打造管理团队领导力

打造管理团队领导力
作者：陈昱瑾
来源：《中国工业评论》2015年第08期
管理团队需要文化转型的企业可以借鉴团队建设中的四个步骤：展望、精益、培养、包容，通过盘点团队干部、对管理团队的成员进行有效配置、树立团队正气新风和保持有效的沟通方式等方法，让团队氛围从“势不两立”转变为“守望相助”。

企业在发展过程中，难免会遭遇外部环境的剧烈变化，例如跨行业冲击、竞争态势的演变，或内部权力之争，需要管理团队成员一改过往按部就班、各自为政的松散状态，进入到一种同心同德、“守望相助”的紧密协作，重新激发激情，展示出众志成城的团队决心和动力，以应对企业困局。

“守望相助”一词出自战国邹孟轲《孟子·滕文公上》：“乡田同井，出入相友，守望相助，疾病相扶持。

”大意是：防守瞭望，为了对付来犯的敌人或意外的灾祸，邻近各村落互相警戒，互相援助。

笔者参与开展的一家集团公司高管团队建设项目，正是属于上述那种转化的状况。

该公司是一家上市企业，集研发、生产、销售为一体。

五年前，原董事长交接权力给自己的亲戚（原副总经理），总经理及众元老级人员不服。

原董事长又请来大股东加盟，进入领导班子，矛盾不仅没有化解，反而在公司高层形成三足鼎立的帮派体系。

随后，企业成功上市，资本力量加强，反而助长了各方力量的对抗程度，连带一些有股权的中层和基层员工也卷入派系斗争，矛盾不断加深，整个公司上下充斥指责和积怨的声音，管理班子成员之间信任感丧失殆尽，企业利润不断下滑，骨干员工流失严重，不得不依靠并购子公司、合并报表来完成业绩要求。

作为传统企业，公司面临新型经济形态的冲击，面对强劲竞争对手，企业盈利水平下降到历史最低点。

如何从“势不两立”到“守望相助”
面对企业内外交困，摆在管理团队面前最迫切的任务就是，如何从“势不两立”到“守望相助”？
按照常规做法，企业也尝试了多种解决办法，例如明确职责、划分责权利、加强流程监控、增加股权激励、加强企业文化建设，但收效甚微。

最终发现，靠从组织层面发力，并不能从根本上扭转团队的矛盾和利益冲突，无法拆除横在人心与人心之间的铜墙铁壁，而且似乎越是明确职责，反而各自为政、画地为牢的矛盾越突出。

经深入分析调研发现，真正的原因是着力点不对——团队的问题终究是人的问题，必须从人入手，从人心入手，从人的行为态度入手，拆除人与人心中的隔阂之墙，让情感和认同在人心之间流动，而不是单纯靠流程制度在组织之间运作。

根据上述分析，我们认为应采取如下具体做法改善局面：
首先，盘点团队干部，看看每个人各自有什么特点？其态度和能力如何？管人和管事的水平怎样？
“干部盘点”，是对所有高管班子成员进行评鉴，通过答题、访谈、评鉴中心等综合方法，确定每位成员的态度、性格、管人风格、理事能力等。

让每个人对自己有深刻的认识，对他人有透彻的了解，也就是我们平常所说：懂人性，知人心。

当每个人都把关注点放到自己身上时，挑剔对方的目光才能收回，指责对方的手指才能放下。

在这个过程中，非常重要的一个环节是做好“三方会谈”。

三方会谈是由专家、当事人和直接上级组成的三人小组，在对当事人进行全面分析和取得评鉴结果的基础上，进行充分透彻的反馈回应式沟通。

“三方会谈”能够起到三个重要的作用：第一，在直接上级见证的情况下，向当事人反馈对其评鉴的结果。

是否客观公正，三方都有判断，并且在沟通中纠正偏差，确认结果，对全面地认识和评价当事人非常有效果。

第二，专家在客观评价后，重点提炼当事人的优势和强项，让直接上级把对当事人的关注点放到未来发展的角度，而不是过去总结的角度。

“知道能干的人做不好什么，也知道看不上的人能做好什么”，这才是真正的“知人之智”。

让直接上级不再把关注点放在当事人的弱点和缺点上，这是用好人，用对人的关键。

第三，当事人和上级直接交流对彼此的看法、认识、期待、态度等，避免过往工作中信息不对称、期待程度不对称的错位现象，能够澄清过往的误解、曲解或者偏解。

团队建设首期的干部评鉴工作，与传统干部评鉴工作最大的不同之处在于，传统评鉴着重于对过去的总结和判断，避免用人失误，对于不合适的人员要果断清除出去，强调“准确和全面”。

而团队建设中的干部评鉴，是基于团队未来的发展，强调“优势和潜能”，对于所有成员都要找到其最擅长的优点和潜能，最大化发挥其作用。

不管评鉴与否，他已经被放在这个岗位了，除非重大错误不会轻易变动，那么，如何价值最大化，如何激发个人动力，就是关键动作。

接着，要对管理团队的成员进行有效配置，达到各就其位，各谋其政，各司其职。

在统一认知、充分了解的基础上，要对现有高管团队成员进行重新审视和配置。

基于评鉴结果，由公司领导根据每个成员的优势和劣势，重新进行团队最佳组合配置。

对于重叠的人员要进行分拆，缺失的人员要进行补充，对立的人员要进行调配，相同的人员要进行调整，确保各级班子成员都能够实现团队组合匹配。

这个过程中，有一个重要的方法是虚实职务的结合利用。

公司总经理班子是实职管理机构，各类委员会是虚职管理机构。

例如，战略管理委员会就由具备战略思维、投资思维、产业思维的人员构成，运营委员会就由有运营能力的、不同部门负责人组成。

尤其是有些管理人员
很有能力但暂时还不能安排实职工作，就可以挂虚职工作。

只要能发挥人员长项，符合企业近期发展需要，组织结构的设置可以愈发虚拟化、平台化。

这也是未来企业发展的趋势。

然后，是树立团队正气新风，保持有效的沟通方式。

管理人员在一段时期内要保持团队学习的步调，要统一管理语言，统一管理行为的改善，让认可、赞美、感激逐渐形成习惯。

如果只是一两个部门、一两位人员去改善，很快就会被淹没在常规工作中，只有整个管理团队步调一致地改进，才能让团队领导力的理念深入人心，让团队良性文化的氛围逐步形成。

领导力的四个重要品质
需要团队转型的企业可以借鉴团队建设中的四个步骤，来完成企业管理团队的转型工作。

这四个步骤要素缺一不可，而且不能一蹴而就，需要逐一强化。

它们分别是：展望、精益、培养、包容。

这四个步骤也分别对应领导力的四个重要品质——战略思维、追求卓越、知人之智和与人为善。

那么如何打造这四个步骤？如何在团队建设中逐渐完善？我们把四个步骤的主要因素分解、落实到行为层面，就很容易理解。

展望是团队建设中很重要的集体思维模式，是共创团队愿景，而不是个别人的梦想。

它提倡两个重要的行为：“基于现实的乐观”和“百分百投入”。

如何确定企业的梦想是基于现实的乐观呢？最重要的途径是有效分解战略。

既不能一谈战略就上升到高大上层面，总像是赶潮流、大跃进，也不能一谈战略就容易陷入到眼前现实困难，只埋头拉车，不抬头看路。

其中，战略落地会、战略质询会……都是可以把老板的战略与员工的计划连接起来的桥梁，让每个规划最终都有支撑，都有办法，都有落实的路径。

如何让成员“百分百投入”？团队建设中不可忽视的因素就是提升团队动力，让公司的梦想与个人梦想紧密挂钩，激发每个人为自己工作的动力。

精益是团队建设中很重要的集体行为模式，精益求精，追求卓越。

它所倡导的两个正向行为是“不指责、不抱怨”和“责权明确，尽到本分”。

在公司避免指责和抱怨是团队建设的基石，团队凝聚力由此产生。

通过定期召开民主生活会、谈心会，通过正向沟通了解，都可以让负面情绪通过正面表达的方式释放，从而打造正能量场域。

有些公司甚至创建了身体动作表达方式，以避免指责抱怨的情况发生。

只要一出现指责，对方马上做出一个手势，提醒对方转换另一频道进行沟通。

经过一段时间的纠正，很多团队开始出现正向表达，坦诚沟通，很多矛盾和问题也不断化解。

培养是锻炼“知人之智”的过程，它的两个正向行为是“表达真诚的欣赏与感激”和“关注共同利益”。

这两项行为往往是团队建设开局之作，成员很容易先从表达真诚的欣赏和感谢入手，通过感恩，转换看问题的角度，通过表达，化解其中的矛盾。

我们在团队建设中经常遇到的问题是关注个人或者小团体利益，本位主义带来的直接后果就是各自为政，一切从自己利益出发，不能形成团队观和大局观。

而“什么是团队共同利益”的探讨，引导大家思考“实现共同利益对自己有什么好处”，能够把成员的视角拉到一定的高度，把大家的关注点从自身转移到团队。

包容是一个与人为善的过程，它的两个正向行为是“令人有归属感”和“遵守所有约定”。

如何让团队成员感到有归属感？我们常用的做法是打造“一伙人，一条心”的团队教练活动，所有的目标设定都是以团队组合为单位的，所有的奖励和处罚也是以团队成绩为主，鼓励成员自己讨论定规则、定程序、定措施，最终才愿意遵守，能够遵守。

在团队建设和团队文化转变的过程中，应注重以上四个方面的工作内容，以及其所包含的八个行为特征（见图3）。

如果每个月能够关注其中的两个行为，并且用每天进步一点点的方式持续去做，经过5-6个月的持续推动，就会非常显著地呈现出扶携相助的团队氛围。

总之，“守望相助”来自于认可、信任、支持、成长，因此，打造“守望相助”团队的前提，是成员之间的彼此认可和尊重，培训、团队教练和一对一有效沟通，都有助于达成这一目标。