工业工程物流与供应链管理案例及其课后作业.doc
供应链管理案例分析及解答【最新版】
供应链管理案例分析及解答【最新版】追求“零库存”，实现“零库存”一汽大众成功应用物流系统案例评析一、基本情况一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000 多种零部件需要外购。
从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升至94150 辆，市场兑现率已高达95％至97％。
与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基于处于“零库存”状态，而制造这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
二、实现“零库存”的具体的运作方法（一）车间里只有“入口”，没有仓库一个占地9 万多平方米，可同时生产三种不同品牌的、亚洲最大的整车车间，不知情的人一定以为它的仓库也一定壮观非常，可这里的工作人认为他们那里没有仓库，只有入口。
（二）进货的“零库存”处理流程下面来结合具体的操作实例来看看进货“零库存”的处理流程。
我们只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房子，只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间磅零件。
在人口处旁边的一个小亭子里，一位小伙子正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码——他正在把订货单发往供货厂。
一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。
几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。
据保管员讲，一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。
刚才看到的保险杠就采取这种形式。
第二种叫作“准时化（）”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。
第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。
供应链管理(第3版)-“课后训练”参考答案.doc
“课后训练”参考答案第一章主要概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成的一个整体的增值网链结构单元供应链由一家企业的直接供货商和直接客户组成，包括了从需到供的循环。
它是供应链的最基本模式产业供应链(extended supply chain)由单元供应链组成，是企业联合其他上下游企业，通过联盟和外包等各种合作方式建立一条经济利益相关、业务关系紧密、优势互补的产业供需关系网链，企业充分利用产业供应链上的资源来适应新的竞争环境，实现合作优化，共同增强竞争力。
全球供应链是在全球范围内组合供应链，是企业根据需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供应链网络，以实现该供应链的最优化供应链管理是为满足服务水平要求，将供应商、生产商、销售商、物流商到最终用户结成网链来组织生产与销售商品，并通过商流、物流、信息流、资金流系统设计、计划、运行和控制等活动达到降低系统总成本的预期目的，它是供应链商流、物流、信息流、资金流以及合作者关系等规划、设计、运营、控制过程进行一体化的集成管理思想、方法和技术体系一体化物流是指原料、半成品和成品的生产、供应、销售环节结合成有机整体，进行系统计划与协调的活动重点实务企业供应链结构分析：能够根据实际运作绘制企业供应链结构；效率型供应链、反应型供应链与功能性产品和创新性产品的匹配：能够明确效率型供应链与功能性产品、反应型供应链和创新性产品的匹配关系。
习题与训练一、判断题1．√2．×3．√4．√5．×二、选择题1．A2．A3．D4．D5．A三、简答题1．供应链有发散网结构、会聚网结构、T形网结构等三种结构。
供应链主要具有以下特征：(1)全局性；(2)复杂性；(3)动态性；(4)交叉性；(5)增值性；(6)面向用户需求。
工工业工程物流管理第三方物流
（一）概念 中国国家标准《物流术语》 第三方物流（Third-Party Logistics TPL)，
是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的 业务模式。
TPL源自管理学中的业务外包（outsourcing) 合同物流(contract logistics)
物流外协(logistics outsourcing )
由于大部分的运输业务来自整合社会运输资源， 而资源主要由小型的运输企业提供，导致较高的 物流损耗率及较低的运输准时率。
某协会在全国范围内的物流供求状况调查 表明:
在采用第三方物流的需求企业中,67%的生产 企业和54%的商业企业对第三方的物流服务感到 满意；23%的生产企业和7%的商业企业对第三
方 的物流服务不满意(首先是作业速度慢和物流信 息不及时,其次是作业差错率高和成本高)。
契约物流、物流联盟、物流社会化或物流外部 化
• 第三方物流：是指生产经营企业为 集中精力搞好主业，把原来属于自己处 理的物流活动，以合同方式委托给专业 物流服务企业，同时通过信息系统与物 流服务企业保持密切联系，以达到对物 流全程的管理和控制的一种物流运作与 管理方式，因此第三方物流又称合同制 物流。
（4）新兴的专业化物流企业（民营物流企 业）
它们是现代企业改革的产物，这些企业依靠先 进的经营理念、多样化的服务手段、灵活的管 理机制在竞争中赢得了市场地位，成为我国物 流产业发展中一个不容忽视的力量。如广州的 宝供物流集团从承接美国宝洁公司在中国市场 的物流业务开始，经过几年的开拓创新，已发 展为一个为40多家跨困公司提供国际性物流服 务的综合性物流集团。
(2)第三方物流供应商是自拥资产还是非自拥资产 (3)第三方物流供应商服务的地理范围 (4)第三方物流服务的成本 (5)第三方物流的服务水平
供应链管理案例分析及解答
供应链管理案例分析及解答介绍：供应链管理是指企业在生产和销售过程中，通过与供应商和客户建立紧密的合作关系，优化物流、生产和销售等环节，以提高企业整体运作效率和降低运营成本。
供应链管理对于企业具有重要的战略意义，可以帮助企业提高市场反应速度、提升服务质量、降低库存水平和降低成本等。
案例分析：家跨国零售企业在供应链管理方面存在一些问题，导致其效率不高和成本偏高。
以下是对该企业的供应链管理问题进行分析和解答的案例分析。
问题一：供应商管理不完善该企业与多个供应商合作，但没有建立起良好的供应商管理机制，导致供应商间的沟通不畅、交货延迟和质量问题频发。
解决方案：1.建立供应商评估体系：制定供应商评估标准，对潜在供应商进行全面评估，包括供应能力、质量控制、交货准确度等指标。
2.建立供应商激励机制：与供应商签订长期合作协议，并根据业务量和质量表现给予奖励，激发供应商的积极性。
3.定期供应商会议：定期与供应商进行沟通和反馈，解决问题和改进合作。
问题二：配送管理不完善该企业的配送环节存在问题，导致交货延迟和成本偏高。
解决方案：1.精细化物流管理：引入物流信息系统，实时跟踪货物流动，减少漏发和错发的情况，提高配送准确度。
2.与物流公司建立长期合作关系：选择优质的物流公司作为合作伙伴，建立起长期合作的信任机制。
3.优化运输路线和规划：通过路线优化和合理规划，减少配送距离和时间，降低成本。
问题三：库存管理不合理该企业的库存管理不合理，导致库存周转率低，资金占用过多。
解决方案：1.库存预测和规划：通过市场调研和需求预测，准确预测需求量，避免过量库存或库存不足的情况。
2.优化供应链协作机制：与供应商和客户建立紧密的合作关系，共享信息和需求预测，实现供需平衡。
3.实施定期库存盘点和清理：定期进行库存盘点，清理滞销和过期货物，及时处理库存积压问题。
问题四：信息流不畅该企业的信息流不畅，导致供需匹配不准确，无法及时响应市场需求。
解决方案：1.建立供应链信息系统：建立统一的供应链信息平台，实现供应商、物流公司和客户的信息共享，提高信息流畅度和准确度。
物流与供应链管理作业(参考答案)
物流与供应链管理作业（西安理工大学EMBA教育中心2011级尹小飞）2012年5月一、为保障VMI模式的成功实施，其必要条件和关键因素有哪些？答：所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。
体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。
目前VMI 在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。
VMI模式的特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。
实施VMI有很多优点。
首先，供应商拥有库，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。
其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。
第三，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。
此外，实施VMI应注意以下几个问题：（1）信任问题。
这种合作需要一定的信任，否则就会失败。
零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存。
只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。
（2）技术问题。
《供应链管理》课程作业（范文模版）
《供应链管理》课程作业（范文模版）第一篇：《供应链管理》课程作业（范文模版）《供应链管理》课程作业以下选题任选一道，应用《供应链管理》课程中所学的理论知识，写一篇至少2000字的课程论文。
选题1、基于供应链管理的汽车制造商与经销商关系管理模式再造2、基于供应链管理的汽车制造商与配件供应商关系管理模式再造3、从吉利收购沃尔沃看中国汽车产业的国际供应链构建4、从日本3·11大地震对中国汽车制造业的影响反思JIT制造的弊端5、全球采购背景下中国本土汽车制造业国际化战略设计6、从供应链视角剖析中国企业参与世界经济分工的策略7、物流业对汽车制造业的价值创造分析排版格式要求小四号宋体字，行距1.5倍内容撰写要求1、可以借鉴文献资料，但不要直接“拿来主义”，如发现是文献粘贴的成果，本次作业成绩计为零分2、逻辑思路要清晰，不要思维混乱，语无伦次3、要结合课程所讲授理论进行分析，不要偏离论文主题完成时间要求在最后一次课11.29上课时提交，A4纸打印第二篇：《项目管理》课程大作业《项目管理》课程大作业你所在的班级要到上海3日（72小时）游玩，每个班级成员有一千元的经费预算，该游玩要以项目管理的形式来运作。
假如你是项目经理，组建一个由五人组成的团队，团队成员代号分别是A、B、C、D，负责实施这个项目。
要求：你自己来设定旅游的目的，自己来构想，不同的目的有不同的目标；所有的构想设计要求越细化越好；应尽量使用图和表，并对图和表加以说明。
1）给出该项目的项目工作分解结构（WBS）或者是项目活动清单；2）给出该项目活动的责任分配矩阵；3）给出该项目活动的排序（项目活动网络图或甘特图）；4）给出该项目活动的成本估算（详细到每项活动，以表格或甘特图的形式展示）。
5）该项目实施的质量如何保证。
第三篇：广州大学创业管理课程作业工商管理专业的同学，要进行创业的话，具有哪些优势和劣势？创业管理教育对你创业或不创业具有什么帮助？自1998年，清华大学举办首届创业计划大赛开始，自主创业一时成为大学生关注的焦点，大学生创业热在全国迅速蔓延开来；从象牙塔拥向社会，在有限的工作机会面前，很多应届毕业生也加入创业大军，学生创业固然有很多的问题和不足，比如没有资金积累，缺乏经营经验，执行能力等，但是不论创业成败与否，我们总能看到一批经历过失败挫折而成长起来的管理人才和一批具有旺盛生命力的高科技企业。
工业工程与供应链管理技术应用
需求预测模型
利用大数据分析技术构建需求预测模型，综合考 虑多种影响因素，提高预测精度和时效性。
3
决策支持
基于大数据分析的结果，为供应链管理者提供有 针对性的决策建议，优化库存、采购、物流等环 节的运作。
人工智能和机器学习在智能调度和路径规划中的应用
智能调度算法
应用人工智能和机器学习技术设计智能调度算法，根据实时交通状 况、任务优先级等因素，实现运输资源的优化配置和高效利用。
路径规划优化
利用机器学习技术对历史路径数据进行学习，生成优化的路径规划 模型，降低运输成本和时间成本。
自主学习与改进
人工智能和机器学习技术具有自我学习和改进的能力，可不断优化调 度和路径规划策略，提高供应链的响应速度和灵活性。
合作能力
全球化竞争日益激烈，企业需要加强合作以共同应对挑战。工业工程和供应链管理人员需要具备合作能力，推动企业 内部和供应链上下游企业之间的紧密合作。
国际视野
具备国际视野的工业工程和供应链管理人员能够更好地了解全球市场和行业动态，为企业制定更加科学 合理的战略和计划。
绿色低碳可持续发展理念在供应链管理中的推广
关键成功因素与挑战
关键成功因素
供应链管理的关键成功因素包括有效的信息沟通与共享、协同合作与伙伴关系管理、灵 活性与适应性以及持续改进与创新。
挑战
在实施供应链管理过程中，企业可能面临多种挑战，如需求波动与预测不准确、供应链 中断与风险管理、全球化与跨文化沟通以及技术变革与数字化转型等。为了应对这些挑 战，企业需要采取相应的措施和策略，如加强需求预测与分析能力、建立供应链风险管
供应链可视化平台
物流与供应链管理霍课后题
第一章1.进一步查找资料，写一篇短文叙述物流与供应链管理产生与发展的背景。
2.简述物流管理的概念和主要活动环节。
P4,P6-P103.简述供应链管理的概念及其分类。
P10,P12-P154.考察一下从一家便利店购买一瓶饮料的情形。
描述这个供应链所涉及的不同企业以及所涉及的供应链流。
第二章1.简述顾客服务与顾客满意的概念。
P21,P222.应当考虑哪些因素来提供“适当”的顾客服务？P24-P2556种产品要由原来通常的1~12周送货改为“24小时送货”。
服务水平改变前五年和后五年的销售历史数据被记录下来。
因为只改善某些产品的服务，所以其他产品（102种）就被当作控制组进行比较。
统计数据表明事前-事后的年销售量如下表：4.这组产品的平均价值是每单位0.95元，改进服务的增量成本是每单位2元，但企业不想将成本的上涨转移到价格上，而是希望销售量的增加可以抵消成本的增长，当前销售利润是40%。
该企业是否应该继续保持优质服务计划？4.解释顾客细分如何用于改进顾客服务的效率。
P28-P305.详细说明基本服务、完美订货服务、增值服务及应急服务的含义，为每一个概念提供一个例子。
P38,P40,P41,P42a)仓库失火b)卡车司机罢工c)订单处理和订单履行的工作人员短缺d)生产的主要原料短缺7.试分析顾客服务的三类要素（事前、事中、事后）对制定顾客服务绩效评估的重要性，针对每一类要素讨论具体的绩效评估指标。
P24-27第三章1.物流网络布局会如何影响企业绩效？P58-P602.请简述物流网络设计的过程。
P60-P614.采用仿真模型、最优化模型、启发式模型解决问题会有什么不同？P72-P735（1）汽车制造（2）餐厅（3）消防站（4）无偿献血中心6（4，4），（12，4）（2，7），（11，11）（7，14）。
需求的期望权重为：w1=4，w2=3，w3=2，w4=4和w5=1。
1)用城市距离计算，推荐一个店面的地址，要求所有顾客到达新店面的总距离最短。
物流和供应链管理2版ppt+案例+习题-第三章 物流网络设计
第三章 物流网络设计
《物流与供应链管理》 高等教育出版社
顾客服务战略
供应链协调 供应链集成
•物流网络设计 的一般程序
•物流设施选址 的影响因素 •物流网络设计的准备
•综合因素评价方法
•选址模型 •供应链网络设计
物流网络设计
物流 信息管理 运输管理
库存管理
物流 辅助活动
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
S ik
W ik
N
W ik
i1
Sik—i位置对K因素的主观评比值 Wik—i位置在K因素中的比重；
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
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第五步：确定主观量度值。首先对各主观因素配上一个重要指数（Ik)。此指数的分配方 法可应用第四步中描述的强迫选择法来确定。然后，再以每因素的主观评比与该因素的 重要指数，分别计算每一可行位置的主量度值（SMi)。
历史数据汇总
年需求标准差 4658 3427 6757
变差系数 0.192 0.173 0.150
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
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3. 产品分组
将企业的产品汇总为合理数量的产品组合。物流网络设计时常常要求产品 组别不超过20个。可以根据以下原则将产品汇集为合理数量的产品组。
a) 配送模式。所有在一个供应源头分拣并送往一个顾客的产品集合 成一类。
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
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第四步：确定主观评比值。得用强迫选择法来衡量各位置的优劣。强迫选择法是将每一 可行位置与其他位置分别作出成对的比较。较佳位置配以比重值为1，较差的位置的比 重值则为0。然后。依据各位置所得到的比重与总比重的比例来计算该位置的主观评比 值（Sik)。以数学方程式表示，则为：
物流和供应链管理作业
物流和供应链管理作业物流和供应链管理是现代商业运作中不可或者缺的一环。
随着全球化的发展，物流和供应链的重要性不断凸显。
本文将从物流和供应链的定义、作业流程、挑战以及未来发展等方面展开讨论。
一、物流和供应链的定义物流是指将产品从生产地点运输到消费者手中的过程。
它包括物流规划、采购、运输、仓储、配送等环节。
供应链则是指涉及产品从原材料供应商到最终消费者的整个过程，包括供应商管理、生产计划、库存管理等。
二、物流和供应链的作业流程物流和供应链的作业流程可以分为以下几个环节：1. 采购和供应商管理：企业需要与供应商建立良好的合作关系，并进行供应商评估和选择。
采购部门负责与供应商商议价格、交货期等细节，并确保供应链的稳定性。
2. 计划和生产：企业需要根据市场需求和销售预测进行生产计划。
生产计划部门负责制定生产计划，并确保生产过程的顺利进行。
3. 仓储和库存管理：物流部门负责仓储和库存管理。
他们需要确保产品及时入库、出库，并进行库存监控和管理，以避免库存积压或者缺货等问题。
4. 运输和配送：物流部门需要选择合适的运输方式，并安排货物的运输和配送。
他们需要考虑成本、交货期等因素，并确保货物按时到达目的地。
5. 售后服务：物流和供应链管理还包括售后服务。
企业需要及时处理客户的投诉和退货，并确保客户满意度。
三、物流和供应链管理的挑战物流和供应链管理面临着一些挑战，如：1. 复杂性：随着企业规模的扩大和全球化的发展，物流和供应链变得越来越复杂。
企业需要管理多个供应商、合作火伴和分销渠道，同时面对不同的文化、法律和语言等挑战。
2. 成本控制：物流和供应链管理涉及到大量的成本，如运输费用、仓储费用、库存成本等。
企业需要寻觅降低成本的方法，如优化运输路线、减少库存等。
3. 技术应用：物流和供应链管理离不开信息技术的支持。
企业需要投资和应用先进的物流管理系统和供应链管理软件，以提高效率和准确性。
四、物流和供应链管理的未来发展随着科技的不断进步和全球化的发展，物流和供应链管理将迎来更多的机遇和挑战。
物流与供应链管理作业
—《物流与供应链管理》作业第一章1、物流管理与供应链管理的基本概念是什么1答：物流管理：是指在社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督。
使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。
供应链管理：是一种集成的管理思想和方法。
它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
；2、物流管理与供应链管理有何区别与联系2答：联系：供应链管理涵盖了企业经营中从原料起点至消费者终端的所有商业环节。
供应链管理是随着物流管理的发展而提出和逐步获得完善的。
物流管理已经成为供应链管理的一个部分。
区别：（1）供应链管理是把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售等职能成为一个协调发展的机体；（2）供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动；（3）供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（核心竞争能力）上，充分发挥其优势，同时，与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，把企业中非核心业务交给合作企业来完成；（4）供应链管理是基于战略伙伴关系的企业模型，因此，它可以利用信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（急智性）、柔性与敏捷性等先进的技术和手段来进行企业的流程再造；（5）供应链管理不仅仅具有自己的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制，还有自己的理论模型、设计原则以及绩效评价指标体系。
（6）两者的目标不一致。
{3、供应链管理与传统管理模式的区别何在3答：供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
(完整word版)供应链管理案例分析(含解题思路)
案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。
a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。
W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。
W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。
W公司在采购与供应链管理环节主要问题是：①．销售量增长而利润不涨反跌。
需要降低库存水平，降低成本。
②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。
库存数据的准确性较差，可用性也较差。
需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。
③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。
需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。
④．供应商供货不稳定。
需要重新评估供应商，满足生产供应。
⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。
需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。
⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。
合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。
⑦．运输成本的上升。
学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。
⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。
可以对8个厂进行标杆管理。
2.现状描述（要求描述精确）a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。
具体的采购常用理论分析工具：一．商业环境分析A．宏观环境PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效C．微观环境SWOT分析优势劣势机遇挑战微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。
供应链管理案例分析及解答
供应链管理案例分析及解答近年来，供应链管理在商业领域中变得越来越重要。
供应链管理不仅涉及到供应商、制造商和经销商之间的关系，还涉及到物流、仓储、信息和资金流动等多个流程。
以下是一个供应链管理案例的分析及解答，以进一步理解供应链管理的重要性和影响。
案例背景：家跨国制造商的供应链管理存在一些问题。
他们无法及时获得关于供应商和产品的准确信息，导致订单履行周期长，库存积压，成本高。
此外，他们与供应商之间的合作关系并不理想，缺乏真实的合作和协作。
案例分析：通过对该制造商供应链管理问题的分析，可以发现一些潜在的原因和解决方法。
1.信息流不畅：该制造商无法及时获得准确的信息，例如供应商的交货时间、产品的实际库存等。
这导致订单的履行周期长，并且无法准确预测和规划库存。
解决这个问题的方法是建立一个实时信息共享的平台。
制造商可以与供应商共享信息，以便及时了解供应链中的变化和问题。
2.合作关系不理想：制造商与供应商之间缺乏真实的合作和协作。
这可能是由于双方之间的沟通不畅，甚至存在冲突。
建立一个互信和共赢的合作关系是解决这个问题的关键。
制造商可以与供应商进行定期的合作会议，以解决存在的问题，并共同制定解决方案和目标。
解答：针对上述问题，制造商可以采取以下措施来改善供应链管理：1.建立供应链信息平台：制造商可以投资建立一个供应链信息平台，用于实时共享供应链信息。
这个平台可以与供应商的系统集成，以确保准确和及时的数据流动。
通过建立供应链信息平台，制造商可以更好地预测和规划库存，减少订单履行周期，并提高整个供应链的效率。
2.建立合作伙伴关系：制造商应该与供应商建立真实的合作伙伴关系。
这意味着要建立互信、共赢的合作关系，并共同解决存在的问题。
合作伙伴关系的建立需要双方之间的沟通和协商。
制造商可以与供应商定期举行合作会议，以讨论供应链中的问题，协调行动，并共同制定目标和计划。
3.优化供应链流程：制造商可以对供应链流程进行优化，以提高整个供应链的效率。
工业工程技术在供应链管理中的应用
工业工程技术在供应链管理中的应用第一章：引言供应链管理是指企业在产品或服务流经从原始材料采购到最终用户交付的整个过程中的规划、组织、指导、协调、控制等活动的科学方法。
工业工程技术作为一门应用科学，通过运用各种工程技术，可以有效地优化供应链管理的各个环节，提升整体效率和质量，降低成本。
本文将重点介绍工业工程技术在供应链管理中的应用。
第二章：工业工程技术在供应链规划中的应用供应链规划是指在不同环节中，根据市场需求和企业资源的可用性，对供应链进行合理规划。
工业工程技术可以通过运用数学建模、工序分析、作业设计等方法，帮助企业进行供应链的合理规划。
例如，通过运用线性规划模型，可以优化供应链中各个环节的物流路径和库存规模，达到最优配送效果；通过工序分析和作业设计，可以合理安排生产工序，减少生产时间和资源浪费，提高生产效率。
第三章：工业工程技术在供应链采购中的应用供应链采购是指企业根据需求和资源情况，选择和获取合适的原材料和物资，并确保供应的稳定性和质量。
工业工程技术可以通过供应链网络设计、供应商评估和物料需求计划等方法，帮助企业优化采购过程。
例如，通过供应链网络设计，可以选择合适的供应商，并建立供应商评估体系，以确保供应质量和稳定性；通过物料需求计划，可以合理安排物料采购的时机和数量，避免物料短缺或库存过高的现象。
第四章：工业工程技术在供应链生产中的应用供应链生产是指根据市场需求和资源条件，进行生产计划和生产控制，确保产品质量和交货期的达成。
工业工程技术可以通过工艺改进、生产计划和调度、质量管理等方法，提高供应链生产的效率和质量。
例如，通过工序改进和自动化设备的引入，可以缩短生产周期和提高生产效率；通过生产计划和调度，可以合理安排生产资源的利用，减少闲置和浪费；通过质量管理，可以提高产品质量和一致性，降低质量问题的发生率。
第五章：工业工程技术在供应链物流管理中的应用供应链物流是指产品或服务从供应商到最终用户之间的流动和分配过程管理。
2010工业工程物流与供应链管理案例及其课后作业21.doc
2010工业工程物流与供应链管理案例及其课后作业21物流与供应链管理案例分析班级：学号：姓名：案例1：宝钢供应链管理一、宝钢是如何实现供应链管理的？1、掌控上游资源：与上游原料供应商形成战略供应链以及长期合作关系。
拥有多家供应商，且分布在不同地区，于此同时，与多家世界知名船东有长期运输协议，保障了原材料的稳定供应和运输稳定，原材料成本波动限制在了一个可控的范围内；2、下游市场：①积极发展海外市场，为多个汽车公司提供钢板，有稳定，广阔的客户群；②与中国巨头三大汽车公司的战略结盟：加工中心，配送中心，仓库配备齐全，及时响应客户需求，从原来的产业链上下游的销售关系，扩张成相互支持的战略合作伙伴关系，使宝钢供应链末端得到大大延伸。
③与多国矿业，钢铁，汽车巨头形成战略联盟3、企业工作工作流系统：用intranet技术集成企业的工作流，通过信息资源的共享，实现企业内各部分间的业务互动和行政事务的在线处理；4、客户关系管理系统：客户信息的收集、整理、分析、对客户进行差异化分析和个性化管理，实施“一对一营销”，满足客户需求；5、供应商关系管理系统：供应商信息的收集、整理、分析，对供应商的动态评价，实现企业大宗物资等的战略采购。
二、宝钢的供应链系统有什么特点？1、侧重于从内部资源的管理和协调转向外部资源的整合和利用，从企业内部业务集成转向企业间的业务协同，是整个生产系统成为供应链躯干，并通过互联网开展电子商务，达到集成，敏捷和互动的效果，这一系统的理念是“以客户需求为中心，构建高效，快速响应的供应链系统”。
2、五大系统：企业决策支持系统，应用模型技术，专家系统，客户关系管理系统，供应商关系管理系统，电子商务平台。
3、信息交流，实时与上游供应商，下游客户实现互动，供货时间短，响应客户快。
三、结合案例，谈谈供应链管理对企业发展的作用1、供应链的优劣，决定了在综合竞争的优劣，宝钢凭借先进的供应链管理系统，高科技装备的使用，加强了与上游供应商的稳定合作，拓宽了下游客户群体。
物流与供应链管理2版ppt+案例+习题-试卷答案
同济大学期末考试试卷（ A 卷）2005 学年——2006 学年第二学期课程名《物流与供应链管理》学号姓名成绩一、简答题（6%×7=42%）1．简述供应链及供应链管理的含义。
答：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链管理是指对供应商、制造商、物流者和分销商等各种经济活动，有效开展集成管理，以正确的数量和质量，正确的地点，正确的时间，进行产品制造和分销，提高系统效率，促使系统成本最小化，并提高消费者的满意度和服务水平。
2．简述获取供应链战略匹配的基本步骤。
答：获取供应链战略匹配的3个基本步骤如下：(1)理解顾客。
首先，公司必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。
(2)理解供应链。
供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务。
公司必须明确其供应链设计用来做什么。
(3)获取战略匹配。
如果一条供应链运营良好，但与预期顾客需要之间不相匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。
3．总体计划的制定应权衡哪些因素？相应的总体计划战略内涵是什么？答：通常来说，计划者要进行的基本权衡有如下几个：♦生产能力（规定时间、加班时间和转包生产时间）♦库存♦库存积压或失去的销售额在三种成本之间权衡，可以得到以下三种总体计划战略：(1)追逐战略——当需求变动时，通过改变机器的生产能力或雇用或解雇劳动力，使生产率和需求率保持一致。
适用于库存成本高而改变生产能力和工人人数的成本低的情形。
(2)工人人数或生产能力的弹性时间战略——将利用率作为杠杆。
劳动力和生产能力不变，通过运用不同的加班量或弹性时间表来达到生产与需求的一致。
适用于库存成本很高或改变生产能力的代价较小的情形。
物流与供应链管理课后作业
“沃尔玛”降低运输成本的学问1、沃尔玛是如何降低自身的物流成本的？答：运输合理化的影响因素很多。
综合来说，第一，企业应尽可能就近运输，避免舍近求远；第二，物流部门应尽量减少装卸、搬运、转运等中间环节，尽可能组织直达、直接运输，使货物不进人中转仓库，而由产地直达运销地或客户．减少运输环节；第三，要根据不同货物的特点，分别利用铁路、水运或汽车运输，选择最佳的运输路线，并积极改进车船的装载方法、提高技术装载量、使用最少的运力来运输更多的货物，提高运输生产效率；第四，尽量减少客户等待时间使物流工作满足客户需要，成为赢得客户满意的一个重要因素。
所以要想方设法加快货物运输，尽量压缩待运期，使大批货物不要长期徘徊、停留在运输过程中；第五，积极节约运输成本，提高运输效益。
在日常工作决策中，运输的成本、速度和一致性是最有可能影响运输合理化的三个因素。
因为最低的运输费用并不意味着最低的运输成本，最低的运输总成本也并不意味着合理化的运输。
运输的合理化关系着其他物流环节设计的合理化。
因此，应首先站在整个物流系统一体化的高度，综观全局，再对运输的各个具体环节进行优化，最终达到合理化。
该案例中，沃尔玛的物流运输解决方案，第(1)、(4)、(5)方面。
采用大尺寸、大容量的装载运输工具，24小时全天候卸货，目的是提高运输效率，缩短运送时间，降低运输成本，使运送时间最短，运送成本最经济，从而使沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低，所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送剑商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。
沃尔玛不仅在运输时间和成本的节约上下工夫，同时也辅助以安全保障措施，先进的物流信息技术的应用。
以及与配送中心的工作密切结合。
从而通过物流运输的合理化经营，减少了运输环节，降低运输费用，缩短了运输时间，实现了运输成本在整个物流系统中的有效降低。
2、沃尔玛是怎样提高客户服务水平的？沃尔玛在为顾客服务的时候强调“超出顾客的期望”和“保证顾客的满意”。
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2010工业工程物流与供应链管理案例及其课后作业21物流与供应链管理案例分析班级：学号：姓名：案例1：宝钢供应链管理一、宝钢是如何实现供应链管理的？1、掌控上游资源：与上游原料供应商形成战略供应链以及长期合作关系。
拥有多家供应商，且分布在不同地区，于此同时，与多家世界知名船东有长期运输协议，保障了原材料的稳定供应和运输稳定，原材料成本波动限制在了一个可控的范围内；2、下游市场：①积极发展海外市场，为多个汽车公司提供钢板，有稳定，广阔的客户群；②与中国巨头三大汽车公司的战略结盟：加工中心，配送中心，仓库配备齐全，及时响应客户需求，从原来的产业链上下游的销售关系，扩张成相互支持的战略合作伙伴关系，使宝钢供应链末端得到大大延伸。
③与多国矿业，钢铁，汽车巨头形成战略联盟3、企业工作工作流系统：用intranet技术集成企业的工作流，通过信息资源的共享，实现企业内各部分间的业务互动和行政事务的在线处理；4、客户关系管理系统：客户信息的收集、整理、分析、对客户进行差异化分析和个性化管理，实施“一对一营销”，满足客户需求；5、供应商关系管理系统：供应商信息的收集、整理、分析，对供应商的动态评价，实现企业大宗物资等的战略采购。
二、宝钢的供应链系统有什么特点？1、侧重于从内部资源的管理和协调转向外部资源的整合和利用，从企业内部业务集成转向企业间的业务协同，是整个生产系统成为供应链躯干，并通过互联网开展电子商务，达到集成，敏捷和互动的效果，这一系统的理念是“以客户需求为中心，构建高效，快速响应的供应链系统”。
2、五大系统：企业决策支持系统，应用模型技术，专家系统，客户关系管理系统，供应商关系管理系统，电子商务平台。
3、信息交流，实时与上游供应商，下游客户实现互动，供货时间短，响应客户快。
三、结合案例，谈谈供应链管理对企业发展的作用1、供应链的优劣，决定了在综合竞争的优劣，宝钢凭借先进的供应链管理系统，高科技装备的使用，加强了与上游供应商的稳定合作，拓宽了下游客户群体。
2、实行“供应链管理”后，从客户提出要求到编制生产程序，在各个操作工位上就能获悉相关信息，自动实现在不同生产品种中“优化拼接”，并到产品入库。
内部生产的“纵向一体化”模式逐渐被“横向一体化”替代，因此在“敏捷制作”方面有很大改进，当用户提出某个需求时，系统能在最快时间内答复。
3、有利于信息交流，实时与上游供应商、下游客户实现业务互动，；减少物流在库滞留时间，加快在制品流动速度。
从受用用户订单、合同处理、计划编制、生产指令下达、发货管理直至合同结算，构成了信息管理闭环。
4加强了企业内部与外部业务单位之间高效便捷的信息沟通。
案例2：丰田击败美国汽车军团的内功一、供应链管理的核心领域是什么?供应链管理的三大核心领域是成本、质量和时效，三者相互关联且相互制约。
成本和质量通常是对大多数传统公司决策时的第一考虑因素，单在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注事件的重要性。
为了在供应链管理的三大核心领域实现突破，企业可以选择自己做，即尽可能把供应链纳入公司内部管理，也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。
两周孰优孰劣，并没有必然论断，须根据特定的环境背景具体分析。
二、丰田公司供应链管理的措施有哪些？与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。
为支持及时制，丰田公司必须确保供应商按照成本，质量和及时性这三大标准供货，因此选择供应商的标注极为严格，和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内容所有相关企业的利益和目标一致。
精准的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到最低；丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。
三、结合案例，谈谈供应链管理实施的步骤？1、根据案例可知，其具体步骤如下：(1)将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。
(2)同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势建立供应链的远景目标。
(3)制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。
(4)根据优先级安排上述ii-jiIJ，并且承诺相应的资源。
2、推广到所有企业则应做到以下步骤：第一：建立核心企业与供应商双赢;的战略伙伴关系美国著名供应链管理专家克里斯多夫指出：21 世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争;供应链中各成员利益是由供应链上各节点企业自身与其他成员共同作用的结果，供应链管理使得松散的独立企业运作转移到供应链的整体协调运作，从而提高合作的效率。
随着专业化分工和全球化贸易程度的加深，作为供应链中核心企业的丰田公司开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为主流。
公司更青睐于从独立的专业供应商那里采购组件和原料，但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制。
就很难保证供货质量和及时性。
作为企业界公认的不断学习和改进的典范;，丰田公司得出了该问题的解决方案——与供应商建立双赢;的战略伙伴关系，实现知识共享，使其不仅成为对供应链本身进行控制的一种方式，还进而发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。
供应链中企业的知识共享有利于提升我国企业的技术创新能力和整体竞争力，促使我国企业更快更好地融人世界经济大舞台。
随着全球竞争的日益加剧、创新活动的日益复杂以及市场需求的日益变化，我国企业必须改变传统的供求关系思想，与供应商建立战略伙伴关系。
这就意味着要把供应商更多地看作是长期的合作伙伴，而不是竞争对手。
供应商对核心企业的目标理解得越透彻。
就越能满足核心企业的需求。
通过知识共享达成双赢;局面，增强整个供应链的竞争力。
第二：完善核心企业与供应商的知识共事机制丰田公司的经验表明，建立供应链各成员企业的知识共享机制能有效促进知识的相互学习，提高新知识的存活率，进而增强供应链的整体竞争力。
目前我国企业在对供应链管理的认识、理解、研究与实践等方面都存在着许多问题，从而导致供应链管理水平较低。
缩小与世界领先供应链管理水平的差距，是我国企业管理的当务之急，而完善核心企业与供应商的知识共享机制正是解决这一问题的关键。
我国企业可借鉴丰田的某些成功做法，如成立供应商协会、组建咨询／解决问题的团体以及组织自愿学习团队等，逐步推进核心企业与供应商的知识共享。
提高企业动态的学习能力、持续的技术创新能力以及对市场的迅速响应能力。
第三：建立供应链企业间有效的知识市场供应链企业间其实也存在一个无形的知识市场;，通过市场机制的作用可以使知识在不同节点企业间流动。
供应链知识市场中存在知识卖方和知识买方，两者都相信他们会在知识交易中得到某种形式的利益。
基于理性经济人的假设，知识卖方将自己拥有的知识与其他企业分享，籍以获得某种方式的回报(如获得更多的下游企业订单、得到一定经济奖励、提高企业在供应链中的声誉等)。
同样，知识买方付出一定代价学习和吸收所需要的知识，并且也要求获得回报(如扩大生产量、提高敏捷性、增强竞争力等)。
丰田公司作为核心企业，通过建立各种机制促进知识的交流，同时又着眼于长远利益，不要求供应商给予即时的降价。
为知识市场的建立营造了较为宽松的氛围，并且提高了自己在供应链中的声誉和影响力。
对我国企业而言，供应链中的核心企业也应从中得到启发，将眼光放得更为长远，努力营造供应链企业间有效的知识市场，实现知识共享，增强供应链的整体竞争优势。
第四：塑造供应链知识共享的文化良好的供应链知识共享文化往往能通过潜移默化的方式统一和沟通各节点企业及员工的思想。
丰田公司成功的一个重要经验在于塑造了良好的供应链知识共享文化，发展了共存共荣哲学，将选定的供应商整合为一个企业家族;，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致，并使各相关企业员工产生对本企业的供应目标、供应观念、供应行为规范的认同感;。
我国企业也应塑造供应链知识共享文化，促使核心企业与供应商形成统一的供应目标、供应观念和供应行为规范，最大限度地从行为和思想上保持其正相关性，使员工自觉为实现企业的目标而努力工作。
这也有利于提高整条供应链的稳定性，促进知识共享活动的进行，并进一步提高核心企业与供应商的竞争力。
案例3：供应链管理基本案例：日本7-11连锁便利店，见课程网站一、一家连锁便利店想提高响应性，以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。
便利店供应链保持快速响应的几种不同的方法是什么？每种方法的风险有哪些？对于要求对顾客的需求反应迅速的便利店来说造成缺货的原因有很多种，目前主要问题在于：信息传递不准确、不及时、配送体系响应速度缓慢造成的，只有建立标准化的运作体系，精确掌握销售信息，提升配送体系的响应速度，才能有效的降低缺货率，因此有以下保持快速响应的方法：1、建立快速响应系统机制，采用先进的供应链管理信息系统，利用高效的信息系统对速度的提高将大有裨益建立一个适合于企业的信息处理系统以便实现便利店的内部之间及与供应商有效快速的信息交流。
如利用互联网技术与EDI更快的与供应商进行信息交流从而使得便利店在缺货情况下能够很快的得到供应商的反应及快速补货。
贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品交流和信息交流的时候，管理中接受这种新的“开放”关系的时候，快速响应才能发挥作用。
快速响应实施的六个步骤：条形码和EDI，固定周期补货，先进的补货联盟，零售空间管理，联合产品开发，快速响应的集成。
2、对门店、配送中心之间的配送方式做详细剖析，建立需求拉动的物流模式，形成“快速响应”和“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费水平。
“最大”库存是保障需求的很有效的方式。
3、在配送方面，通过采用合适的自身配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反映。
模式：1、自建配送中心，以该中心向所有的门店进行配货，通过大量存储商品，以做到对门店的及时配送。
2、采用第三方物流。
风险：1、伙伴关系风险及信息风险。
与供应商之间信息交流互导致商业机密的外泄风险。
信息传递风险。
供应链上发生信息错误的机会也会随之增加。
信息传递延迟，导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需求。
2、库存风险以及需求风险较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。
季节性的变换和需求变化都要求库存应该合理化，而较大的库存造成需求风险。
3、配送风险，配送的目的在于让商品流通，尽可能快速响应顾客的同时符合生产进度。
肉发生运输故障及缺货率严重，但无法迅速回应配送或者是与第三方物流企业的沟通不畅导致配送的错误。