，帮忙做方案，做预算，这都是让客户对我们增加信任度的方式之一，也是推我们产品给他们的最好机会。
国美电器运营管理论文
国美电器运营管理论文引言随着电子商务行业的蓬勃发展，国美电器作为中国知名的家电零售商，在电子商务领域中发挥着重要的作用。
然而，在竞争激烈的市场环境下，国美电器面临着各种挑战和机遇。
为了保持竞争优势，国美电器需要实施有效的运营管理策略。
本论文将探讨国美电器的运营管理策略，从供应链管理、采购与供应管理、物流管理、库存管理和客户关系管理等方面进行分析和讨论。
供应链管理供应链管理是国美电器运营管理中的重要环节。
一个高效的供应链管理可以帮助国美电器提高效率、减少成本，并提供更好的客户体验。
国美电器可以通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供需双方的互利共赢。
同时，国美电器可以利用信息技术来加强与供应商之间的沟通和协作，确保物流、库存和订单等信息的及时更新和共享。
此外，优化供应链流程和减少库存积压也是供应链管理的重要任务。
采购与供应管理采购与供应管理是国美电器的核心业务之一。
国美电器需要确保所采购的产品质量稳定可靠，价格合理，并且能够在合适的时间和地点供应给客户。
为了提高采购与供应管理的效率，国美电器可以引入电子采购系统和供应链管理系统，实现采购流程的自动化和供应商管理的优化。
此外，国美电器还可以与供应商合作，共同研发新产品，提供更具竞争力的产品。
物流管理物流管理是国美电器运营管理中不可或缺的一部分。
高效的物流管理可以帮助国美电器实现快速交付、减少库存和提高运营效率。
国美电器可以与物流公司建立战略合作关系，共同开展物流网络的规划与优化。
此外，国美电器可以利用物流信息系统来实时追踪和控制物流过程，提升物流效率和服务质量。
同时，国美电器还可以通过提供自有物流服务，进一步降低物流成本。
库存管理库存管理是国美电器运营管理中的重要环节。
合理的库存管理可以帮助国美电器平衡供需关系，减少库存积压和缺货情况的发生。
国美电器可以通过建立精准的需求预测模型，合理安排采购计划和库存水平，避免库存过剩或不足的情况。
此外，国美电器还可以利用库存管理系统来实现库存的准确控制和追踪，以及库存的合理分配和调度。
国美电器案例分析.ppt
司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团 ，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权 ，进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
1 国美电器控制权之争
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1 国美电器控制权之争
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略；陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国
美的战略出现冲突。
2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”，直接影 响国美的日常事务的运 行，使得原有的战略计 划实施受阻或流产。
1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌，
市盈率下降。
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2、供应商对国美信心 不足，国美在供应链 上的控制权受到影响。
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动，并且不稳 定，形成两个对垒状态。致使 企业的经营国美战略分析
购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件 改善占15%，结婚搬家占27%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。
国美电器分析
1 国美电器控制权之争 2 国美战略分析 3 国美战略选择
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1 国美电器控制权之争
控制权是什么
●企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用
企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致 包括：公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩 余收益的要求权，还有控制权还带来的私有收益等。
对国美集团的战略环境分析
对国美环境、SWOT分析及战略目标的设定摘要国美是中国最大的家电零售连锁企业，在家电行业行业占有很大份额，但是在现在激烈的市场竞争，国美要认真的了解自己的内外部环境，并用SWOT进行分析，这对国美战略目标的设定非常重要。
关键词：国美内外环境分析，SWOT分析，战略目标设定一、对国美环境的分析（一）、国美外部环境1、宏观环境分析（1）、政治环境如物价政策、货币政策、《反垄断法》、《反不正当竞争法》、《消费者权益保护法》等等，都是企业经营过程中必须注意的问题，因为这些法律会从各方面影响人们的购买能力、购买意愿和影响企业在经营活动中的战略调整。
（2）、经济环境2011年过国内生产总值为471564亿元，比上年增长9.2%。
，全年居民消费价格比上年上涨5.4%，由于国内总体经济发展势头依然保持良好，人们的生活水平也在稳步提高，所以国内购买力依然保持着较为强劲的势头。
（3）、社会文化环境随着生活水平的提高，人们对家电的消费发生着变化，人们对家电的需求从日常生活所需的传统类家电向以数码、通讯和个人电脑为代表新兴商品转变。
所以家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效把握家电商品品类变迁的趋势，应根据消费需求转换的特点，制定销售策略。
（4）、技术要素信息技术的发展，影响着社会经济的各个领域，也正在改变传统的家电销售方式，信息技术的运用使家电销售从传统的购买到网上订购，这样不仅节约了消费者的时间同时也节约了卖方的时间。
2、行业环境分析（1）、潜在进入者的威胁分析潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的进入壁垒以及进入新行业后原有企业反应强烈程度。
针对家电行业，潜在进入者短期内不会对行业现有竞争者构成太大的威胁。
（2）、产业内的竞争分析国美、苏宁一直是中国家电连锁的巨头，一直在销售份额上不断攀升，根据显示，近年来众多外资家电卖场（如百思买、山田电机等）纷纷进入中国市场，国美苏宁争霸局面面临破解。
（3）、家电业零售业资源的供应者由于家电制造的的成本不断的上涨，无疑加重了家电制造商的成本负担。
国美环境分析
4、技术环境
• 随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信 息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使 企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。 国美电器已经成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信 息化经营管理。 • 电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企 业开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物 模式。2010年8月30日发布的《中国电子商务报告(20082009)》显示，2009年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人 民币，网络购物交易额达到2586亿元人民币，同比分别增 长21.7%和105.8%。 • 国美电器已率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目， 增加了销售渠道，提高了销售质量和客户服务质量。
• 从上述的分析可知:目前我国家电市场的竞争主要来自行 业内部及供应者、购买者之间的竞争。另外国外连锁企业 的进入也给我国家电连锁业带来一定的威胁。为此我国家 电连锁业要在激烈的竞争中取胜，必须采取有效的竞争策 略。
三、国美内部环境分析
（一）资源分析
1、企业形象资源
国美在长期的经营活动中，很重视公司品牌形象的树立和维护。每 年几千万元的广告投入，各类媒体高密度，全方位的宣传报道，希 望将国美电器公司的良好商誉在消费者中广泛传播。在不断扩大规 模的同时，国美也不断加强店面形象的统一。店内销售区域规划整 齐有序，POP海报悬挂统一，工作人员统一着装，构成了国美电 器公司一道绚丽的风景线。 然而，在家电行业中，国美却背上了一个“价格杀手”的骂名。 国美的低价策略，打乱了厂家在全国市场的价格局面，于是对其它 经销商和终端有很大的冲击，于是厂家痛恨国美。尤其让厂家痛恨 的是，国美不单单是打价格战，还通过新闻宣传来炒作价格战，经 常让厂家陷入被动。
国美内外部环境分析
国美的内外部环境分析一、国美基本概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。
在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
2003年国美电器在香港开业，通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。
2004年国美电器在香港成功上市。
但是2009年时国美历史上麻烦最多的一年。
去黄光裕化并没有让国美脱离危险，经营利润下滑，家电行业风云变幻，美国金融危机灾难重重，国美自身的问题在外部环境恶化的情况下，经营处处显现雪上加霜之势。
二、国美外部分析（一）一般环境分析(1)政治环境政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等. 中国的政治稳定，逐步走向和谐社会，国家主要的工作任务是以发展经济为中心，人民安居乐业，从而给企业营造良好的环境。
国家的方针政策，国家或地方政府所颁布的各项法规、法令和条例等对企业的影响也比较大，如物价政策、货币政策、《反垄断法》、《反不正当竞争法》、《消费者权益保护法》等等，都会是企业经营过程中必须得注意的问题，因为这些方面会从各方面上影响人们的购买能力、购买意愿，和影响到企业在经营活动中的战略调整。
政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。
它决定了企业管理活动的方向和行为准则，共同对企业管理活动产生影响和发挥作用。
(2)经济环境2009年国内生产总值(GDP)335353亿元，比上年增长8.7%，城乡居民收入稳定增长，全年城镇居民家庭人均总收入18858元。
国美电器财务分析报告(ppt 29页)
财务报表分析
1. 销售利润表
国美电器的销售利润率在2007—2011年这五年中基本处于平缓增长，在2008年 度以及2011年度出现回落。整体上说明该公司在销售收入获取能力上在不断改进。 2008年的销售收入高于前后两年，但净利润减少。很大原因是因为2008年在中 国举办的奥运会，造成国美集团在销售费用方面支出较高。 在2010年有一个较高的增长点后，于2011年迅速回落则不得不说明国美电器公 司仍然存在一定的问题。2011年国美电器的销售收入高于2010年销售收入，而 净利润不但没有增长，反而下滑了几个百分点，这样算起来，收益哪去了？通过 分析我们得出以下几点原因：（1）原材料采买价格上幅
（3）、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需， 保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、 “节能补贴”等措施。例如：商务部首先出台了《关于健 全旧货流通网络的意见》。
（4）、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要 求，提出“低碳”相关政策。例如：国家发改委联合下发 了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又 制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器 推广实施细则》等。 （5）、2010年8月17日，台湾立法机构通过《海峡两岸经济 合作框架协议》
2.应收账款分析
分析：由上图可看出，国美应收账款与收入比从08年开始处于上 升趋势，这主要是公司报告期内应收账款增加所致，这说明国美的 应收账款质量也提升较高。但货币资金情况相同的是，应收账款与 收入之比在连续三年的增加后，在11年又有所下跌，这说明11年 的营销绩效确实下降了。
3.固定资产分析
分析：由上图可看出，国美固定资产近年来增长较为缓慢，这从一 个方面说明了国美的市场生命周期渐渐走向了成熟型，不能维持其 高速的增长率；另一个方面，国美的固定资产已经发展到了一定水 平，所以继续的高速增长不太可能维持。
国美内部环境分析
国美内部环境分析公司概况国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1500多家，年销售能力1500亿元以上。
2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步； 2004年国美电器在香港成功上市。
2009年以来，国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求，于2010年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。
国美电器持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为核心，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，并注重精细化管理，领导中国家电零售市场。
作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
国美使命——成就品质生活国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一经营之道——创新合作人才理念——品德为先文化认同选贤用能公平竞人才理念——品德为先文化认同选贤用能公平竞一财务分析（1）、销售利润率(2):主营业务毛利率(3):营业利润率(4):每股净利润（EPS）(5):市盈率二生产经营状况1．国美的主营产品售卖各式各样的国际及国产品牌（包括海尔、LG、三星、索尼、松下、惠而浦及西门子）的电器及消费电子产品。
这些产品可分为七大类：影音、冰箱及洗衣机、空调、通讯、电脑、小型家电和数码产品（具体产品如下表3）。
表3 国美电器的主营业务2．企业海外市场拓展2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。
工作总结对公司的建议
工作总结对公司的建议工作总结对公司的建议篇一对各分店的深入了解、沟通,对我司的进展创业史、企业文化、治理架构、制度、运营模式等基本上有一定的了解,最重要是对公司往常大型促销活动方案及卖场治理资料的阅读,对现时期区域市场内竞争对手的调研,并亲身参与一系列促销活动的策划、监督及执行,基本上认清我司现时期市场竞争所处的环境及优劣势。
现就本人入职以来的工作进行总结,同时对职内工作提出个人意见和建议:一、工作回忆1、阅读公司的各类文件和操作规程,对公司的企业文化、组织架构、规章制度、运营治理等进行学习及领会;并对本职工作的工作范围、操作流程等进行深入了解。
2、在短时刻内溶入本部门团队中,并成功的参与了本部门各类促销活动的策划、监督及执行工作,如:创维以旧换新;家家乐颂师恩、贺中秋活动;贺司庆、庆国庆活动;新塘店新装启航;国美重开应对活动等。
3、在活动执行期间,深入各分店了解活动进程及效果,对区域竞争对手进行调查分析,针对对手同期内的促销策略,及时反馈信息;并参与了汤总为首的营销部、采购部、分店负责人的应对会议,提出个人建议。
4、整理各分店国庆期间促销活动的各项大的采纳三维动画效果,生动的体现我司的促销内容及优势,给予了观众及消费者对家家乐数据、图片及在执行中的亮点与不足等相关资料,对贺司庆、庆国庆活动从筹备——执行——后段跟进等事项进行全面、具体、形象化的总结,得到相关领导及同事的认可。
5、在促销活动期间字幕广告制作上,我建议极一种新的认知观;在各项宣传物资设计上,我也给予非常多的创新及建议,使画面更加美观、生动,吸人眼球,更好的传达我司的企业形象及活动内容。
6、通过对公司往常各项广告制作费用的查看,并对现时期广告制作市场调查及取证,重新制定宣传广告及促销物资制作价格,极大的操纵了宣传制作成本,在一定程度上为公司节约开支。
7、对卖场内外气氛营造及导购员形象塑造提出相关建议。
如:关于日新新的场外舞台布局进行调整,使其更能抢眼,吸引人流;建议新塘店卖场内五个旧的形象牌进行翻新制作,提高卖场环境,更能传达新塘店重整装修后的“全新形象、全新定位、全心服务”的定位。
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学号：0918390
姓名：杨少君
国美的外部环境分析
一、国美电器简介
国美电器，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会，是中国最大的家电零售连锁企业。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
作为中国最大的家电零售连锁企业，始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。
二、国美外部分析
1.一般宏观环境分析
(1)政治环境
现阶段国家主要的工作任务是抓住本世纪头二十年战略机遇期，促进经济发展。
为此，党和国家采取了一系列措施，维护社会稳定，支持企业发展的独立性，促进经济发展，保证人民安居乐业，为企业发展塑造了一个稳定的政治环境。
一系列方针政策的实施和法律法规的颁布，规范了市场经济的运行。
《反垄断法》、《反不正当竞争法》、《消费者权益保护法》等市场规范性法律，一方面约束企业的行为，是企业发展过程中必须注意的问题，因为这些会从各方面上影响人们的购买能力、购买意愿，和影响到企业在经营活动中的战略调整；另一方面，从长期来说，为企业营造了一个竞争有道，运行有方的大市场环境，有利于企业的发展。
(2)经济环境
改革开放这一伟大战略决策的推进，使我国经济蓬勃发展：在世界性金融危机的大背景下，我国经济一枝独秀，成为世界第二大经济体，国家整体经济发展事态良好，城镇居民可支配收入普遍增加，人们的生活水平稳步提高，所以国内购买力依然保持着较为强劲的前进势头。
(3)社会文化环境
改革开放以来，随着生活水来的提高,人们的受教育水平普遍提高，对生活质量的要求大大提高，消费心理发生了很大的变化，提高生活水平的消费享受型
成为主流。
社会的发展，人们对家电的要求也经历一次又一次的变革，从传统的家电需求转向更高级的数码生活。
例如数码、通讯和个人电脑为代表的生活享受、娱乐相关的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP、电脑的扩展设备等，而且家庭对家电的总体需求呈上升趋势。
家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势，应根据消费需求转换的特点，制定销售策略。
2.产业竞争环境分析
（1）供应商的讨价还价能力
渠道制胜，国美的门店、物流、售后、客服体系网络化覆盖广，任何一家家电企业都难以自己做到这点。
就只有专业化卖场能做到，如果一家供应商不进像国美这样的专业化大卖场，其余的供应商会抢着进。
由此，在与供应商讨价还价的能力上，国美是占优势的。
（2）行业环境分析
中国的家电零售行业在未来的增量空间非常大。
家电零售行业的扩张速度和扩张规模非常的让人惊讶，但是，从另一方面来看，这样的发展关不均衡，在二三级市场开发上，还处于起步阶段，但大中城市的竞争却非常激烈。
（3）潜在进入者的威胁分析
潜在进入者如进入某个细分市场，会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。
但是，潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的进入壁垒以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。
这方面主要受到规模经济、渠道建设、转换成本，预期的产业内企业的集体报复可能性等因素的影响，针对家电行业这一性质，潜在进入者短期内不会对对行业现有竞争者构成太大的威胁。
首先，从规模经济方面来看，大型家电连锁业的规模经济主要是通过规模效应获得利润的，新进入者在短时间内要想达到行业现有竞争者的规模是非常困难的。
其次，供应商——专业化卖场——营销，这一渠道的建立是需要各方面的长期投资的，这是潜在进入者在短期内极难达到的水平，是最大的产业进入障碍。
最后，在目前我国家电连锁业的竞争中，价格战屡见不鲜，新进入者一般不具有运用大幅度降价促销的手段的能力，当面临这一问题时，束手无策。
（4）产业内的竞争分析
国美、苏宁一直是中国家电连锁的巨头，一直在销售份额上不断攀升，根数
据显示，但近年来众多外资家电卖场纷纷进入中国市场，国美苏宁争霸局面面临破解。
整个大陆市场将会是几大巨头共同分割市场的局面，例如苏宁、百思买，山田电机等，竞争烈度会增加。
（5）购买者讨价还价的能力
消费者一般不具有讨价还价的能力，而且随着市场经济的完善，政府会要求经营者不得虚构原价，不得虚构降价原因和制造虚假优惠折价，并且应该按规定使用降价标价签。