培训与绩效管理在企业中的作用.doc

培训与绩效管理在企业中的作用
在激烈的市场竞争中，只有拥有高素质人才队伍的企业，才能立于不败之地。

在企业竞争日益表现为人才竞争的今天，培训无疑是企业提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。

因此，如何提升企业培训效果，提高员工培训质量就成为新形势下十分紧迫和非常重要的问题。

一、培训工作
（一）认真做好培训需求分析
培训需求分析是确定培训目标、制定培训计划、具体实施培训的前提，也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节。

培训需求分析的主要任务是：确定谁需要培训和培训什么，在什么时间、地点采用何种方式进行培训。

1.紧密围绕企业的发展战略，确定企业培训需求。

企业的发展战略,规定了企业发展的长短期发展目标。

首先,要实现企业的长期发展目标，实现持续有序科学发展,必须依靠人才和智力做坚实保证，因此，必须做好人才的培养开发和储备工作,使企业增强发展的后劲；其次，员工培训必须为实现企业的近期目标服
务，必须贴近生产经营实际,做到施工生产需要什么就培训什么。

2.以员工现有能力和职业生涯发展目标为基础，确定企业培训需求。

企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业的培训管理更应坚持以人为本。

培训不仅要提升企业对员工的技能要求，适应岗位需要，还要关注员工自身能力的提高、不断开发员工的潜能，培训需求不仅要反映组织发展的需要、岗位的需要，更要反映个人职业生涯发展的需要。

3.在平衡组织的长短期目标与员工的职业发展需求的基础上，根据现有培训资源的状况开展员工培训需求分析。

强化培训需求分析就是要把组织需求、岗位需求和个人需求有机结合起来。

合理确定员工培训规模及培训方式,在掌握各方面培训需求的基础上，对培训的各种需求进行综合平衡。

同时，员工培训的开展需要财力支持和依托现有培训资源，因此，确定培训项目,还必须考虑培训的客观条件等因素。

（二）精心制定培训计划
培训计划的制定是实施培训的前提条件，培训计划制定的好坏直接影响到培训效果，对控制培训质量举足轻重。

所以，制定培训计划是培训管理极其重要的环节。

1.结合实际，优选培训项目，编制公司培训计划。

根据企业
自身发展需要，结合自己企业生产经营特点，认真分析各类人才培训需求，精选、优选培训项目，经过综合平衡,形成公司培训的项目计划,做到需要什么项目就参加什么项目，能送尽送，保证不浪费培训资金和人力资源，又满足了重点人才、关键岗位人才的培训的需要。

2.深入调查分析，反复论证，科学制定企业培训计划。

在制定培训计划时，要充分考虑二级单位的生产经营特点、员工能力发展和职业生涯发展需求，使计划具有可操作性；又要紧密围绕公司生产经营实际，结合企业人力资源五年发展规划及员工培训规划要求，结合各系统、各单位、各部门施工生产与经营管理实际，以提高员工队伍素质为目的，以培养经营管理、专业技术和技能操作三支人才队伍和推广新知识、新技术、新工艺、新设备为重点培训内容，对确立的培训项目进行科学论证，该立项的项目一定要立，可立可不立的项目暂缓立项，内容空洞的项目决不立项。

3.严格审查，加强监督，做好二级单位年度培训计划制定的指导工作。

二级单位培训计划是根据企业自身生产经营特点和员工需求以及自身培训资源制定的自主培训计划。

培训内容主要是企业培训计划不具有、而又必须开展的培训项目，大部分为常规性的适应性培训、基础知识培训和岗位技能提高培训。

二级单位培训计划依靠二级单位自行制定,企业对培训项目立项给予适当指导、审查，对培训过程进行严格考核，使培训计划顺利实施。

（三）强化培训计划的组织实施
培训计划的组织实施是整个培训过程的最主要环节，也是决定培训项目成败的关键环节，培训计划的每个培训项目都是一个培训工程，要用项目管理的方法来组织实施。

怎样设计、怎样落实,都关系到培训项目最终培训效果。

公司主要从五个方面入手，一是选择合适的培训者；二是设计合适的培训内容；三是选择合适的培训方法；四是选择合适的培训方式；五是利用先进的培训工具，从而有效提升培训质量。

（四）加强培训效果的考核评估
多数企业较为重视培训计划的制定和培训的实施与管理，却忽视了培训效果的评估，或者说没有意识到培训效果评估的重要性。

培训效果评估的目的是确认组织目标和培训目标是否实现，即确定培训的有效性。

一个完整的培训流程应该包括四个步骤：确定培训需求；制定培训计划；实施培训计划；培训效果评估。

这是一个闭环的流程，要使培训有效，这四个步骤缺一不可。

培训效果是指企业和受训者从培训中获得的收益。

培训评估是通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标进行检查和评价，然后把评估结果反馈给相关部门，作为下一步制
定培训计划与培训需求分析的依据之一。

二、绩效管理
（一）激励机制建立的必要性
当前,国有企业对员工的激励措施在物质层面较多，主要表现在对员工资、福利及职务晋升需求的满足上，缺少从人的内心需求寻找对员工的激励方法，缺乏精神激励、人文关怀以及更高层次的企业文化激励，难以满工深层次需求。

为了优化人员结构,提高员工素质，增强国有企业的整体战斗力，就势必要把竞争与激励机制引入员工内部管理之中，打破传统的“吃大锅饭”和“论资排辈”思想，在员工中树立“能者多劳,多劳多得”的观念，把收入与能力绩效挂钩，从而提高员工的工作积极性和事业上进心。

（二）绩效管理的建构原则
采取全员参与原则，上下级深入沟通，各部门相互协作；公开公正原则，绩效考核过程严格按照考评程序进行，根据明确规定的考核标准，客观评价；及时反馈原则，每一级考核者及时将考核结果反馈给被考核者，肯定成绩和进步，指出不足之处，明
确改进方向，帮助被考核者寻找有效改进业绩的方法，使员工和公司共同成长，创造共同价值。

（三）激励机制的途径
1.物质激励与精神激励相结物质激励是企业文化的“硬件”，包括职工的发展、机会、培训、待遇，它具有一定的刚性。

好的“硬件”要匹配好的“软件”，那就是精神激励,它具有很强的柔性。

只有“软”“硬”结合，“刚”“柔”并济，才能收到事半功倍的效果。

国有商业企业对员工的激励手段方面应该采取物质激励与精神激励相结合，以精神激励为主的方法。

赋予优秀员工以企业荣誉，增强其对工作成就感等等。

古往今来，攻心始终是激励人的真啼，随着生产力水平和职工素质的提高，应该把激励的重心逐步转移到以满足职工社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。

2.外激与内激结合根据激励理论中的“双因素理论”，激励中包括两种因素—保健因素和激励因素。

保健因素也叫外在激励，简称“外激”，如工资、奖金、福利、人际关系，其作用只是消除不满，但不会产生满意激励因素叫内在激励，简称“内激”，如工作有乐趣或富于挑战性，或者能使职工产生新鲜感、自豪感、光荣感、成就感、自我实现感。

“内激”产生的动力远比“外激”要深刻持久，大力推行竞争上岗和职务任职期,杜绝和减少国有企业员工晋升中“由少数人选少数人”和“在少数人中选人”的现象，使
国有企业的职位晋升更具有开放性和竞争性，增强国有企业员工参与程度和透明度，扩大晋升层面，增加晋升机会，起到优胜劣汰、能者上庸者下的激励功能，有效杜绝用人上的不正之风，并在一定程度上预防腐败。

3.正激与负激相结合在激励理论中还有一个“强化理论”，它把强化即激励划分为正强化正激和负强化负激。

所谓正激就是对职工符合企业目标的行为进行奖励，以进一步激发职工的积极性。

负激则是对职工违背企业目标的行为进行惩罚，促使职工积极向正确方向转移。

而且对干部也实行“在位要受控，升迁靠竞争,届满要轮岗”的激励,按中层干部考评规定，受到批评后在限期内整改不合格者要给予免职或降职处分。

这样既让每个人都得到了相应的岗位，又增强了员工的危机感和进取精神。

总之，人力资源部管理是在不断积累和总结经验的基础上不断完善，才能将人力资源管理运用在最佳状态，为公司的长远发展做出积极贡献。