基于平衡计分卡的企业战略绩效评价体系研究
基于平衡计分卡的企业绩效评价研究
科学 、 可行 的关键绩 效指标 体系 ， 才能做好绩 效考核 评 价工作 ， 从而形成一个有效的激励 约束机制。
１ ６８
发新 产 品（ 服务 ） 、 为客户 增加增 值业务 、 增 强客户 对企 业 的信心等 方面设计 ： 产 品（ 服务） 市场 占有 率 、 客户满 意度 、 客户关 系管理等 。 （ 三） 内部业务 流程维度
值、 内部业务 流程 、 学 习与成长 四个 维度全 面评价 企业
可以让高管层 清晰知道所有者 的要求 ， 另一 方面可 以切 实反映高管层经过努力后所达成的 目标 。 所 以财务指标 在平衡计分卡 中处于关键地位 。 财务指标是企业 战略 目
标的最直接的数字化反映 ， 衡量高管们 为企 业提供 了什 么样的最终价值 。因此考核评价 的内容主要包括 ： 反 映 股东财富 、 资产运用效率 、 收入增长 、 成本控制等 四类指 标。 后三类指标为第一类指标企业价值最大化 目标实 现
一
、
企 业之间的竞争 越来越激烈 ， 在进行企业绩效 考核
评价时也 就很有 必要考虑 企业所 面临 的经 营风 险和财 务风险 。所 以本文从 财务指标 、 客户 价值 、 内部业 务流 程、 风险管理 、 学习与成长五个维度构建关键绩 效指标 ， 以考核 评价企 业绩效 。 （ 一） 财务 指标 维度 财务指标 是反映企业 一定期间经 营成果 的指标 ， 是 考核评价企业绩效的重要 内容 ， 也是 最终 目标 。一方面
秀管理才能和先进 的管理经验来提 高企业的绩效 ， 而所 有者根据 高管层 实现 的绩效情 况确定 高管层 的报酬 水
基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建
基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建一、本文概述随着市场竞争的日益激烈，企业绩效评价体系的建立与完善已成为企业持续发展的重要保障。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）作为一种战略管理工具，其核心理念在于将企业的战略目标转化为具体的可操作指标，从而帮助企业实现长期目标。
本文旨在探讨基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建，分析平衡计分卡在企业绩效评价中的应用及其优势，并提出相应的构建策略和实施步骤。
通过深入研究和实践应用，为企业构建科学、合理、有效的绩效评价体系提供理论支持和实践指导。
本文首先对平衡计分卡的基本理论进行阐述，包括其起源、发展、核心理念及其在企业战略管理中的应用。
接着，结合国内外相关文献，对平衡计分卡在企业绩效评价中的应用现状进行梳理和评价，明确其优势和存在的问题。
在此基础上，结合企业实际情况，提出基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建原则、框架和具体步骤。
该体系不仅关注财务指标，还注重非财务指标，强调企业内部与外部、结果与过程的平衡，有助于企业全面、客观地评价自身绩效，为企业的战略规划和决策提供有力支持。
本文还将结合实际案例，对基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的实施效果进行分析，探讨其在实际应用中的优点和不足，为企业进一步优化绩效评价体系提供借鉴。
本文总结平衡计分卡在企业绩效评价中的应用前景，展望未来的发展趋势，为企业的持续发展提供有益参考。
二、平衡计分卡的基本原理与核心思想平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种综合性的绩效评价工具，其基本原理和核心思想主要体现在以下几个方面。
平衡计分卡强调战略目标的分解与实施。
它将企业的战略目标分解为可操作的具体指标，这些指标不仅涵盖了传统的财务指标，如收入、利润等，还包括了客户、内部流程、学习和成长等非财务指标。
通过将战略目标与这些指标相连接，企业能够确保员工在日常工作中始终围绕战略目标进行努力。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业对员工的绩效进行评估，从而更好地激励员工，促进企业的发展。
在绩效考核中，平衡计分卡是一种常用的管理工具，它能够帮助企业领导者全面而有效地了解企业的绩效状况，全面而有效地了解企业的绩效状况，帮助企业实现战略目标。
本文将围绕基于平衡计分卡的绩效考核展开讨论，探讨其原理、实施方法和效果等方面的内容。
一、平衡计分卡的原理平衡计分卡是由美国哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton在1992年提出的，它是一种以多元角度对企业进行绩效评价的工具，主要包括四个方面的指标：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个方面构成了一个平衡的框架，能够全面地评价企业的绩效情况。
1.财务：包括了企业的盈利情况、成本情况、资产利用情况等，通过这些指标，可以全面地了解企业的经济状况。
2.客户：主要包括了客户满意度、市场份额、客户保持率等指标，通过这些指标，可以了解企业在市场竞争中的地位和影响。
3.内部业务流程：主要是对企业内部运营流程的评价，包括生产流程、销售流程、服务流程等，通过这些指标，可以了解企业运营效率和质量情况。
4.学习与成长：主要关注企业员工的能力培养、技能提升、创新能力等，通过这些指标，可以了解企业员工的学习与成长情况。
这四个方面构成了一个全面评价企业绩效的指标体系，可以帮助企业领导者全面地了解企业的绩效情况，从而有效地制定战略目标、分解战略目标、分配资源、激励员工，帮助企业实现可持续发展。
基于平衡计分卡的绩效考核主要包括了以下几个步骤：1.明确战略目标：企业领导者首先需要明确企业的战略目标，在这一过程中需要考虑到企业的市场地位、成本优势、技术创新、人力资源等因素，综合考虑的确定企业战略目标。
2.分解战略目标：在明确了企业的战略目标后，企业领导者需要将宏观的战略目标分解为具体的绩效指标，这些绩效指标通常分为财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面，并且具体指标需要与员工的工作任务相匹配。
基于平衡计分卡的企业并购绩效评价研究
基于平衡计分卡的企业并购绩效评价研究企业并购是现代企业发展的一种重要战略选择。
并购绩效评价是判断并购活动是否产生正向效果的重要方法之一。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种综合评价方法，可以全面评估企业的绩效。
本文将基于平衡计分卡的理论基础，探讨如何进行企业并购绩效评价。
企业并购绩效评价可以从四个维度进行考量：财务绩效、客户维度、进程维度和学习与成长维度。
财务绩效维度关注的是并购活动对企业财务状况的影响，如增长率、盈利能力等指标。
客户维度关注的是并购活动对客户满意度和忠诚度的影响。
进程维度关注的是并购活动对企业内部运营流程和效率的影响。
学习与成长维度关注的是并购活动对企业员工和组织学习能力的影响。
针对每个维度，需要确定相应的指标和具体评价方法。
在财务绩效维度，可以选择指标如营收增长率、利润率、资产回报率等，通过对比并购前后的数据变化来评价绩效。
在客户维度，可以选择指标如客户满意度、客户保留率、市场份额等，通过问卷调查等方式来评价绩效。
在进程维度，可以选择指标如内部流程效率、仓储管理效果等，通过观察实际操作流程和数据分析来评价绩效。
在学习与成长维度，可以选择指标如员工培训参与率、技能提升程度等，通过员工调研和内部培训记录来评价绩效。
将不同维度的指标综合起来，给出一个综合评价结果。
可以根据不同维度的权重来计算加权得分，也可以采用积极评价、中性评价和消极评价的方式进行综合评估。
需要注意的是，企业并购绩效评价是一个动态过程，需要持续监测和调整。
在评价的过程中，要充分考虑并购前后的时间差异和业务特点，及时发现问题并采取相应的措施进行改进。
基于平衡计分卡的企业并购绩效评价可以全面评价并购活动的效果，从不同维度考量，并依据具体指标和评价方法进行测量。
这种评价方法能够帮助企业了解并购活动的绩效，及时发现问题并采取相应措施，提高并购的成功率和效益。
基于平衡计分卡的企业绩效评价
基于平衡计分卡的企业绩效评价随着市场经济的不断深入和企业竞争的日益激烈，企业必须面对不同的问题和挑战，如何有效的管理并提高企业的绩效成了企业管理者必须面对的问题之一。
在此背景下，平衡计分卡作为一种有效的企业绩效评价工具应运而生。
一、平衡计分卡的定义和组成平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是基于战略规划和绩效管理的一种全面性的管理工具。
它不仅强调企业的财务绩效，还重视企业运营、顾客、内部流程和学习成长等方面。
平衡计分卡主要由四个维度组成：财务、顾客、内部流程和学习成长。
其中，财务维度主要关注企业的财务状况，如收益、市场份额、利润等方面；顾客维度主要关注企业的顾客需求和满意度，如顾客反馈、售后服务等方面；内部流程维度主要关注企业的内部业务流程，如生产、物流等方面；学习成长维度主要关注企业的人员和文化建设，如员工培训、企业文化建设等方面。
二、平衡计分卡与企业绩效评价的关系平衡计分卡的应用可以帮助企业制定合理的战略规划，从而实现绩效目标的有效管理。
平衡计分卡的四个维度能够全面的反映企业的运营状况和成长方向，从而发现问题并及时进行调整。
平衡计分卡主要通过设立目标、指标、计划和行动四个环节来实现对企业的绩效评价。
设立目标可以帮助企业明确绩效目标，制定战略规划；设立指标可以帮助企业量化绩效目标，并且对绩效目标进行具体化；设立计划可以帮助企业实施战略规划，实现绩效目标；设立行动可以帮助企业调整战略规划，实现绩效目标。
三、平衡计分卡在企业中的应用平衡计分卡在企业中的应用可以帮助企业全面了解自身的运营情况，发现问题并及时进行调整。
以下是平衡计分卡在企业中的应用实例：1、运营管理方面：通过对内部流程维度的考核，企业可以对自身的生产流程、物流流程等方面进行优化，从而提高经营效率和企业产品品质。
2、员工管理方面：通过对学习成长维度的考核，企业可以加强员工培训和文化建设，提高员工素质和企业整体形象。
基于平衡计分卡的物业管理企业绩效评价体系构建
基于平衡计分卡的物业管理企业绩效评价体系构建课题报告正文一、引言物业管理企业作为城市发展的重要组成部分，不仅承担着物业维护、安全管理、服务提供等基本职能，还直接影响着居民的生活质量和满意度。
然而，在市场竞争日趋激烈的背景下，如何确保物业管理企业的绩效持续提升成为了亟待解决的问题。
本课题旨在探讨如何基于平衡计分卡构建物业管理企业绩效评价体系，以更科学、全面、客观的方式评价企业的绩效，并针对现状中存在的问题提出相应的对策建议。
二、现状分析1. 物业管理企业绩效评价的现状目前，物业管理企业绩效评价主要采用传统的财务指标来进行，这种评价方式只能体现企业的经济效益，忽略了其他绩效指标的重要性。
例如，服务质量、客户满意度、员工培训等方面的绩效指标对于物业管理企业的长期发展起着至关重要的作用，但往往被忽略或者只是口头上的要求。
2. 基于平衡计分卡的绩效评价体系平衡计分卡是一种基于多维度的绩效评价方法，通过将企业的战略目标分解为财务、客户、业务流程和学习与成长四个维度，并设定相应的指标和目标，可以更全面地评价企业的绩效。
在物业管理企业中，可以将战略目标拓展为：财务目标，如收入增长率；客户目标，如客户满意度；业务流程目标，如设备维修及时率；学习与成长目标，如员工培训覆盖率等。
通过平衡计分卡，可以从多个维度综合评价物业管理企业的绩效。
三、存在问题1. 绩效评价指标不全面目前，物业管理企业的绩效评价指标主要集中在财务维度，忽略了其他重要维度的指标，无法全面反映企业的绩效状况。
2. 绩效评价指标缺乏科学性目前的绩效评价指标往往是主观设定或者缺乏实际参考数据支持的，缺乏科学性和客观性，无法准确评价企业的绩效。
3. 绩效评价结果无法操作化目前的绩效评价结果往往只是简单的评分或者排名，并无法指导实际运营中的管理决策和改进措施，缺乏操作性。
四、对策建议1. 完善绩效评价的指标体系应当在平衡计分卡的基础上，结合物业管理企业的特点，设定一套科学合理的绩效评价指标，涵盖财务、客户、业务流程和学习与成长等多个维度，确保指标体系的全面性。
基于平衡计分卡的企业绩效评价优势和保障措施
基于平衡计分卡的企业绩效评价优势和保障措施一、优势：1. 多角度评估绩效：平衡计分卡以财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度来评价企业绩效，能够从多个角度全面评估企业的表现。
这样可以避免单一维度带来的片面性评价，使企业绩效的评价更加全面准确。
2. 明确目标和策略：平衡计分卡的制定过程需要明确企业的长期目标和策略，并将其转化为具体的绩效指标和行动计划。
通过制定明确的目标和策略，可以加强对企业战略的执行力，提高企业绩效的实现水平。
3. 促进沟通与协作：平衡计分卡将企业内部各职能部门的绩效指标进行了有机的联系和衔接，使得各部门之间的关系更加密切，促进了内部的沟通和协作。
这样可以加强企业内部的协同效应，提高工作效率和绩效达成度。
4. 重视非财务指标：平衡计分卡不仅关注财务方面的表现，还注重非财务指标的测量和评价。
非财务指标包括客户满意度、内部流程效率、员工学习和成长等方面的指标。
这样可以更全面地评估企业的绩效，使企业不仅取得经济效益，还能够实现长期可持续发展。
二、保障措施：1. 设定合理的目标和指标：制定平衡计分卡的过程中，需要根据企业的实际情况设定合理的目标和指标。
这需要考虑企业的规模、行业特点、市场竞争环境等因素，以确保目标的可达性和指标的有效性。
2. 建立有效的绩效管理体系：平衡计分卡需要建立一个完善的绩效管理体系，包括确定责任人、明确绩效评价周期、建立绩效考核流程等。
这样可以确保绩效评价的科学性和公正性。
3. 加强团队合作和沟通：企业在实施平衡计分卡的过程中需要加强团队合作和沟通，确保各部门之间的协作和配合。
企业还可以通过团队建设和培训等方式提高员工的绩效意识和能力，提升绩效评价的准确性和有效性。
4. 不断改进和优化：绩效评价是一个动态的过程，需要不断进行改进和优化。
企业在实施平衡计分卡的过程中应该建立反馈机制，及时收集和分析评价结果，并进行相应的调整和改进，以不断提高企业的绩效绩效评价水平。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡是一种以战略性角度来考虑企业绩效的方法。
它将企业的战略目标和业务活动划分为四个不同的维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过在每个维度上制定关键绩效指标、设定目标，并追踪它们的执行情况，可以帮助企业保持战略一致性，并迅速进行调整。
基于平衡计分卡的绩效考核需要同时考虑这四个维度的情况。
首先，财务维度是指企业的金融表现，包括收入、利润、资产和股东价值等。
通过在这个维度上设定具体目标和监控绩效表现，可以确保企业在财务上取得良好的表现。
其次，客户维度是指企业服务于客户的能力，包括客户满意度、忠诚度和再购买率等指标。
通过制定并实施能够提高客户满意度的计划，企业可以提高客户忠诚度，并在市场竞争中获得更多的成功。
第三，内部流程维度是指企业内部业务流程的效率和质量，包括生产、销售、研发和供应链等。
通过优化业务流程，可以降低成本、提高生产效率和质量，并提高企业的竞争力。
最后，学习与成长维度是指企业员工的学习和发展，包括培训、发展机会和绩效管理等。
通过为员工提供学习和发展机会，可以提高员工的绩效水平和工作投入度，促进企业的长期发展。
基于平衡计分卡的绩效考核需要建立完整的评估体系和考核方法。
评估体系应基于企业的战略目标和业务计划，确定关键绩效指标，并确保指标与业务目标的一致性。
考核方法应能够有效地度量和评估员工的表现，包括效率、质量、创新等多个维度。
同时，要保证考核结果的公正和客观，以及考核数据的准确性和可靠性。
在实施基于平衡计分卡的绩效考核时，企业应该注重以下几个方面。
一是建立明确的绩效目标和指标体系。
企业应该将平衡计分卡的四个维度与自身的业务目标和计划相结合，制定具体目标和关键绩效指标，同时要考虑绩效指标的重要性和可操作性。
这样可以确保绩效目标和评估体系与企业的战略发展紧密相连。
二是完善绩效考核流程和方法。
企业应该确定绩效考核周期和流程，建立考核记录和数据分析的机制，以确保考核过程的规范化、系统化和连贯性。
如何设计基于平衡计分卡的战略绩效评价体系
国际商务财会2007年9月14日,中国战略执行峰会暨颁奖典礼在上海金茂大厦举行。
青岛啤酒公司获得了组委会颁发的“2007中国战略执行明星组织”奖。
评委会的评价是:整体看来,青岛啤酒在持续扩张之后能够适时地引入平衡计分卡,使企业既保持高速扩张又实现健康稳定的管理;而且还在自行运作的条件下将战略逐层分解到组织的各个层级,称得上是惊人的飞跃。
青岛啤酒公司运用平衡计分卡已经有3年多的时间,平衡计分卡的思想已经渗透到公司各项工作中,对战略执行起到了积极的作用。
其战略随着市场的需要不断调整,而公司也成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型。
在这个重大的转型过程中,平衡计分卡作为管理工具起到了关键作用,保障了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。
青岛啤酒运用平衡计分卡帮助公司实现整合与转型,将企业做强做大的独特实践,以及所取得的显著成果征服了来自国内外的评审专家,从而成为中国战略执行明星组织的第一批获奖企业,也是中国啤酒行业惟一的一家获奖企业。
平衡计分卡自引入中国以来,已经被许多企业运用,其中有失败案例,也有成功经验。
但是平衡计分卡作为战略执行的有效工具这一点已经得到了普遍认同。
现实中,我国许多企业在实施平衡计分卡战略之前,其各个部门、岗位看起来都是朝着战略目标努力工作,但是工作的整体结果却未必能保证企业整体战略目标的实现。
问题究竟出在哪里呢?通过对平衡计分卡的再解读,我们不难发现,问题的核心就在于战略目标与具体行动之间存在着严重的脱节。
如何设计基于平衡计分卡的战略绩效评价体系■文/东北财经大学内部控制与风险研究中心陈玉媛一、设计平衡计分卡战略绩效评价体系应遵循的原则(一)应当基于企业战略,自上而下地分解、编制绩效计划平衡计分卡绩效管理首先强调的是实现企业战略目标与集体、个人业绩的承接，因此首先应当根据企业战略来编制平衡计分卡绩效评价的计划，并将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。
基于平衡计分卡的企业业绩评价体系研究
(二)公司EVA综合平衡计分卡绩效评价体系的构建
1、SWOT战略环境分析
2、公司战略地图
3、公司业绩评价指标权重确定的方法
（三）公司EVA综合平衡计分卡评价体系的应用
1、财务维度指标
2、客户维度指标
3、内部运营维度指标
4、学习与成长维度指标
五、研究结论与展望
存在的问题：
单纯的以平衡计分卡理论来评价企业业绩体系存在一定的局限性，同时，航空企业是重要的经济组成部分，但是在之前的研究中很少涉及。
二、主要研究内容和方法、步骤、预期目的
(一)研究内容及提纲
研究内容：
本文选择EVA综合平衡计分卡为研究方法，以航空公司为案例，分析研究航空公司现行业绩评价体系存在的问题并提出改进思路和方法。本文主要分为五个章节，第一章为导论部分，第二章为理论综述部分，主要从三个内容加以总结概述：EVA概述、平衡计分卡概述、EVA综合平衡计分卡概述，为本文提供了理论支撑，也奠定了研究方向，第三章为航空企业业绩评价体系现状分析，首先对航空企业现状进行分析，其次指出航空企业业绩评价体系现状及存在问题，最后分析EVA综合平衡计分卡的必要性与可行性。第四章为EVA综合平衡计分卡的业绩评价方法在公司中的应用，主要说明了EVA综合平衡计分卡在公司的运用和实现，根据公司具体情况用层次分析法进行分析后得出权重，并检查，最终得出该绩效评价体系在企业中的运用和研究。第五章为研究结论与展望。
第五阶段，查缺不漏，提高论文质量，仔细修改，注重细节。2022/02-2022/03
第六阶段，论文最终定稿，准备答辩。2022/03-2022/04
(二)开题参考文献
[1]陈君.基于平衡计分卡的企业业绩评价研究—以A公司为例[D].南京大学 ,20160521.
基于平衡计分卡的企业并购绩效评价研究
基于平衡计分卡的企业并购绩效评价研究一、引言二、平衡计分卡在企业并购绩效评价中的应用1. 平衡计分卡的基本概念平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的一种企业绩效评价系统，它结合了财务和非财务指标，帮助企业全面评价绩效、制定战略和实施管理。
平衡计分卡包括四个维度：财务绩效、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。
在企业并购中，平衡计分卡可以用于评价并购绩效的财务和非财务方面。
财务维度主要关注并购后的财务状况，包括收入增长、利润增长、资产利用率等指标；客户维度关注并购是否增强了客户满意度和市场份额；内部流程维度关注并购是否提高了生产效率和业务流程效率；学习与成长维度关注并购是否提高了员工技能和知识储备。
通过综合评价以上各方面的绩效，企业可以更全面地了解并购的影响和效果，为未来决策提供参考依据。
1. 财务绩效指标（1）并购后资产负债表和利润表变化：评估并购对企业资产和负债的影响，以及对利润和盈利能力的影响。
2. 客户维度指标（1）市场份额变化：评估并购后企业在市场中的地位和份额变化。
（2）顾客满意度调查：通过调查顾客满意度来评估并购对顾客满意度的影响。
3. 内部流程维度指标（1）生产效率提高情况：评估并购后企业生产效率的提高情况。
（2）业务流程重新设计情况：评估并购后是否进行了业务流程的重新设计和优化。
4. 学习与成长维度指标（2）员工培训和能力提升情况：评估并购后是否进行了员工培训和能力提升。
1. 数据收集通过收集并购前后的财务报表、客户满意度调查数据、员工满意度调查数据等信息。
2. 绩效评价通过制定绩效评价指标体系，并运用平衡计分卡方法进行绩效评价。
3. 分析结果将收集到的数据进行分析，并结合平衡计分卡方法，对并购绩效进行综合评价。
5. 对比分析将不同时期、不同企业的并购数据进行对比分析，评估并购绩效的差异和特点。
6. 建议改进根据评价结果，提出对企业并购绩效的改进建议，为企业未来的并购决策提供参考。
基于平衡计分卡的第三方物流企业绩效评价实证研究
基于平衡计分卡的第三方物流企业绩效评价实证研究【摘要】本研究使用平衡计分卡对第三方物流企业的绩效进行评价，并构建了相应的评价指标体系。
通过实证研究方法，得出了实证结果并进行讨论。
研究发现，平衡计分卡在第三方物流企业中具有重要的应用意义，能够帮助企业全面评估绩效表现。
最终得出结论并给出管理启示，展望未来研究方向。
本研究对第三方物流企业的绩效评价提供了重要的实证支持，对该领域的研究和管理实践具有一定的参考价值。
【关键词】平衡计分卡、第三方物流企业、绩效评价、实证研究、指标体系、方法、结果、讨论、结论、管理启示、展望、研究背景、研究意义、研究目的.1. 引言1.1 研究背景第三方物流企业是指独立于生产企业和销售企业的中介机构，主要提供货物运输、仓储管理、配送服务等物流服务。
随着我国物流行业的不断发展壮大，第三方物流企业在市场上所占比重也越来越大。
由于市场竞争激烈，第三方物流企业面临着诸多挑战，比如服务质量要求越来越高、成本压力增加等。
在这种情况下，如何评价第三方物流企业的绩效成为了重要的课题。
传统的财务指标虽然能够反映企业的盈利能力，但无法全面反映企业的绩效情况，更不能反映企业的长期发展战略。
引入平衡计分卡这一绩效评价工具成为了当前研究的热点之一。
平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的一种综合性绩效评价框架，旨在平衡企业不同维度的绩效指标，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
通过建立基于平衡计分卡的绩效评价体系，可以全面评估企业的绩效，并为企业的战略制定和决策提供参考依据。
本研究旨在通过基于平衡计分卡的方法，对第三方物流企业的绩效进行评价，为第三方物流企业的管理提供科学依据，促进其持续健康发展。
1.2 研究意义第三方物流企业在当前市场竞争日益激烈的环境下，其绩效评价变得尤为重要。
而基于平衡计分卡的绩效评价方法能够全面、系统地评估企业在多个层面的表现，从而为企业管理者提供有效的决策支持和指导。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理是企业经营管理中的一个重要方面，它关乎企业的发展和长期竞争力。
现代企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须建立有效的绩效管理体系，以确保企业的运营、生产和管理能够以最有效的方式实现目标。
基于BSC（平衡计分卡）的企业绩效管理体系正是一种适应当前企业管理需求的绩效管理模式。
BSC是一种企业战略管理工具，它不仅仅可以衡量企业的财务绩效，还可以评估企业在客户、内部业务流程和学习与成长等方面的表现。
通过BSC的绩效管理体系，企业可以全面了解自身的运营状况和管理情况，在此基础上制定和实施合理的战略，以提高整体绩效水平。
下面将从BSC的基本概念、构建企业绩效管理体系的思路以及实施BSC的方法等方面进行阐述。
2. BSC的核心思想BSC的核心思想在于将企业的战略转化成为可操作的绩效指标，从而更好地理解、执行和实现企业的战略目标。
BSC通过四个维度来衡量企业的绩效，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度相互联系、相辅相成，构成了一个平衡的绩效评价体系。
二、构建企业绩效管理体系的思路1. 确定战略目标企业在构建绩效管理体系之前，首先需要明确企业的战略目标。
企业战略目标主要包括财务目标、客户目标、内部业务流程目标和学习与成长目标。
这些目标应该是可衡量的、可操作的，同时要符合企业的长期发展战略。
2. 设定关键绩效指标在明确战略目标的基础上，企业需要设计关键绩效指标（KPI），用于衡量企业在不同维度上的绩效。
这些指标需要具有可衡量性、可比较性、可影响性，它们应该是与企业战略目标紧密相关的。
3. 建立战略地图战略地图是BSC的一个重要工具，它用于将企业战略目标与关键绩效指标之间的因果关系进行描述。
战略地图有助于企业理解各项指标之间的联系，更好地识别出影响绩效的关键因素，并有针对性地制定改进措施。
4. 确定改进措施通过战略地图的分析，企业可以确定改进绩效的关键因素和作用路径，根据这些信息制定相应的改进措施。
基于平衡计分卡的企业绩效评价优势和保障措施
基于平衡计分卡的企业绩效评价优势和保障措施1. 引言1.1 什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效评价和管理工具，最早由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出。
它将企业的目标和战略转化为具体的指标和行动计划，同时结合财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行评价。
平衡计分卡不仅关注企业的财务表现，还包括了客户满意度、内部流程效率和员工能力培养等方面，从多个角度全面评估企业的绩效。
通过平衡计分卡，企业可以清晰地了解自己的目标和战略，同时可以对不同维度的指标进行量化和监控，及时发现和解决问题。
平衡计分卡能够帮助企业领导者更好地驱动组织，确保各个部门和员工都朝着共同的目标努力。
平衡计分卡还可以帮助企业更好地与外部环境进行对比，发现自身的优势和不足，及时调整战略方向，提高企业的竞争力和持续发展能力。
平衡计分卡是一种全面且系统化的绩效评价工具，能够帮助企业更好地管理和评估自身的绩效，同时也促使企业不断优化自身的战略和运营。
通过平衡计分卡，企业可以更加科学地制定目标、执行计划，并持续提升自身的绩效水平。
1.2 企业绩效评价的重要性企业绩效评价是企业管理的重要组成部分，是企业实现战略目标、提高核心竞争力的重要手段。
通过对企业绩效的评价，可以全面了解企业的运营状况，发现问题并及时进行调整，进而提升企业的绩效水平。
企业绩效评价的重要性主要体现在以下几个方面：企业绩效评价可以帮助企业确定目标和战略。
通过对企业各方面绩效的评估，可以帮助企业管理者更清晰地了解企业的现状，确定未来发展方向和目标，制定相应的战略规划，有针对性地实施各项措施。
企业绩效评价可以促进企业的持续改进和发展。
通过定期对企业绩效进行评价，可以及时发现问题和瓶颈，采取有效措施进行改进和调整，不断提升企业的管理水平和绩效能力，实现持续的健康发展。
企业绩效评价可以提高员工的工作积极性和团队凝聚力。
基于AHP的企业绩效评价指标体系研究——平衡计分卡模型
基于AHP的企业绩效评价指标体系研究——平衡计分卡模型基于AHP的企业绩效评价指标体系研究——平衡计分卡模型摘要：随着企业竞争日趋激烈，企业绩效评价成为了企业管理的重要组成部分。
本文基于层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）研究了企业绩效评价指标体系，并将平衡计分卡模型应用于该体系中。
通过构建合理的指标体系和权重评定方法，可以全面而准确地评估企业的绩效，为企业管理者提供有价值的决策依据。
一、引言企业绩效评价是企业管理的重要手段之一，通过对企业的绩效进行评估，可以及时发现问题、改进和优化管理流程，提高企业的竞争力。
然而，企业绩效评价是一个复杂而多变的系统工程，如何构建合理、科学和可行的企业绩效评价指标体系，一直是学术界和实践界探索的热点问题。
二、AHP方法简介层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是由美国运筹学家托马斯·萨亚斯（Thomas Saaty）于20世纪70年代提出的一种层次结构分析技术。
AHP方法通过构建层次结构模型，通过两两比较指标，确定各指标之间的权重，从而实现对复杂问题的分析和决策。
三、平衡计分卡模型及其应用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（DavidNorton）于20世纪90年代提出的一种绩效管理框架。
平衡计分卡模型通过将企业绩效指标分为财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度，使企业能够全面评价绩效，并制定与战略目标一致的绩效管理措施。
四、基于AHP的企业绩效评价指标体系构建1. 确定层次结构：通过分析企业的运营流程和研发流程，建立绩效评价的层次结构，将各指标划分为层级。
2. 两两比较指标权重：运用AHP方法，对各层级指标进行两两比较，并通过专家意见和数学计算确定指标之间的相对权重。
对平衡计分卡与企业战略性业绩评价的研究
（ ｎｒｌＳ ｕｈ Ｕ ｉｅｓｔ，ｈ ｎ ｓ ａＨｕ ａ １ ０ ３， ｈｎ ） Ｃｅ ｔ ｏ ｔ ｎｖ ｒｉ Ｃ ａ ｇｈ ， ｎ ｎ ４ ０ ８ Ｃ ｉａ ａ ｙ
Ａｂ ｔａ ｔＢ ｓ ｄ ｏ ｎ－ ｅ ｔ ｎ ｌｓｓｏ ｅｒ ｌｔ ｎ ｈｐ ｂ ｔ ｅ ｎ ｐ ｒ ｒ ｎ ｅ ｅ ａｕ ｔ ｎ ａ ｄ ｓｒｔｇｃｍａ ａ ｅ ｎ ，ｎ ｈ ａ ｉ ｓｒ ｃ ： ａ ｅ ｎ ｉ ｄ ｐｈ ａ ａｙｉ ｆｔ ｅａｉ ｓ ｉ ｅｗ ｅ ｅ ｏ ｍａ ｃ ｖ ｌ ａｉ ｎ ｔ ｅ ｉ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｄ ｔｅｂ ｓｃ ｈ ｏ ｆ ｏ ａ ａ ｐ ｎ ｉｌｓ ｏ ｈ ａａ ｃ ｄ ｓｏ ｅ ａｄ ａ ｄ ｉ ａｕ ｎ ｐ ｒ ｒ ａ ｃ ｖ ｌ ａｉｎ ｏ ｔａｅ ｉ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｔｉ ａ ｅ ｅｓ ｏ ｔｏ ｒ ｉ ｒ ｃｐｅ ｆｔｅ ｂ ｎ ｅ ｃ ｒｃ ｒ ｎ ｔ ｖ ｅ ｏ ｅ ｏ ｌ ｓ ｌ ｆ ｍ ｎ ｅ ｅ ａｕ ｔ ｆｓｒ ｔｇｃ ｍａ ａ ｅ ｎ ， ｓｐ ｐ ｒ ｓｔ ｕ ｕ ｏ ｈ
摘
要： 文章 在 深 入 分 析 业 绩评 价与 企 业 战 略 关 系 、 平衡 计分 卡 的基 本 原 理 及 其 在 企 业 战 略性 业 绩 评 价 上 的 应 用 价
值 的基 础 上 。 细地 阐述 了我 公 司基 于 平 衡 计 分卡 ， 建 企 业 战 略 性 业 绩评 价 体 系的 基 本 思 想 和 原 理 。 建 立 一 个 科 详 构 学合 理 的企 业 绩 效 评 价 系统是 一 项 非 常复 杂 的 系统 工 程 ， 运 用 Ｂ Ｃ方 法 建 立 企 业 绩 效 评 价 系统 的过 程 中 。 在 Ｓ 要根 据
企业 的具 体 情 况 区别 对待 。
基于平衡计分卡的绩效评价体系研究文献综述
学校代码：11517学号：201011311111HENAN INSTITUTE OF ENGINEERING 文献综述题目基于平衡计分卡的绩效评价体系研究学生姓名专业班级财务管理1041班学号系 (部) 会计学院指导教师(职称）完成时间 2014 年 3月 4 日平衡计分卡绩效评价体系研究相关文献综述摘要：随着信息技术的迅猛发展和全球经济一体化的形成，全球经营环境也发生了巨大的变化,企业之间的竞争更加激烈了，尤其传统的业绩评价理论和方法已经越来越不适应经营环境的变化,在这种形式下企业要想获得成功必须既要保留传统财务指标的衡量方法又要进行创新来培养长期竞争力，于是平衡计分卡就应运而生。
平衡计分卡的建立和完善是现代企业进行绩效管理的重要工具之一，但是是如何构建平衡计分卡以及以平衡计分卡为核心的绩效评价指标体系的构建成为经济学者们研究的重点。
本文通过综述国内外以平衡计分卡为核心的绩效评价体系的研究,为进一步的发展指明了方向.关键词：平衡计分卡；绩效；研究绩效评价体系是指评价主体为了实现企业生产经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，企业生产经营活动过程及其结果做出的一种价值判断，绩效评价是企业管理的一个重要组成部门，它为企业管理提供决策信息，加强内部控制，引导管理实现企业目标等都有十分重要作用，平衡计分卡绩效评价体系综合了财务指标和非财务指标，为企业管理者制定和实现企业战略目标,构建科学的业绩评价系统提供了科学的方法，为提高企业绩效提供了参考。
对于上述问题学者们从不同行业，不同的影响因素，进行了分析与验证。
1 国内关于基于平衡计分卡的绩效评价体系研究潘和平在《企业绩效评价指标体系研究》指出现代企业绩效评价指标体系应该包括财务评价指标和非财务评价指标体系，其中财务评价指标体系包括盈利指标、营运指标、偿债能力指标、和发展能力指标。
非财务指标包扩顾客角度、内部程序角度和学习与成长角度，并且财务指标和非财务指标是互补的。
对平衡计分卡与企业战略性业绩评价的研究
在我国目前的企业绩效管理中， 以侧重点为依据 ， 绩效评价管理 的单耗使得所花的生产成本也降低了２ ７ ％ 。这些数据 已经充分地 体系可以分为 发展导 向、控制导向以及 战略导 向这三种导 向绩效 说明了平镇 亍 ｛ 十 分卡所产生的效用 。 管理方法 。其中， 战略导向的绩效管理体系包括经济增值法、平衡 计分法 以及Ｆ ， ￣ Ｐ Ｉ 。作为人力资源管理中最常使用的一种绩效评价体 三 。战略性绩效 管理的涵 义 战略性绩效管理 指的是 以战略为导向的一种绩效管理方法。 系， 平衡计分法所发挥的作用对于企业的战略眭发展有着重要 的意 它能全方位的将企业的管理活动联系起来 并建立合理的监控体系， 义。 是一个 以实现企业战略作为 目标的完整系统 。 企业业绩评价方 法的发 展 １ 、企业战略是根本导向。作为企业整体性与方向性的规划 ， 企 企业的业绩评价方法一共经历 了四个发展阶段 ， 这 四个阶段的 业战略将企业的战略 目标与绩效管理 目标很好地统一了起来 ， 更有 基础分别是成本 、财务 、价值以及 平衡 。早期使用较多的是前三 利于实现企业经济效益的最大化 。 ２ 、是人力资源管理 的 “ 风向标”。提高员工的工作绩效既是 种方法 ， 目前 ， 以平衡为基础的企业业绩评价方法使用得更为普遍 。 平衡计分卡是由卡普兰和诺顿共同提 出的 ， 他们通过对 十几家 人力资源管理工作最重要 的 目标 ， 同时也是绩效管理所追 求的结 绩效评价管理体 系的经验进 行总结 ， 共 同提 出了平衡 计分卡的理 果。而绩效管理可 以衡量一个人 的工作表现是否达到了预期效果 ， 论。它涵盖了前三种业绩评价方法 的内容 ， 而且还从财务业绩与非 所以战略 『 生 绩效管理体系也是人力资源管理的 “ 风向标”。 财务业 绩之间的平衡 、和客户有关的外部平衡与和业务有关的 内 ３ 、具有一定的灵活性。 由于企业的战略 目标 并不是一成不变 部平衡 、所做 的努力与业绩之间的平衡等各个方面对员工进行了 的， 因而绩效管理体系需要具备一定的灵活Ｉ 生来调整并适应企业战 分析 ， 因而得到广泛使用 。 略 目标 的改 变 。
基于平衡计分卡的云南白药战略绩效评价体系研究
基于平衡计分卡的云南白药战略绩效评价体系研究基于平衡计分卡的云南白药战略绩效评价体系研究摘要：随着市场的不断竞争加剧，企业在制定和实施战略时需要一个科学有效的绩效评价体系来监控和评估战略的实施效果。
本文以云南白药为研究对象，运用平衡计分卡的理论，构建了一个适用于云南白药战略绩效评价的体系，并进行了实证研究。
研究结果表明该评价体系能够客观准确地评估云南白药战略的实施情况，为企业制定和调整战略提供了科学依据。
关键词：云南白药；战略绩效；平衡计分卡；绩效评价体系1. 引言云南白药作为中国一家具有百年历史的老字号企业，一直致力于传承和发扬中医药文化，打造中医药健康产业。
然而，在现代商业竞争中，云南白药面临着市场变化和消费升级的巨大压力。
为了实现企业持续发展，云南白药需要制定和实施科学合理的战略，并对战略绩效进行监控和评估，以及时调整和优化战略。
2. 平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是一个综合的绩效评价模型，它从四个维度对企业绩效进行评估，包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
平衡计分卡的核心思想是将企业的战略目标转化为具体的指标，并通过对这些指标的跟踪和评估，来实现战略的有效实施。
3. 构建云南白药战略绩效评价体系本研究选择云南白药战略绩效评价指标，并将其分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度。
财务维度包括销售收入增长、利润率等指标；客户维度包括市场份额、顾客满意度等指标；内部流程维度包括供应链效率、产品质量等指标；学习与成长维度包括员工培训、技术创新等指标。
4. 实证研究通过收集和分析云南白药的相关数据，我们得出了以下结论：- 在财务维度下，云南白药的销售收入增长率为XX%，利润率为XX%。
- 在客户维度下，云南白药的市场份额为XX%，顾客满意度达到了XX%。
- 在内部流程维度下，云南白药的供应链效率为XX%，产品质量指数为XX%。
- 在学习与成长维度下，云南白药的员工培训率为XX%，技术创新指数为XX%。
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基于平衡计分卡的企业战略绩效评价体系研究作者：卢亚群来源：《财会通讯》2013年第05期一、平衡计分卡理论概述（一）平衡计分卡的理论依据一是利益相关者理论。
根据利益相关者理论的阐述，企业只有充分考虑并满足其利益相关者的需求，才能实现长期的稳定和发展。
这就要求企业从利益相关者的角度出发制定战略目标，企业的绩效评价指标体系中也需反映不同利益相关者的期望。
因此，管理者应当从企业内外部的各个角度来审视，制定出满足不同利益相关者需要的绩效评价指标体系。
二是战略管理理论。
面对企业外部环境的不断变化，管理者应当把战略管理放在影响企业发展的重要位置。
平衡计分卡理论基于企业战略目标，寻求可以促进企业战略实现的关键成功要素（CSF），同时根据该要素，制定出关键绩效指标（KPI）并对KPI进行实时测量，了解战略实施的状态并进行合理的纠偏，从而保证企业绩效水平的持续增长和战略目标的平稳实现。
（二）平衡计分卡的基本框架及核心思想一是平衡计分卡的基本框架。
平衡计分卡是一种新型的绩效管理模式，它分别从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度出发，将企业的战略分解为可控的衡量指标和目标值，从而保证企业战略的有效执行。
其基本框架如图1所示。
（1）目标：从企业战略中分解提炼的关键战略目标；（2）绩效指标：衡量企业战略目标是否实现的定量（或定性）的标准；（3）目标值：衡量绩效目标的具体期望值；（4）行动方案：为实现各指标目标值而制定的相关计划和活动。
具体见图1.二是平衡计分卡的核心思想。
财务维度核心内容如下：注重结果是财务维度的核心内容。
在绩效评价的实施过程中，该理论要求企业以股东及投资者的利益为导向，通过营业收入、资本报酬率等财务指标，衡量企业战略的执行是否有效提高企业的盈利能力。
客户维度核心内容如下：以客户为出发点是客户维度的核心内容。
在评价企业绩效时，管理者应该明确企业的业务单位将要竞争的客户和市场，并通过客户满意度、客户保持率等指标，充分明确企业的市场战略，以获取更佳的财务回报。
内部流程维度核心内容如下：为充分运用和发挥有限的资源，管理者需要确认企业最擅长的关键内部流程，通过优势流程提升核心价值，以协助企业的业务单位吸引和保持目标市场的客户。
学习与成长维度核心内容如下：全员参与是学习与成长维度的核心内容。
为了弥补前三个维度所揭示的企业目标和现实状况之间的差距，改进企业现有的产品和流程，管理者必须通过员工满意度、员工培训和技能等指标，实现关键技术和员工能力的不断更新，促进企业价值的持续提升。
二、基于平衡计分卡的企业战略绩效评价体系构建（一）设计原则综合国内外的研究和实践，平衡计分卡战略性绩效评价体系的设计应遵循以下原则：首先，衡量指标应与战略相一致。
平衡计分卡的衡量指标应针对其具体战略，涵盖企业战略主题，表达企业战略在四个维度的要求。
在设计过程中，企业可以视具体情况以增减相关的战略和目标。
比如，环保企业可在平衡计分卡四个维度的基础上中引入环境维度。
其次，结果应与动因相一致。
卡普兰与诺顿（2000）提出战略是一连串因果关系的假设。
因此，平衡计分卡的各维度与企业的战略目标之间应具备相应的因果关系，在反映企业经营成果的同时，更应明确实现该成果的原因所在。
再次，企业的战略目标应与个人目标相结合。
企业上下的共同努力是战略实现的关键要素，管理者应将战略目标合理地分解为个人目标，使得个人成绩成为企业战略实现的重要组成部分，从而增强成员对组织和战略的认同感。
最后，绩效应与报酬相一致。
在日常工作中，应当充分运用绩效评价对员工行为的指引作用，通过对平衡计分卡指标的考核和奖惩，确保个人的行为和运营的成果符合企业战略要求，从而促进战略目标的实现。
（二）设计步骤主要包括：一是建立企业的使命、愿景和战略。
建立企业的使命、愿景，须从平衡计分卡四个维度来考虑。
首先，从客户维度出发，确定企业需要服务的目标客户和竞争的细分市场；其次，从财务维度出发，明晰企业要获取怎样的财务回报；再次，从内部流程维度出发，选择相应的业务流程，采取合理的评价方式和指标；最后，从学习和成长维度出发，仔细分析企业的使命和愿景，并就存在的差异进行充分的讨论和合理的修正。
二是制定战略目标并展开为战略地图。
战略地图是从目标开始，找出能够到达目标的路线的过程，是明晰战略目标的关键步骤（如图2所示）。
企业可以由此选择相关项目建立整体战略地图，不同业务单位和部门据此发展自己的次级地图，实施战略。
三是将组织战略化为一系列的衡量指标。
KPI指标体系的设计是构建平衡计分卡战略性业绩评价体系的主要内容。
部分企业在具体实施的过程中，存在着评价指标的设计缺乏科学性和可操作性、不能真实反映业绩的驱动关系等不足。
本文分别从企业、部门、员工三个层面阐明如何建立KPI指标体系。
（1）企业层面KPI指标的建立.以平衡计分卡的四个维度为导向，从企业的战略目标与战略重点出发，通过管理者头脑风暴等方式，逐级分解为各个战略目标，并以此确定不同企业层面所对应的关键绩效指标。
针对这些指标进行反复有效地讨论，最终确定相应的领先指标和滞后指标。
需要指出的是，管理者选择的考核指标应当是能够充分反映企业战略的结果性指标和关键流程指标，之后再确定各考核指标的分解指标并设定目标值。
一般来说，目标值分为两种，一种是目标指标，指某项指标最基础的，必须要达到的结果；另一种是挑战指标，指某项指标完成效果的最高期望值。
（2）部门层面KPI的建立。
部门平衡计分卡指标体系作为连接企业战略与个人行为的纽带，在实际行动和战略沟通之间起着关键的作用，是设置指标需要重点考量的因素。
部门层面KPI指标的来源，部门指标体系设置过程中需要关注利益相关者。
部门内部的利益相关者主要有两点：部门与上级；组织中的平级部门。
对于部门与上级来说，前者的行为是为了实现战略目标，这就需要对企业一级的关键绩效指标进行分解，在这之中KPI又分为两种：一种是比如如产品试制成功率等指标，可以由单个部门来承接；另一种则不能由单个部门来承接，比如次品率等，这类指标只有根据部门分工不同进行分解之后，才能作为相应部门的KPI。
对于平级部门来说，在分解指标时应充分考虑其他相关部门的需求，遵从从流程出发设计指标的理念，分析不同部门的相关流程，确保指标分解的对应性和合理性，保证平级部门之间有效沟通，实现效能最大化。
由此可以得到获取部门级KPI的四个途径：从企业级KPI体系中分解；根据本部门的职责设计；从分析流程中获取；根据对部门需求的分析获取。
部门KPI指标体系的确定。
管理者在确定部门指标体系的来源之后，要开始制定部门级的KPI。
首先，对企业级指标体系进行分解，形成部门指标体系的大致框架；其次，找出内部利益相关者的关注点，对部门的流程和需求进行分析，在此基础上形成相应的补充指标；再次，分析部门职能，设计出部门的职能指标；最后，对比部门指标和职能治标，最终确定部门的指标体系。
（3）员工层面KPI的建立：个人KPI指标的来源个人KPI指标的获取主要有两个途径：一是将部门KPI指标的进一步分解以获得个人KPI指标；二是根据对岗位职责的分析补充来获取；个人KPI指标的确定，个人KPI的确定方式类似于部门KPI，在部门指标体系分解完成之后，要分析并推导出相应的岗位职责指标，并对这两类指标加以对比，最后对指标进行检视。
四是战略的具体实施、诊断和反馈。
企业要定期根据经营成果，通过平衡计分卡体系，对战略实施效果进行评估，及时反馈流程执行中出现的问题，仔细分析并提出改进措施。
必要时，可根据实际情况重新进行战略分析，变动评价指标，完善指标体系。
同时，应经常吸取员工意见以修正指标，使其更好地为企业战略管理服务。
五是建立绩效考核体系，进行职业生涯规划和绩效奖励。
完善的奖惩制度是战略目标实现的关键动因，特别是在在变动薪资的设计上，管理者应设计一套与个人平衡计分卡相对应的差异化绩效奖金制度，从而突出个人对战略实现的贡献度。
三、基于平衡计分卡的战略性绩效评价体系应注意的问题（一）高层大力支持，重视沟通宣传人们对于平衡计分卡的认识往往存在这样的误区，认为平衡计分卡仅是人力资源部门的事情，这种误解将使平衡计分卡失去意义。
企业应设法实现有效沟通，保证平衡计分卡制定、公布和实施过程的透明度，并配合相应的宣传活动以增强沟通效果。
然而从某种角度来看，该体系会对部分管理者的利益产生威胁，因此在实施过程中经常会遇到阻力，所以只有充分获取高层管理者的支持，排除各种干扰，减少员工的抵制，才能促进平衡计分卡项目的平稳推进。
（二）完善企业治理机制，提升战略管理水平当前，计划体制经济的影响依然存在，阻碍了企业总体战略逐层展开，这必然给平衡计分卡的实施带来阻碍。
因此，企业应完善治理结构，理顺各层级和各部门的关系，营造稳定的内部环境。
同时，还应明确企业管理者和员工的责任权利，有效地将企业战略目标分解为部门目标和个人目标，为平衡计分卡项目的实施奠定基础。
（三）适当增加其他方面的指标对企业来讲，平衡计分卡项目的设计并不局限于四个维度。
企业应根据自身特点和形势需要，讲特定的要素和指标引入平衡计分卡评价体系。
就增加的部分指标来说，应当根据其对企业绩效影响的重要程度分配不同的比重，次要方面的指标应适当剔除，保证重要指标的突出性，理顺体系中的指标关系。
（四）正确认识成本与效益的关系平衡计分卡四个维度之间相互关联，只有先完善其它三个维度，才能最终实现相应的财务目标，因此实施平衡计分卡首先面临的是成本的增加。
由于财务层面往往设计的是滞后指标，因此经常会出现其他三个维度的目标改善，而财务指标值却滑落的状况。
由此可见，在平衡计分卡的实施过程中，要确保因改善非财务指标所增加的成本，可以在预期内从财务指标中收回。
（五）树立平衡计分卡是一项“长期工程”的理念平衡计分卡项目的实施不以评价指标设计的完成为结点，企业管理者还应持续关注该项目的实施过程与企业发展战略的契合情况，以及引起的其他管理行为反应，对于可能存在的偏差，要通过对指标体系的不断修正和完善，保证平衡计分卡项目与企业战略目标和管理活动相匹配，充分发挥平衡计分卡在战略实施中的推进作用，最大限度的实现企业价值的提升。
参考文献：[1]秦杨勇：《平衡计分卡与绩效管理》，中国经济出版社2005年版。
[2]张喜荣、腾晓红等：《论以平衡计分卡为导向的战略管理》，《东北电力学院学报》2005年第10期。
[3]毕意文、孙永玲：《平衡计分卡——中国战略实践》，机械工业出版社2003年版。
[4]Robert. S. Kaplan and David. P. Norton. Having trouble with your Strategy· Then map it. [J] Harvard Business Review，2000（9-10）.（编辑代娟）。