企业并购战略制定中的竞争情报支持

1.并购准备阶段 并购准备阶段包括并购需求分析，并购目标选
择，并购可行性分析。因为竞争情报能通过长期的 情报收集分析得出这个时期实行的并购对目标企业 有什么资质需求，什么样的企业能能够符合企业的 战略发展需求。确立需求后，通过竞争情报对行业 内相关企业进行筛选，选出符合资质要求的企业名 单。结合目标公司的资质、规模和产品品牌、经济 区位以及与本企业在市场、地域和生产水平等方面 比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可 行性分析，估计成功并购的概率大小，避免陷入并 购的陷阱。
大某种产品的生产规模或经营规模而使收益增加的现象。 企业的规模经济有个临界点，在这个临界点下随着规模的 扩大导致平均成本降低的出现称为具有规模经济，相反超 过了临界点，随着规模的扩大，出现单位平均成本的上升， 称为规模不经济。在并购决策中规模经济是提到的最多的 原因之一。
6.1理论与方法--并购目标的选择对并 购成败的影响
不佳，作为一家上市公司，如何摆脱大环境低迷给自己带来 的困境？中信证券采用了并购策略，利用并购获得规模经济。 对此中信证券相中了广发证券。 从共性角度看，两个公司合作基础良好，公司文化、经营 风格、以往业绩、整个管理团队的工作作风都比较相像。 从个性方面看，两家互补性强，业务上，广发证券的二级市 场业务和中信证券的一级市场业务都有很好的互补性。 此次并购的时机：长期证券市场低迷，大家对证券公司股权 热衷度有所降低。市场低迷是有实力有能力的机构会乘机加 快规模扩张，因为市场低迷的重要表现就是大家都对 该行业 不看好，行业内企业价值被低估，有实力有眼光的企业乘机 走并购之路，此时并购的成本低，并且可以在业界树立良好 形象，更有甚者借此成为业内霸主。
6.2.2并购目标选择中的 竞争情报作用
6.2.3并购目标选择的竞 争情报清单
6.2.4证券行业并购目标 选择过程中的竞争情报 清单
竞争情报是经过筛选、 提炼和分析的，可据之 采取行动的有关并购目 标企业和目标企业环境 的信息集合，是对整体 并购战略行为环境的一 个全面检测过程。
6.2并购中竞争情报的应用—竞争情报 在并购三个阶段的作用
广发证券股份有限公司简介
广发证券股份有限公司是国内首批综合类券 商之一，是一家与中国资本市场一同成长起 来的新型投资银行，公司以"知识图强、求实 奉献"为核心价值观，以使命感、事业心和专 业追求致力于为客户提供创造性的服务。
6.3.2并购过程及其分析
1.中信证券并购活动中的目标选择 由于证券市场的持续低迷，导致业内的各大券商经营状况
通过并购同行业的企业，占有目标企业的市场份额，做大做强，其 极端表现模式是通过并购最终垄断行业，实现垄断效益。
6.1理论及方法--企业并购的目的分析
5.规避竞争风险，并购竞争对手 为了避免行业间的竞争，企业通过并购竞争对手来避
免竞争风险是一个有效地手段。
6.实现规模经济 并购能给企业带来规模经济。规模经济是指企业因扩
目前对于企业并购风险的评估仅停留在企业 家个人的经验、能力、直觉的基础上，我们 对其风险的认识和处理能力也只能处于初始 阶段。一个正确的并购目标选择对于降低并 购风险有着举足轻重的作用。并购前期阶段 对目标企业的选择如果缺乏系统全面的分析， 将难以在并购活动过程中制定正确的实施方 案和整合方案；
6.2并购中竞争情报的应用—竞争情报 在并购过程中的作用
6.2并购中竞争情报的应用—竞争情报目标企业进行谈判、公 关，进行市场筹资。分别与相关企业接触、谈判， 与企业领导层、主要大股东沟通、协商，利用公关 手段对并购进行支持。结合自身企业的财务状况和 市场情况，对并购所需资金筹集模式进行选择。该 阶段谈判需要大量的竞争情报。企业谈判是一种博 弈的过程，谁掌握了情报优势，谁就掌握了主动权。
企业并购有一种形式叫混业并购，即不同产品或服务企业之间的并 购。购并双方处于不同的生产领域，提供不同的产品和服务，彼此之间 没有生产经营和市场联系。通过混业并购调整企业原有的产业结构，实 现企业的多营化发展。多营化经营的优势在于降低单一经营中唯一产品 经营恶化给企业带来的毁灭性打击。而在产业结构调整中最极端的模式 是通过并购最终实现主营业务战略转移。 4.扩大市场份额，实现垄断效益
企业的兼并就是要实现被兼并企业控制权转移，而在市场经济环境下企 业控制权的转移是建立在企业产权交易的基础上。我国1996年8月20日 财政部颁布的《企业兼并有关财务问题的暂行规定》对兼并的含义也做 出了相似的解释："兼并指一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业 的产权，使其失去法人的资格或虽保留法人资格，但变更投资主体的一 种行为。”
企业并购的高失败率表明企业并购活动是个 高风险的战略行为。企业并购设计因素极为 复杂，例如：企业信息披露的非对称性，行 业前景预测的复杂性，并购企业与目标企业 人文的互斥性，并购过程中来自外界的干扰、 来自政策的限制，这些因素都会对企业并购 成败产生致命影响。
6.1理论与方法--并购目标的选择对并 购成败的影响
第六章 企业并购战略制定 中的竞争情报支持
引言
企业在决定进入新的行业、新国家地区时，往往会 选择并购相关的现有企业来进入。但并购的成功率
并不高，存在许多风险，如何正确选择目标行业和 目标企业是并购成功的关键因素之一。

本章主要讨论企业并购战略制定过程中的竞争
情报支持和保障的相关理论及方法，以及并购战略
制定中的竞争情报解决方案，特别是如何对目标行
业和目标企业相关情报进行尽职调查与分析等。同
时以相关的案例对此模型进行实证分析。
目录
理论及方法 并购中竞争情报应用 案例情景 案例分析
6.1 理论及方法--收购的定义
并购的英文用M&A表示，是Mergers&Acquisition的 缩写。
可以看出兼并和收购的最大的不同之一就是目标企业法人 资格是否消失。
6.1理论及方法--企业并购的目的分析
1.跨越地区限制，进入新的市场 通过并购当地企业迅速进入新的市场，这是很多大型企业特别是
跨国企业打入新的市场所常用的方式。与直接在当地开厂生产销售比较， 通过并购当地企业进入当地市场的模式具有周期短、降低成本、迅速掌 握当地资源、规避某些当地法律、法规限制等优势。另外并购当地企业 可以利用目标企业的销售渠道，直接进行生产经营，并拥有原企业的当 地老客户资源，且直接拥有原企业在当地市场的份额。这些优势都是企 业打入新市场所非常需要的。 2、完善企业生产链
6.3.2并购过程及其分析
2.广发证券的反击战略实施
广发证券管理层持股和员工持股计划伴随其发展过 程一直存在，并成为一种章程在广发员工中深入人 心，且该计划2004年正式筹备实施，吉富公司的成 立也在筹备当中，员工持股计划将给企业员工带来 巨大利益，然而如果此时中信并购广发成功就意味 着员工持股计划将彻底流产。通过这些竞争情报可 以肯定：对于2004年员工持股计划正式浮出水面的 广发证券来说，任何要并购它的动作都将严重损害 广发证券员工的利益，都将面对广发员工的强烈抵 制。
6.2并购中竞争情报的应用—竞争情报
在并购三个阶段的作用
3.市场操作阶段
再市场操作阶段，作出详细的并购计划，并通过 详细的市场操作签订并购协议，完成并购。制作并 购计划需要了解尽可能多的关于并购活动的情报， 要掌握各种并购活动细节的情报，因为任何一个小 的细节都可能给整个并购活动带来重大的影响，做 计划的目的是为了尽可能的降低正式实施并购过程 中的各种风险。因此计划的设计需要大量的准确且 有交织的情报支持，而竞争情报真是有这样大的作 用。
6.1理论及方法--企业并购的目的分析
并购下游企业目的是将产品销售到并购企业中，从被并购企业获得资金， 这对于整个集团来说属于资金的内部流动，集团自身并不创造利润。相 对的，并购上游企业，可以利用上游企业的生产资料直接供给来降低采 购成本，并规避由于市场原因造成的生产资料价格上涨的风险。 3.调整产业结构，实现多营化
中信证券股份有限公司简介
中信证券股份有限公司是中国证监会核准的第一批 综合类证券公司之一，前身是中信证券有限责任公 司。
公司主营业务范围为：证券(含境内上市外资股)的 代理买卖；代理证券还本付息、分红派息；证券的 代保管、鉴证；代理登记开户；证券的自营买卖； 证券(含境内上市外资股)的承销(含主承销)；客户资 产管理；证券投资咨询(含财务顾问)。
兼并和收购的区别：
（一）兼并： 根据权威性的《大不列颠百科全书》的解释是：
“指两家或更多的独立的企业、公司合并成一家企业， 通常有一家占优势的公司吸收另一家或更多的公司。” 兼并的方法：
1、用现金或证劵购买其它公司的资产；2、购买 其他公司的股票或股份；3、对其他公司股东发行新 股票以换取其所持有的股权，从而取得其他公司的资 产和负债。
选择合适的并购目标有利于实现企业战略目 标
企业并购属于战略级的决策，不同企业的并 购目的是不一样的，选择适合自己企业并购 目的的目标公司是并购前期的主要工作，一 个合适的目标企业可以达到事半功倍的效果。
6.1理论与方法--并购目标的选择对并 购成败的影响
选择合适的并购目标有利于降低并购风险
6.3.2并购过程及其分析
3.并购战白热化过程
中信证券选择行业内符合本公司并购需求的非主动出售企
业为并购目标企业，目标企业明显表示不赞同合并。中信和 广发有良好的合作关系，这些合作使中信有充分的时间和机 会，去了解广发的业务架构，股权结构和股东情况以及公司 资产和财务状况等公司内部各种业务机密。可以说中信和广 发是相互掌握对方情报的，可实际上中信的管理层对广发的 态度并没有预料到由此看来中信在并购的初期掌握了竞争情 报，却没有充分做好分析工作。此时的中信想和广发进行交 流，安抚这种地址情绪。
根据迈克尔.波特的五力模型，企业竞争环境主要受到来自五个方面 因素影响：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入 者的威胁、替代品的威胁、目前在同一行业的企业间的竞争。大型企业 出于规避风险的考虑，通过并购上下游企业来提供主营产品生产资料供 给和产品销售途径。此类并购中并购上游产业企业所占比例更高，因为