IT离岸外包的隐性成本
程序员8000元月，外包13000元月，成本分析
程序员8000元⽉，外包13000元⽉，成本分析以某⼯资8000元/⽉的程序员，公司客户给的服务费是 13000元/⽉为例来计算。
如全额交社保，公司需承担1、社保 33.3% + 公积⾦ 12% = 45.3%客户按考勤给公司付费，因此客户不会为公司⽀付外派员⼯的：年假（法定5天）、婚假（⾄少10天，如果⼯程师碰巧结婚的话）、病假（公司要付病假⼯资），这些与上述社保公积⾦合计⼤约按⼯资的50%来计算，即：4000元。
2、如果外包公司发13薪的话（当然外包公司⼀般都是不可能有13薪的），公司需多⽀付 1个⽉⼯资，分摊到12个⽉，每⽉平均约为 10%，即：800元。
3、每个外派⼯程师，外派的客户都是业务开拓的，⼯程师是HR招聘来的，业务和HR的⼯资提成都是从外派⼯程师的利润中发放的，按每⽉业务500 元+ HR 500元 = 1000元计算。
4、客户费⽤进公司账户，需⽀付服务费的5%的营业税给国家（强制性的），即：13000*5% = 650元。
按照上述计算⽅式：8000元⽉薪的⼈员综合成本为 8000⼯资+4000元社保公积⾦+800元年底双薪+1000元业务和HR⼯资提成+650元营业税 + 公司餐补等各项补贴 = 15000元/⽉。
即8000元⼯资的⼯程师，外包公司需从客户那⾥拿每⽉ 15k的服务费，才能刚好保本，现在每⽉客户才给13k，那么岂不是外包公司亏了？我想每个公司都不会做赔本的买卖，接下来我们看实际情况。
实际上：1、⼤部分外包公司给予社保公积⾦，都是按2000的基数上的，是⼯资8000的1/4，因此社保公积⾦这块因为约为 1000元左右，好点的是按4000元的基数上，是⼯资的1/2，社保公积⾦这块约为2000元；有些公司连社保都不上，这样违法成本是⽐较⾼的，因此⼀般都是上的，此处取低值：1000元。
2、年底双薪，即13薪有些公司会有，但也有公司不考虑，主要还是看其整年的公司利润情况⽽定。
IT行业成本核算方法
IT行业成本核算方法
简介
本文档旨在介绍IT行业中常用的成本核算方法。
通过正确的成本核算，企业可以更好地了解自身的经营成本，从而制定合理的定价策略和经营决策，提高企业的竞争力。
直接成本核算方法
直接成本是指可以直接与产品或服务相关联的成本，可以通过以下方法进行核算：
1. 材料成本：将所使用的材料的购买成本纳入直接成本。
2. 劳动力成本：将直接参与生产或服务的员工的薪资纳入直接成本。
3. 外包成本：将外包服务的费用纳入直接成本。
间接成本核算方法
间接成本是指不能直接与产品或服务相关联的成本，需要通过分配方法进行核算。
常用的间接成本核算方法有：
1. 比例分配法：按照各部门的比例分配间接成本。
2. 作业成本法：将间接成本按照作业的数量或规模分配给不同的作业，再分配到产品或服务上。
3. 直接人工工时法：根据不同作业所需的直接人工工时来分配间接成本。
定期成本核算方法
定期成本是指按照一定时间周期发生的成本，常用的定期成本核算方法包括：
1. 折旧费用核算：按照固定资产的预计使用年限和残值进行折旧费用核算。
2. 动态成本核算：根据不同时间周期的变化，调整成本核算。
加权平均成本核算方法
加权平均成本是指根据库存中不同批次的成本进行加权平均，可以通过以下方法进行核算：
1. FIFO法：按照先进先出的原则核算成本。
2. LIFO法：按照后进先出的原则核算成本。
结论
以上是IT行业常用的成本核算方法，每种方法都有其适用的场景和优缺点。
企业应根据实际情况和业务需求选择合适的成本核算方法，以实现有效管理和控制成本，提升企业竞争力。
封堵五大IT隐性成本“黑洞”的四个方法
封堵五大IT隐性成本“黑洞”的四个方法目前世界性经济危机咋暖还寒，什么时候能复苏还是一个未知之数。
因此，近期最受CIO关注的话题之一，就是如何减少IT成本。
但这却是一个复杂的问题，虽然不少CIO都制定了IT成本控制目标，但近期有调查报告却显示许多企业的IT成本削减计划依然没有达到预期的效果。
在调查中许多企业的CIO都表示经常会低估或漏掉某些IT成本。
究其原因是IT成本管理的“黑洞”主要存在于隐性成本中，而在粗放式的IT成本管理中大家往往又对隐性成本缺乏足够的重视和认识，结果自然就使得IT成本控制始终不尽人意。
通常IT成本包含显性成本和隐性成本两部分，其中显性成本包括硬件成本、软件成本、实施费用、维护成本、升级成本及内部人员的工资福利费用等。
这些因素CIO在进行IT规划时通常会考虑得非常清楚，而对于隐藏于管理细节的隐性成本则往往会有所忽视。
一、什么是IT管理的隐性成本？一般来说，IT成本可分为显性成本和隐性成本，而隐性成本是指在IT管理过程中如冰山底下隐藏的那块成本。
从方便理解的角度来说，要想知道什么是隐性成本就先要了解什么是显性成本。
显性成本是指可入账的、看得见的实际支出，例如支付的各种IT费用（硬件设备费用、软件费用、网络成本等）、工资费用和各种IT运维费用等。
它们的特点是有形的成本，也是大部分人在账面上能看到的成本。
但是，从更加开阔的视野来分析IT成本，就会发现许多IT成本尚未被重视，如IT资源使用效率低下带来的成本增加、IT决策执行偏差造成的不一致成本、或是IT工作流程效率低造成的成本等。
相对于显性成本来说，这些成本隐蔽性大、难以避免、不易量化，因此被称为隐性成本，这种隐性成本大部份是由于管理机制不完善，或管理水平不高所导致的。
一般来说，成本应该是能产生收益的必要费用开支。
因此，从这个定义上来看隐性成本其实并不是有效成本，隐性成本最令人迷惑的地方是它冠以“成本”的称谓，但其本质却是浪费的、无效的费用和付出。
隐性成本：揭示你所看不见的冰山
【深度聚焦】隐性成本：揭示你所看不见的冰山2014-01-22ADP中国什么是TCO？为了最好地利用资源、优化人员和流程，企业管理层正面临着与日俱增的压力。
要解决这种挑战，管理层需对企业中的所有因素——成本、效率、效益和流程有着清晰的理解。
但这种理解经常是缺失的。
在许多公司，人力资源仍然是唯一未能对其绩效进行衡量和基准评估的职能部门，这也导致人力资源管理人士无法了解人力资源流程中的真实成本，即人力资源流程中的“总拥有成本”（TCO)。
普华永道（PwC）在2012年的一份研究报告表明:总拥有成本包含了“显性”和“隐性”两部分，而在某些流程中，隐性成本所占比例超过了总拥有成本一半以上——达到63%。
深入透视人力资源的显性成本和隐性成本，将有助于企业寻找到节省成本的机会，并让人力资源工作与业务绩效之间建立起联系——这项工作非常具有战略性意义，也将提高人力资源管理在企业运营中的整体地位。
为什么说见到的只是冰山一角？年终岁末，专业招聘机构发布的“2014年薪酬指南”报告称，中国2014年的薪酬涨幅将居亚洲首位。
薪酬作为中国企业的显性成本消耗将逐渐增加。
而从上图中我们可以看出，显性成本仅仅占到TCO的37%，不过是冰山一角，其实背后还有你看不到的冰山——隐性成本！然而，在日常的人力资源管理中，企业通常重视显性成本的控制，却忽略了隐性成本。
下图是ADP的一项调研成果，显示了工资成本结构中显性成本与隐形成本各自所占的比例：具体来说，薪酬中的显性成本和隐性成本分别有以下方面：（一）显性成本包括：• 系统安装——购置工资、工时、考勤、人力资源管理或健康和福利系统并进行管理的初始成本，常常是企业的一项主要投资，这些一次性的成本很容易明确。
• 系统升级——定期升级系统至最新版本的成本。
系统升级成本通常是高度显性的。
• 直接人工——直接人工成本包括支付给人力资源流程管理人员的工资和福利。
这些成本通常很容易辨认。
为了保持相对较低的直接人工成本，大型企业通常会通过招聘初级员工来管理日常性的工作，或者投资自动化的流程。
企业管理中的隐性成本及其控制
企业管理中的隐性成本及其控制在企业管理中，除了明显的直接成本外，还存在着一些隐性成本，它们在一定程度上会对企业的经营绩效产生影响。
本文将探讨企业管理中的隐性成本及其控制方法。
一、概述隐性成本是指那些不容易直接量化或被忽略的成本，它们在企业运营中潜在地增加了企业的负担。
隐性成本通常出现在内部管理、人力资源、信息流动、生产过程等方面。
对于企业管理者来说，了解并控制这些隐性成本至关重要。
二、内部管理中的隐性成本及控制1. 内部沟通成本在大型企业中，由于各部门之间的沟通不畅和信息流动不畅，会导致出现沟通成本的增加。
这些成本包括会议时间、文件传输成本以及由于信息不准确或不完整而引起的错误。
为了降低内部沟通成本，企业管理者可以采取以下措施：- 建立一个高效的信息沟通系统，例如使用内部邮件和即时通讯工具；- 定期组织部门间的沟通会议，加强信息共享；- 提供员工培训，提高沟通技巧和信息记录的准确性。
2. 人员流失成本人员流失对企业来说是一项巨大的隐性成本。
当员工离职时，企业需要花费时间和资源来招聘、培训新员工。
此外，失去的员工知识和经验也会对企业的运营和竞争力造成负面影响。
为了降低人员流失成本，企业管理者可以采取以下措施：- 提供良好的工作环境和福利待遇，增加员工的满意度和忠诚度；- 提供员工培训和职业发展机会，增加员工的成长空间；- 加强员工关系管理，提高员工的归属感和团队凝聚力。
三、供应链管理中的隐性成本及控制1. 供应商关系成本企业的供应商关系对供应链的顺利运作起到重要作用。
但是，由于供应商选择不当、合作关系不佳或质量问题，会带来供应链管理中的隐性成本。
为了降低供应商关系成本，企业管理者可以采取以下措施：- 建立长期稳定的合作关系，与供应商建立互信关系；- 加强供应商管理，提高供应商的质量和交付能力；- 建立供应商绩效评估机制，对不合格供应商进行淘汰或调整合作模式。
2. 库存管理成本库存管理往往存在一定的隐性成本，例如仓储费用、货物陈旧损耗以及由于库存过剩或不足而引起的生产调整成本。
我国发展离岸服务外包的不利因素与对策
我国发展离岸服务外包的不利因素与对策作者：王小顺来源：《北方经济》2011年第23期服务外包是指企业（发包商）将价值链中原本由自身提供的具有基础性的、共性的、非核心的业务，发包给本企业以外的服务提供者（承接商）来完成的经济活动,以达到降低服务成本、优化产业链、提升企业的竞争能力的目的。
服务外包按业务领域分类，主要有信息技术外包(ITO)、业务流程外包（BPO）和知识流程外包（KPO）3种；按承接境内外地域分类，可以分为在岸外包和离岸外包。
本文探讨的是离岸服务外包。
一、我国发展服务外包的不利因素（一）国内人才结构不尽合理近年来，我国虽然每年都要有几百万大学生和几百万的中等技术学校的学生毕业，但人才短缺仍是服务外包企业面临的问题，尤其是复合型的中高端人才短缺仍是制约我国服务外包产业的瓶颈。
服务外包作为一个新兴行业，具有高技术含量和创造性的特点。
离岸外包作为服务外包的重要分支，对从业人员的外语能力有着比较高的要求，外语专业的毕业生往往又缺乏服务外包方面的专业技术知识，而非外语专业的毕业生语言交流能力和应用能力往往又比较缺乏，从而导致能够满足离岸服务外包发展需要的人才不足。
根据2010年中国国际投资促进会对我国软件外包领军企业如文思、博彦、软通和海辉公司调查得到的经验性反馈：因软性技能不合格的应聘者大致在10%左右;因技术问题不合格的应聘者比重约在20%;而因外语不合格而落选的人员比例最大，约在60%左右。
（二）外包企业服务能力和质量有待提高2009年，我国服务外包企业平均规模为172人，软件外包行业利润率平均只有10%左右，印度则高达40%左右。
由于缺乏品牌企业，我们缺乏从欧美发包商手中接一手单的能力，服务外包产业价值链主要集中在中低端。
许多企业缺乏国际化的服务意识和经验，通过国际质量及能力认证的企业较少，在国际上难以形成整体的有说服力的信誉品牌。
（三）服务外包国际竞争日趋激烈由于国际服务外包的承接国能从服务外包中获得许多好处，导致越来越多的发展中国家加入到服务外包的承接国之列，国际服务外包承接国数目急剧增加，而一些发展中国家，如菲律宾、越南等，他们的人力资源成本比我国更低；另一方面，由于KPO和BPO领域需要较高的劳动力素质，科技含量高，所以许多国家不具备条件。
企业管理中的隐性成本及其控制
企业管理中的隐性成本及其控制企业必须全面深入地认识其经济活动的成本.在企业中,会计成本是记录在帐的历史成本,所涉及的会计业务都是已经发生的事情,因此比较容易分析和控制.对于大多数企业管理者来说,成本管理和控制的重点和难点在于企业中的隐性成本.本文着重从管理角度,分析企业组织活动过程中的隐性成本及其控制问题.一、隐性成本的概念、类型及特征1. 隐性成本的概念和类型隐性成本是一种隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本.是由于经济主体的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本,是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和.隐性成本按照隐蔽方式可分为三大类：第一类是潜移性的隐性成本,即甲主体将自己的成本负担以隐蔽的方式转移给乙主体或社会性主体负担,自己不负担或者只负担其中的平均数.第二类是迁延性的隐性成本,即经济行为主体为了彰显绩效或维持自己的存续时间而将已经发生的成本隐蔽、积累下来.有两种情况：第一种是主体行为具有主观故意性,为了某种特定目的将已经发生的成本隐瞒下来,有意识地制造虚假繁荣,导致将来成本增大.第二种情况是主体行为没有主观故意性,由于其认识能力有限或客观对象的复杂性而导致的对其经济行为的真实后果的判断失误,从而使将来成本增大.第三类是结构性失真成本,例如将送礼的花费以劳务费的名义做帐、将内部控制人的各种高档随身设备按照生产设备做帐等等,掩盖了企业总成本费用构成的真实性.2. 隐性成本的特点第一,隐性成本具有隐蔽性.企业隐性成本之所以具有隐蔽性.以会计核算内容为主体的显性成本具有历史性,即历史上已经发生、当期必须支付的成本.而隐性成本中的一部分是潜在成本,要在以后才起作用,也就是作为企业将来收益的冲减因素而起作用.由于将来的事情能否发生以及如何发生等,都是不能确定的,因而更难于认识.所以笔者强调,认识隐性成本的潜在性是认识隐性成本的关键.第二,隐性成本具有放大性.以安全成本为例,今天省10元钱没有更换的旧电线,说不准明天就会着火,造成10000元的损失.这就是隐性成本的放大性.企业的人事危机、财务危机、信用危机等都是平时管理过程中一些问题得不到恰当的处理而积累到一定程度后爆发的结果.第三,隐性成本具有爆发性.企业的隐性成本的积累量越大,其爆发性越强,危害也越大.例如信任危机的爆发,就是绝大多数合作伙伴认识到与之合作的风险大于重新寻找合作伙伴的成本时,就会离开它而去寻找其他合作伙伴.而财务危机的发生往往与信任危机的发生同步.二、隐性成本产生的原因1. 隐性成本生产的一般原因隐性成本是由于经济主体在追求收益过程中的不正确和不正当经济行为造成的成本失真.就该主体而言,有的是不知自己的行为将造成隐性成本增大而为之,叫做不正确的经济行为；有的是在明知其行为将造成隐性成本的增大而故意为之,叫做不正当的经济行为.大多数隐性成本存在是由于不正确的经济行为造成的,即由于客观经济对象的复杂性和一定经济活动主体认识的局限性决定的.但也有许多隐性成本是由于不正当的经济行为引发的,特别是我国经济转型时期各经济活动主体的不正当经济行为是相当普遍的.所谓“不正确的经济行为”是以实现资源最佳配置的经济行为为参照的；所谓“不正当的经济行为”是以法律、政策体系及正常的经济伦理道德规范所要求的经济行为为参照的.导致不正确的经济行为的原因不外乎是客观和主观两个方面：客观方面,由于人们的经济活动的客观复杂性导致其内在规律的隐蔽性,给人的认识和把握带来了难度.主观方面,一定历史条件下人的认识能力是有限的,个体的认识能力是有差别的,对成本的认识是一个不断深化的过程.因此,经常会有许多成本因素暂时不被人所发现和认识.第二类原因是不正当的经济行为.导致不正当经济行为的根本原因在于作为经济活动主体的人的职业生涯的短暂性和经济组织收益长期最大化之间的矛盾；经济人追求个体收益最大化的本性与整个社会经济利益的全局性和长期性之间的矛盾.企业管理过程中导致隐性成本存在和增大的常见原因主要有以下几种：1 信息失真.包括内部信息失真、外部信息失真、内外信息不对称三个原因造成的企业成本无形增大.内部信息失真是系统内部的上下级之间、部门之间的真实信息散失和虚假信息传递.外部信息失真是企业对所面临的外部环境的错误认知.内外信息不对称是指企业一方面对于宏观经济政策、市场竞争态势、行业状况和竞争对手的情况不了解,另一方面为了自己的生存和发展又在大量地向社会散布有利于自己的信息、封锁对自己不利的信息.2 内部摩擦.企业内部机构设置的职能划分不清,机构的职能重叠和空白同时存在,工作开展过程中争权夺利、推诿扯皮不断,内部运作效率低下,隐性成本非常高,许多对企业十分有利的事情在外面能够迅速办妥,但往往在内部部门之间被卡住了,企业自己制约着自己的发展.3权威失灵.企业领导者的权威受损甚至失灵,令不行,禁不止,各自为政,或阳奉阴违,或消极抵触,表面应付,造成工作效率、工作质量难以保证,影响到生产、销售,特别是客户关系,使企业隐性成本不断增大.4 信用丧失.主要是外对客户和社会,内对员工丧失信用.丧失了信用也就失去了发展过程中的支持力.轻则经营成本增大,重则丧失客户、丧失优秀员工,使经营难以为继.5 品牌损失.一个企业的品牌是靠产品的质量、良好的顾客关系、细致入微的销售手段和能使顾客满意的售后服务等组成的.而品牌一旦形成,它将成为企业发展的重要标志和体现.品牌运作得好,尽管花费少,但其增值量会远远大于实际投入的资金的积累量；如果运作得不好,尽管花费多,但品牌的价值增值少、不增值甚至损失.6 激励约束失当.一方面是对代理人的约束软化,会使其占有和支配所有者的资源的动机发生变化.他们为了自己的个人利益,可能想方设法支配更多的资源牟取私利.另一方面,激励措施失当,该多得的少得,该少得的多得,该奖的不奖,该罚的不罚,奖懒罚勤,奖亲罚疏,这样会造成整个组织的内部成本快速增大.7 谈判成本交易成本.市场交易中谈判双方以各种方式展开博弈讨价还价的成本,其中包括以请客送礼等方式获取对方信息、拉拢腐蚀对方工作人员,损害其委托的利益等等非正当的谈判手段所形成的隐性成本.8 决策失误.急于求成,好大喜功；信息不全,判断错误；目光短浅,决策能力差；优柔寡断,坐失良机；独断专行,盲目冒进等等,都必然导致不适当的决策行为,增大成本.9 “信任—忠诚”问题.“上级不信任,下级不忠诚”.这是管理中经常出现的相互联系的一对概念.一方面,上级怀疑所用人员不忠诚,处处设防,事事掣肘,增大了监督控制成本；下级由于被管得过死难以充分发挥其积极性和创造性,增大了工作成本.另一方面,下级怀疑上级不信任自己,要么花费心思和时间取得上级的信任,转移工作注意力；要么产生叛逆心理,丧失忠诚,消极怠工,甚至产生投机心理和投机行为.10 审批制管理模式下的“争权推责”现象.控制型管理的内部成本是非常高的.上下级之间追求权力最大化和责任最小化的争夺权力和推委责任是一种难以避免的现象.作为下级,在接受任务时,都想给自己留有余地,争取多要资金、多要人员；作为上级在下达任务时会尽量将任务指标放大、给自己留有余地.另外还有管理过程中的其他不正确经济行为导致的隐性成本诸如结构失调成本、进度失调成本、最佳时机选择成本等等.2. 导致目前我国部分企业中隐性成本增大的基本原因就我国经济转型时期的特殊情况而言,造成我国经济生活中隐性成本大量存在的基本原因是：第一,新旧体制转换过程中的约束盲区给机会主义行为孳生蔓延提供了土壤.经济转轨过程中出现的许多约束盲区给一部分机会主义分子以暴富的机会,对整个社会经济生活造成了了负面示范效应.一些人靠勤劳致富,另一些人靠投机发财.只要现存体制不能使勤劳致富者得到褒奖而让投机者受到惩罚,人们便不会自觉地效仿前者而抵制后者.我国经济转型过程中,权力配置资源和市场配置资源并存,给机会主义提供了广阔的活动空间,导致腐败现象丛生,寻租活动猖獗；官商结合,共同瓜分社会资源.部分国有企业“吃完财政吃银行,吃完银行吃股民”就是例证.第二,国有企业政府选择经营者机制和市场竞争要求之间的矛盾,是隐性成本问题存在的重要原因.“无照驾驶”的国有企业经营者.对企业经营者的培训管理落后,许多企业经营者缺乏最基本的经营管理知识.企业是少则数千万元、多则几十亿元资产的“车”,但这车的驾驶员往往是胆量型的而不是技术型的.况且,汽车司机有驾驶执照而企业“司机”却没有驾驶执照.私营企业主“无照驾驶”的是自己的钱购买的“车”,而国有企业经营者“无照驾驶”的是公家的“车”,责任心当然有区别.再加上有部分交通警察以罚代管或者只要有人递烟就会放行,这就使得翻车概率高成为必然.所有者缺位.国有企业现行体制中所有者缺位,企业法人财产权的实际支配者为了保住已经取得的位子及其权利,会千方百计地追求“经营业绩”,采取各种手段,降低经营成本,包括将现在的成本转移到将来,将企业的成本转移给国家、社会、员工、客户等等.多层代理,产权不清.国有资产由于产权边界不清,名义上属于“全民”所有,实际上通过层层代理被各种主体分别占有,其财产转移中的规则软化给“盗挖”者提供了方便条件,于是,用各种隐蔽的办法从国有资产那里捞好处、揩油水,就成了一种社会通病.国家投资和补贴的大量存在,使一部分掌握审批权的实权人物收受贿赂,通过争夺出卖审批权,瓜分国家经济资源,竞相攫取国家无偿投资,吞噬了不少国家财产.第三,企业盲目扩张过程中的效益虚假现象.企业规模快速扩大中的收益隐蔽：一方面,一个企业在资本市场上迅速扩张的过程中,由于其管理素质、技术成熟度、市场开发跟不上,造成利润目标难以实现.另一方面,资本市场大量资金的诱惑促其大规模扩张,在高速扩张过程中,表面上规模不断扩大、利润不断增加,实际资产不断缩水、隐性成本不断增大,直到这些隐蔽起来的成本突然显性化,给投资者造成巨大损失.第四,特殊历史环境中成长起来的企业家的思维定势和决策习惯是企业隐性成本增大的直接原因.经济转轨过程中相当多的企业家的成长历史,是主要依靠胆量、靠闯禁区走向成功的历史.这种历史造就了一代聚财的本领远大于生财的本领的胆量级企业家.随着市场化进程的深入,胆量型企业家必然为经营创新型企业家所取代.但不容忽视的事实是,胆量型企业家在目前阶段还大量存在.这些企业家擅长于如何将企业做大,但不善于如何将企业做强；擅长于索取,却不善于创造.这些企业家的成长历史决定了他们的思维模式、决策能力等不会考虑或者更多的是考虑不到今天的行为会对今后的成本产生怎样的影响.民主决策和决策效率的矛盾,个人决策和决策科学性的矛盾,一直困扰着我们的决策者和管理者.而胆量型企业家对民主决策、科学决策的必然趋势缺乏明确的认识,而习惯于家长式管理,个人拍板式决策.尤其具有辉煌发展历史的个人英雄主义型企业家,如果不经过严酷现实的教训,一般是很难自觉放弃独断决策方式的.而长期独断型决策必然会导致重大失误.第五,制度二重性下的选择成本增大.显性制度体系与隐性制度体系的同时并存,使得企业在二者之间的选择和平衡过程显得更加复杂,同时由于显性制度的执行力度不够和隐性制度的不确定性使人们在遵循相互矛盾的各种制度的过程中常常显得束手无策,选择制度和适应制度的成本明显增大.遇到与企业利益密切相关的问题时,往往一方面按照显性制度要求走程序；另一方面按照隐性制度要求走门子.同时面临两难选择和双重压力：走程序面临的是执法不严、个别工作人员卡脖子的压力；而走门子则面临着违反显性制度和选择的不确定性的风险.第六,道德方面的原因.社会经济结构的巨大变革,使计划经济条件下形成的“共产”型道德土崩瓦解,失去了其原有的规范作用.取而代之的是“功利”型道德,贪图享乐、追名逐利成为社会时尚.人们道德素质的下降,出现了信仰危机、信用危机、信任危机.人们千方百计追逐个人收益的最大化,将仁义道德、天地良心置之脑后,各种违规行为成为“敢想、敢干、敢冒”的改革典范,人们将自己行为规范下降到了“可以违法、不要犯罪”的底线,只要不追究刑事责任,什么事情都能够做出来.许多政策、法令、制度失去了规范作用.这是经济活动中隐性成本增大的一个重要原因.因此,在建设社会主义市场经济体制的过程中,逐步树立以“利人利己”为基本标准的道德规范体系,防止“损人利己”、甚至“损人不利己”的不道德思想和行为的发生和蔓延已经成为当务之急.三、隐性成本的危害及其对成本管理的挑战1. 隐性成本的严重危害第一,掩盖了经济数据的真实性.隐性成本掩盖了经济活动参数的真实性,扭曲了一些经济参数,使人们对经济活动的观察有可能偏离实事求是的轨道,因此会带来一系列危害和不良后果.第二,掩盖了国有资产的流失.国有资产是社会主义公有制的物质基础,是国家的经济命脉.在隐性成本的掩盖下,一些单位和个人通过各种渠道、各种形式,将国有资产划进自己的“帐户”,将个人成本转嫁给国家,成为国有资产流失的黑洞.有人估算,国有资金流失速度每天至少一个亿,一年流失的国有资产足可建一个三峡工程.仅每年公款吃喝要挥霍将近2000亿元,洗桑拿浴要花掉100亿元,吸毒要消耗上百亿.第三,降低了人们对管理层的信任程度.对隐性成本所造成的成本管理的混乱和无序状态的治理,是管理当局不可推卸的责任.如果对“吃喝嫖赌全报销”的现象就会出现信仰危机、信任危机,使个人主义和机会主义盛行.第四,导致企业“猝死”现象的增多.企业的生死兴衰,从理论上讲应该是一个渐进的过程.可是实践中许多企业都是迅速壮大、效益连年翻番,不久后又何以在一夜之间变成负债累累、大量亏损的空壳呢这种特有的经济现象背后的真正原因就是隐性成本的存在.隐性成本——这个隐藏于财务成本之中、游离于财务监督之外的怪物,其产生、隐匿和爆发的过程,就是一些企业“疯长—猝死”的历史.第五,引发了机会主义行为的孳生蔓延,社会规则遭到践踏.大量隐性成本的存在,某些机会主义分子投机钻营的得逞,对大量有机会主义倾向的人具有强大的诱惑和示范效应,为机会主义者群体的存在和发展创造了条件.一部分人不是把精力放在如何创造社会财富上,而是如何去占有社会财富上.一部分企业仍然不是把精力放在如何发展生产、开拓市场上,而是放在如何争取国家的无偿投资上.“犯大错赚大钱,犯小错赚小钱,不犯错不赚钱”违规赚钱思想,牺牲的是规则的严肃性和规范作用,张扬的是机会主义的投机行为.社会规范失去了权威,投机钻营行为成为人们竞相效仿的榜样,造成了整个社会隐性成本的大量积累,严重妨碍了社会秩序的维护,妨碍着经营管理水平的提高,助长了“不劳而获”的剥削思想的蔓延.第六,腐蚀了人们的心灵,败坏了社会风气.隐性成本可以带来隐性收益；追逐隐性收益,给社会积累了更大的隐性成本.隐性成本的大量存在,对个人私欲驱使下的种种隐性经济行为的约束软化,个人的成本可以通过种种手段转嫁给国家、社会、他人和后代.于是许多人便挖空心思地利用手中已经掌握的权力,将自己的个人消费、个人享乐、个人经营的成本通过各种手段以合法或者非法的名义转嫁出去,自己轻而易举暴富.这些跟“小偷、响马”别无二致的人冠冕堂皇地成为社会名流,是对邪恶的示范、对正义的强奸,使整个社会道德严重滑坡,腐蚀着、扭曲着更多的人们的灵魂.2. 隐性成本问题对成本管理提出了严峻挑战第一,对传统的成本管理的严峻挑战.传统成本管理的基本管理点是：机器设备的维护和折旧；原材料的消耗定额；人员工资及福利；管理费用、财务费用、销售费用；管理费及税金等.这些成本的控制更多的是数量上的控制.而大量隐性成本现象的存在,其原因更多的是与资源要素的构成质量有关,更多的将依靠结构优化组合来控制.这就对传统的管理观念、管理手段、组织管理者的素质等提出了新的挑战.第二,对企业战略管理的挑战.传统战略管理基本不把长期成本作为重要内容纳入企业战略的管理范围,认为成本管理只是财务部门的职能.企业要长期生存和发展,首先应该考虑的就是成本和利润问题.隐性成本的广泛存在,威胁的就是企业的远期成本,其直接的结果是远期的个体成本增大或者是远期的企业生态系统恶化.因此以关注企业长远发展为主题的企业战略管理,首先要把企业隐性成本的预防和控制纳入其中.如果短期目标的实现,可能导致长期成本的增加,就要运用战略手段来调整短期利益与长期利益之间的关系,追求长期的收益最大化.第三,对企业组织建设的挑战.组织建设追求的目标应该是相互联系的两个方面：一是要做正确的事改进效能,即付出的应当是有效成本,对企业利润增加有正面效应的事情,也就是解决组织的方向问题；一是要正确地做事改进效率,利用有限的资源做更多是事情.而隐性成本问题对组织建设提出的问题是：第一,对如何做正确的事要有一个全面的把握,不仅要保证组织系统内部各个子系统都做正确的事情,而且要把握住目前所做的事情从长远的观点和全局的观点来看都是正确的.第二,在提高效率方面,不是去追求组织系统内某一方面的效率提高,而是追求整个组织整体的效率的提高,而且衡量这个效率是否提高的标准是企业的长期利益最大化而不是眼前利益的最大化.这就对企业组织建设中的各种关系的把握协调提出了更高的要求,增加了难度.第四,对企业人力资源管理的挑战.在人员的单位所有制被打破、人才社会所有制开始建立、人才流动渠道日益畅通的市场经济背景下,企业人力资源工作状况的好坏与其隐性成本大小的关系越来越密切.隐性成本的大量而广泛的存在,社会劳动方式以及监督劳动的方式的广泛而深刻的变革,按照马克思所描述的那样简单依靠延长或者缩短剩余劳动时间来调整劳资双方关系的办法受到了严峻挑战.追求员工与企业共同发展的全新的劳资关系前景已经开始展现在人们的面前.第五,对企业文化建设的挑战.如果企业文化建设落后,企业组织就没有生机和活力,企业员工的积极性和创造性就难以激发出来,企业的隐性成本就会大量存在.从这个意义上说,企业的精神文明建设也是能够创造价值的.企业文化是指企业及其员工在生产经营活动中所共同持有的理想信念、价值观念、行为准则等.企业文化的基本核心是价值观念.企业文化建设,就是要“塑造及维持整个组织的价值共识”.企业文化建设不是空洞的说教和简单的束缚,必须具有鲜明的时代特征和个体特色,必须以共同目标为前提、以共同的价值观念为核心、以共同利益为纽带来谋求相互认可和合作.如果把企业文化建设虚化为单纯的标识、口号、统一着装之类,而忽视了员工在想什么,需要什么等实际内容,久而久之势必导致员工不满,增大隐性成本.四、加强企业隐性成本控制一般来说,很好地解决了隐性成本的问题,企业的大厦就不会倾塌于一瞬之间.再能够通过不断的改革调整,逐步把企业总体成本控制在一个很好的范围,企业将会健康成长,甚至可以长远健康地存活下去.1. 树立新的成本观第一,树立有效成本观念.有效成本是相对于无效成本而言的.所谓无效成本,就是指与对于企业价值的增值和利润的取得没有效用的成本投入.而有效成本是指对于企业价值的增值和利润的取得具有正面效能的成本支出.只有有效成本才是对企业具有意义的成本.无效成本既不是真正意义上的风险投资,也不是真正意义上的交学费,而是投资决策人有意无意地支付的对企业的成长和赢利能力的提高毫无用处的成本.无效成本是企业成本管理中应该尽量避免的.第二,树立未来成本观念.经济活动中不仅要节约当期成本,更要牢固树立“可持续发展”的观念,注重当前行为对今后成本的影响.。
企业中隐性成本的控制
企业中隐性成本的控制在当今竞争激烈的商业环境中，企业往往高度关注显性成本，如原材料采购成本、员工工资、设备购置费用等。
然而，隐性成本这一“看不见的手”，却常常被忽视，但其对企业的盈利能力和竞争力有着深远的影响。
隐性成本犹如隐藏在水下的冰山，若不加以有效控制，可能会在不经意间导致企业的运营陷入困境。
隐性成本是指那些难以直接衡量和计算，但却在企业运营过程中悄然消耗资源的因素。
它不像显性成本那样清晰明了，容易被察觉和核算。
例如，沟通不畅导致的工作延误、员工士气低落造成的效率下降、决策失误带来的损失等。
这些成本不会在企业的财务报表中明确体现，但却实实在在地影响着企业的效益。
沟通问题是企业中常见的隐性成本之一。
在一个组织中，如果部门之间、员工之间的沟通渠道不畅通，信息传递不准确或不及时，就会引发一系列的问题。
比如，一个项目需要多个部门协同完成，由于缺乏有效的沟通机制，各部门各自为政，导致工作重复、进度延误，甚至出现相互矛盾的情况。
这不仅浪费了时间和人力，还可能错失市场机会，给企业带来巨大的损失。
为了控制这一隐性成本，企业需要建立健全的沟通体系，明确沟通流程和责任，采用多种沟通方式，如定期的会议、即时通讯工具、共享文档等，确保信息的顺畅流通。
员工的士气和工作满意度也是影响隐性成本的重要因素。
当员工感到工作压力过大、缺乏职业发展机会、薪酬待遇不公平时，他们的工作积极性会受到打击，工作效率降低。
长期下去，可能会出现员工频繁离职的现象，这会给企业带来招聘、培训新员工的成本，同时也会影响团队的稳定性和业务的连续性。
因此，企业要关注员工的需求，提供良好的工作环境、合理的薪酬福利、公平的晋升机制和培训发展机会，以提升员工的满意度和忠诚度，激发他们的工作热情和创造力。
决策失误是企业隐性成本的另一个重要来源。
错误的投资决策、市场定位不准确、产品研发方向偏差等，都可能导致企业资源的大量浪费。
例如，企业在没有充分市场调研的基础上盲目推出新产品，结果市场反应冷淡，不仅投入的研发费用和生产成本无法收回，还可能影响企业的品牌形象。
基于隐性成本视角IT离岸外包
基于隐性成本视角的IT离岸外包探究摘要：it离岸外包交易的过程中，因为存在着很多隐性成本，如果被忽略或低估，则可能直接影响到企业或it承包商的成本控制和收益，有的甚至会超过收益。
隐性成本的低估或忽略，有可能对企业或it承包商双方都带来很大负面影响，因此，我们必须高度重视对it离岸外包的隐性成本的探究。
结合北京某外企，对隐性成本视角的it离岸外包进行了探究，旨在与同行交流，加强对隐性成本视角的it离岸外包的管理，尽可能的防控或降低隐性成本。
关键词：隐性成本 it 离岸外包承包商信息技术外包是指企业与it承包商签订合同，企业为了专注发挥自身核心技术的优势，根据自己需要，将非核心的技术外包出去，由it承包商为其提供相应的 it服务，以此降低成本，提高市场竞争力。
除此以外，it承包商还可以为企业管理it资产、租赁资产和人员等。
从目前来看，it外包在中国兴起不久，具有相当广阔的前景，这种新的机遇和新的挑战是我国外包企业必须应对的重大课题。
一、概述在it离岸外包操作和管理过程中，其优势是非常明显的，企业将一些非核心的技术外包出去后，可以专注于比较擅长的核心技术的研发，减少人力资源方面的开支。
但是，通过实践经验分析研究发现，在it离岸外包的过程中，一般都只关注那些明显的成本控制。
其实，除了一些显而易见的成本开支外，还有一些无形、隐性的成本或影响常常容易被忽略或是估计不足。
这些隐性成本的存在，需要企业和it承包商为之付出预算之外的人力资源、物力资源或财力资源。
隐性成本就是指没有在双方项目合同上体现出来的资源、时间、资金等。
客户的外部成本就是合同金额，承包商的利润就是合同金额减去各种成本后的余额。
在完成客户的项目过程中，其收益往往为合同金额扣除其各项人力成本与管理成本后的余额。
这些隐性成本对双方来说，都影响着各自的效益，因此，加强对隐性成本视角的it离岸外包探究，具有非常重要的现实意义。
二、it离岸外包隐性成本产生原因的分析产生隐性成本的原因非常多，例如离岸外包到一个新的国家或地区，需要办理相应的手续所形成的成本、为与该国的法律规定相适应而履行相关义务的成本、沟通服务成本等。
浅谈企业隐性成本及其控制策略
浅谈企业隐性成本及其控制策略隐性成本是指企业生产、经营过程中由于种种原因而产生的难以衡量、难以定量计算的成本。
这些成本通常不会出现在财务报表上，但却对企业的经营活动产生了影响。
在企业经营管理活动中，隐性成本的存在对企业的盈利能力、竞争力和持续发展产生了不容忽视的影响。
本文将就企业的隐性成本进行深入探讨，并提出相应的控制策略。
一、企业隐性成本的种类1. 人力资源管理方面的隐性成本。
企业的人力资源管理方面可能会存在隐性成本，如员工离职造成的流失成本、员工不合格的培训成本等。
2. 品质管理方面的隐性成本。
企业在生产过程中可能会出现各种品质问题，引起的报废、返工、换货等费用都是企业的隐性成本。
3. 设备维护和管理方面的隐性成本。
设备的故障、维护和更换都会造成额外的费用，这些费用通常难以估算，属于企业的隐性成本。
4. 管理层决策错误导致的隐性成本。
企业管理层的决策失误可能导致资源的浪费，错失市场机会，增加了企业经营的风险。
5. 员工缺乏工作激励导致的生产效率低下。
员工缺乏工作激励会导致工作效率低下，进而增加了企业的生产成本。
三、企业隐性成本控制策略的落实1. 加强对企业内部各项成本的核算和分析，找出隐性成本的发生原因。
2. 制定相关的管理制度和流程，明确责任，加强对隐性成本的预算和控制。
3. 加强内部员工的培训，提高员工的业务水平和管理能力，降低因为员工不合格而造成的隐性成本。
4. 加强对供应商和合作伙伴的管理，控制从外部进入的隐性成本。
5. 加强企业内部的沟通和协作，减少因为沟通不畅而造成的隐性成本。
企业的隐性成本对企业的经营活动产生了影响。
企业应该根据自身的情况，采取相应的控制策略，从而降低企业的隐性成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
企业要通过加强内部管理、加强员工的培训、加强对供应商的管理等方式，有效地控制隐性成本的发生，实现企业的可持续发展。
企业外包过程中的风险及规避
同的权力，以便将业务转包给更好的供 有多好，将高品质、差异性来源的业务外
应商或将业务收回来自己做。但由于业 包，只会使企业丧失竞争优势。
务外包出去以后，主控权掌握在承包商
２、在适当的时候告知员工。组织机
的手里，一旦发包方因合同到期或为了 构变革是一个充满情绪波动的过程，尤
寻求更好的服务而提出终止合同，承包 其当改革涉及到人们的工作及前途时。
卖。因此，如果企业在外包决策时没能及 程师每个小时的工资是印度同行的３倍
时安抚员工的情绪，谈判期间不仅外包 多，但如果只看工资，美国企业就会犯错
部门的工作难以开展，整个企业的业务 误：基础设施、通讯、出差、文化培训等方
流程都会受牵连。而假若谈判失败，企业 面的隐性成本会在很大程度上将工资差
就不要再指望这些员工能像以前一样尽 距抵消。一般认为，如果外包不能对现有
决策，则有可能导致灾难性的后果，使企 面，由于信息的不对称，企业无法真正了
业的收缩或扩张战略受阻。
解外部成本结构；另一方面，企业进行外
２、与员工关系破裂的风险。如果企 包时还需要花费大量的成本在外包商的
业打算将某项业务外包出去，如何安置 选择、合同的签订、管理等活动上，同时
该部门的员工就成为一个棘手的问题。 还需要承担各种风险。
一、企业外包决策中的风险 企业采用外包策略，在不扩大企业 规模的情况下，却实际上拓宽了企业的
□
边界。它既降低了企业固定投资成本，又
１、企业不能仅仅因为显性成本而外
降低了企业在外部市场交易的不确定 包。企业进行外包决策的第一个议题肯
性。但是，外包也带来了新的问题，例如， 定是“究竟要不要把这项业务外包出
心尽责的工作。
成本实现至少３０％的削减，那么外包的
IT外包风险、关键控制与审计策略
IT外包风险、关键控制与审计策略【作者】尤雪英（博士）【作者单位】（上海海关学院经济与工商管理系上海201204）【摘要】【摘要】本文通过对IT外包风险的分析，探寻IT外包成功的关键控制，在借鉴国际内部审计师协会及世界最高审计组织有关IT审计框架的基础上，围绕IT外包的内部控制制度，就IT外包审计的目标、内容与方法展开论述，为完善我国IT外包审计提供对策建议。
【关键词】IT外包风险IT外包审计一、引言IT外包（ITO）是指组织将原来由自身提供的具有基础性、共性、非核心的IT业务和基于IT的业务流程剥离出来，全部或部分交由组织外部的专业服务提供商完成的经济活动。
一个组织通过IT外包，可以充分利用外部专业化IT资源，实现一系列目标：降低IT运营成本，提高IT运行效率，改进IT 服务质量；更好应用IT前沿技术，增强对外部环境应变能力；培养IT专业人才，便利组织人事安排；增强组织核心竞争力，提高组织管理柔性等。
根据互联网数据中心（IDC）统计，2012年，全球离岸服务外包市场规模为1 217.2亿美元，同比增长18.6%，其中，ITO占53.3%，BPO（业务流程外包）占21.9%，KPO（知识流程外包）占24.8%。
ITO是服务外包产业中规模最大，发展最成熟的行业。
IT外包在给组织带来极大的便利与收益的同时，也隐含了巨大的风险。
因此，本文将结合国际内部审计师协会（IIA）的Globe Technology Audit Guide 7“Information Technology Outsourcing”及世界最高审计组织（International Organization of Supreme Audit Institutions，简称INTOSAI）的IT审计工作小组发布的“Handbook on IT Audit”，对IT外包的风险、IT外包的关键控制以及IT外包审计策略进行阐述。
二、IT外包业务的风险分析1. 业务知识与业务流程的知识转移风险。
从“离岸”到“近岸”
从“离岸”到“近岸”作者：楚文来源：《新财经》2011年第05期日本地震摧毁了大量的日本制造工厂，而这一严重的后果正沿着全球供应链条传递到世界各地：无数将制造进行离岸外包的全球企业因为缺少关键零部件陷入了极为被动的局面，这一危机也引发了人们对现有全球供应链模式的反思。
几年前，弗里德曼的畅销书《世界是平的》描绘了一幅由“离岸”（offshoring）外包构成的跨国制造和服务的繁荣景象，但如今，“离岸”已不再是潮流。
随着日本地震和海啸导致对全球供应链造成巨大破坏，将制造进行离岸外包的企业因为缺少关键零部件，而陷入了极为被动的局面，这促使大型企业开始重新评估全球供应链的风险。
埃森哲公司最近的一份报告指出，美国制造企业将大举迁离亚洲。
其实，早在日本地震发生之前，这些公司就已经在寻求简化供应链的新方法，使其更贴近终端市场。
在埃森哲调查中，有61%制造企业高管中表示，曾考虑过将制造和供应部门迁移至本国或“近岸”（nearshoring）地点，使供应地和需求地更紧密地配合。
那么，在地震发生之前，大型制造企业看到了怎样一番由“离岸”带来的问题丛生的全球供应链图景呢？未来，它们希望建造的一个全新的全球供应链又是怎样的？错综复杂的全球供应链现在，全球供应链呈现出错综复杂的特征。
有媒体引用亚洲开发银行研究所针对苹果iPhone的一项研究，来说明当下供应链的复杂特性。
iPhone是在美国设计的，但它的制造与装配，则是由分布在6个国家的9个公司共同完成的。
由于整个供应链条牵一发而动全身的复杂性，日本电力中断、高速公路关闭、港口受损等灾难所带来的负面效应，也随着iPhone复杂的供应链条，传递到地区或市场中。
同样，去年冰岛的火山爆发，对欧洲的航空运输行业带来了破坏性打击，也对全球供应链提出了严峻的挑战。
《经济学家》杂志认为，此次日本地震、海啸、核辐射和电力不足的四重复合式灾害事件，引发全球供应链断裂的程度和危害延续的时间都还无法估计。
IT服务外包与传统业务流程外包的成本效益比较探究
IT服务外包与传统业务流程外包的成本效益比较探究随着全球经济不断发展，各行各业对于降低成本，提升效率的要求越来越高。
在此背景下，IT服务外包和传统业务流程外包逐渐成为企业降低成本、提高竞争力的重要手段。
本文将对两种服务进行比较探究，以帮助企业更好地选择适合自身的外包服务。
一、IT服务外包IT服务外包主要是指将公司内部的技术开发、维护、运营等工作交由外部公司来承担。
这种外包方式最主要的目的是降低IT成本，提高IT系统运营效率。
1.成本控制对于大多数企业而言，拥有自己的IT团队运营成本非常高。
包括招募和培训员工、购买和维护硬件和软件系统等，这些都是非常昂贵的投资。
而通过IT服务外包，企业可以大幅度降低这些成本，因为外包公司已经拥有了相关的资源和技术，可以提供更专业、更高效的服务。
2.人才储备IT服务外包公司通常拥有自己的技术团队，这些人员都是经过严格的筛选和培训才能进入公司的。
因此，企业可以借助IT服务外包公司来招聘和保留高素质的技术人员，使得企业的IT团队更具实力。
3.服务水平IT服务外包公司为各种类型的企业提供服务，因此非常熟悉各种行业的需求和操作。
在此背景下，IT服务外包公司可以更有效地分析和评估企业的需求，提供相应的解决方案，从而提供更优质的服务。
二、传统业务流程外包传统的业务流程外包指的是将公司日常的管理和运营工作都交给第三方服务供应商。
这种外包方式最主要的目的是提高效率，降低成本，减少内部人员的负担。
1.成本控制传统业务流程外包可以有效控制流程管理和运营成本。
第三方服务供应商通常会提供一些标准化的业务流程模型，可以帮助企业进行更好的操作和管理。
在此背景下，企业可以更专注于核心业务，进而提高效率和减少成本。
2.资源整合在执行业务流程的过程中，企业经常需要整合各种资源，如人力、材料、设备等。
对于大多数企业而言，管理和协调这些资源非常昂贵且繁琐。
如果将这些问题交给第三方服务供应商处理，则可以提高效率，降低成本，并且在资源配置方面更加灵活。
信息系统外包类型的成本分析及决策
信息系统外包类型的成本分析及决策引言信息系统外包已成为现代企业管理的主要选择之一。
外包信息系统可以帮助企业降低成本、提高效率和专注核心业务。
然而，在选择外包类型时，企业需要综合考虑许多因素，包括成本。
本文将对常见的信息系统外包类型进行成本分析，并提供决策建议。
背景信息系统外包是企业将信息技术服务和任务交由外部供应商来完成的一种商业模式。
信息系统外包类型主要分为以下几种：1.软件开发外包：企业将软件开发任务委托给外部供应商，由其负责软件开发、测试和交付。
这种外包类型适用于需要开发独特、定制化软件的企业。
2.基础设施外包：企业将基础设施的建设和维护工作委托给外部供应商。
外部供应商负责建立和管理企业的服务器、网络和存储等基础设施。
3.运营外包：企业将信息系统的日常运营和维护工作委托给外部供应商。
外部供应商负责监控系统运行状态、处理故障和提供技术支持。
4.业务流程外包：企业将特定的业务流程或部门的管理工作整体外包给外部供应商。
这种外包类型适用于企业需要专注于核心业务，而将非核心业务交由专业服务公司处理。
成本分析在选择信息系统外包类型时，成本是一个重要的考虑因素。
下面将对各种外包类型的成本进行分析。
软件开发外包的成本分析软件开发外包的成本主要包括以下几个方面：1.外包费用：外部供应商通常会根据软件开发的复杂程度、规模和时间进度来收取费用。
企业需要与外部供应商协商好价格，并确保合同明确规定了费用标准。
2.项目管理成本：企业在软件开发外包过程中需要投入相应的人力和行政资源进行项目管理。
这包括项目经理的工资、会议费用等。
3.风险管理成本：由于软件开发外包涉及到信息安全、知识产权等问题，企业需要投入风险管理的成本。
这包括信息安全审计、法律咨询等费用。
基础设施外包的成本分析基础设施外包的成本主要包括以下几个方面：1.外包费用：企业需要支付外部供应商提供基础设施的费用，包括服务器租赁、网络带宽使用费等。
2.管理费用：企业需要投入相应的人力和行政资源进行基础设施的管理。
【项目管理知识】离岸软件开发项目外包部分
离岸软件开发项目外包部分离岸外包软件开发战略,这是一个"起飞",迅速成为软件产业的主流.许多已经写在社会和宏观经济后果这种现象.我国将采取严格从商业角度.我在这方面的研究,为一批客户,零零星星几个重大问题的前列.我陪他们一个一个地解决.什么情况下,外包给成本较低的国家有道理?这是一个复杂的问题没有简单的答案.其实有很多原因考虑外包.首先,明显的就是你的开发费用较低,当然.你能救多少?答案取决于你在你家所在地费用,以及何处外包.让我们看看一个例子加州软件公司外包给印度的一家公司,一个共同的例子.我的研究显示,加州的软件公司可以减少其成本每小时至少60-70%.这还不包括"满载费用"雇员.在另一方面,它没有考虑到在软件开发效率固有所做第三者更不用说是一个非常不同的文化、不同的语言潜在、十个时区以外.缺点是难以量化,并因个别情况,他们大多是取决于你选择好你的伙伴,如何管好你的关系.另一个重要的考虑离岸外包将导致您可能在本地软件开发商提供.几年前的泡沫破灭后滑落,开发商突然可用,几乎无处不在.但是当我们进入____年,他们在南加州十分稀少,而我的.而如果你正在寻找一个狭义技能的人才,你可以聘请国内几乎忘却.相反,还有一大批学历、经历、技能发展尚未完全吸收,在一些发展中国家传统技术教育.所以虽然未必是显而易见的表面,劳动能够获得司机有时会比成本更重要.第三个重要的考虑是权宜获得技能.其中一个例子是,我有几个早期软件客户他们踏上了首次大规模软件项目.对于首次有精密的质量保证功能早已从奢侈品到必需品.一个小软件公司,可以采取几年与许多坎坷的道路和重大投资人以设备、建立适当的内部质量保证部.另一个办法是用其中的许多外包公司专门从事质量保证.质量保证是他们做的,每一天.作为一种替代建立了内部处,你可以立即获得一个成熟、质量保证团队充分功能.在其他情况下你可能已经有了一个良好的内部质量保证队但可以利用外包提供"溢出"的支持,你们作为延伸,在内部团队.。
如何控制信息化建设的隐性成本
中国计算机报/2007年/9月/3日/第B20版咨询在线什么是隐性成本？信息化建设中的隐性成本包括哪些要素？该如何确定？在企业信息化建设中,该如何控制隐性成本？如何控制信息化建设的隐性成本AMT Consulting 高级顾问刘远在经济学中，隐性成本特指隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。
隐性成本的产生是由于经济主体的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本的总和。
隐性成本可以分为潜移性的隐性成本、迁延性的隐性成本和结构性失真成本。
信息化建设过程的成本信息化建设过程中的成本不仅仅指企业实施信息化所需要购买的软件、硬件、服务等支出，而且泛指企业从接触信息化、实施信息化到信息化产生效益时，所产生的总体成本。
由于信息化的建设周期较长，分阶段进行资源投入和重复迭代进行资源投入的现象比较明显，因此，为便于对企业信息化建设的成本有一个总体的认识，根据企业信息化建设周期，我们将企业信息化建设成本根据企业信息化的建设周期汇总分为以下三种：信息化准备阶段成本、信息化实施过程成本和信息化维护成本。
各阶段信息化建设的成本如图1所示。
信息化准备阶段成本信息化准备阶段的成本主要包括硬件成本、软件成本、咨询服务成本、企业变革成本等四大类。
硬件成本包括基础网络建设成本、硬件设备成本，软件成本包括信息化建设所需的系统软件的购置，咨询服务成本包括企业为进行信息化建设而进行的购买信息化规划服务、系统需求分析等所付出的成本，企业变革成本包括企业为进行信息化建设而采取的组织结构、工作流程等变化而给企业带来的成本。
值得一提的是，企业的变革成本可能会贯穿企业信息化建设的全过程。
信息化实施阶段成本信息化实施成本包括企业在信息化实施过程中所发生的成本，主要包括软件二次开发成本、员工培训成本、软件实施成本以及相关的管理变革成本。
软件的二次开发费用主要指软件选型以后，企业和软件提供方根据企业的具体需求进行二次定制开发所产生的成本。
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文／ 蒲春 梅 宋远 方
信 息 技术 外 包 （ ｔｏ ｒ ｎ ） Ｉ Ｏｕｓｕ ｃ ｇ Ｔ Ｓ
Ｉｇ￣ 隐性 成本 形成 的原 因 ＴＩ 包
性成 本 ，甚 至有 时这 些成 本 会超 过 外 包带 来 的 收益 。忽 视 隐性 成 本 ，则外
包很 难 出现 理 想 的结 果 。 隐性 成 本 来 源于 多 个方 面 ，如 外包 项 目到一 个新 的地 区 ，需 要建 立 关 系 ，遵从 当地 的
素 ，但 是 ，主 流 的研 究着 眼于 承包 商
并 不多 见 。
行协 作和 控制 ， 并且 进行 知识 的传递 ， 尽 管 目前 的 交 流 沟 通 手 段 比较 先 进 ， 但研 究表 明最有 效 的沟 通 方 式是 面 对
面 的沟通 ， 因此 ，离岸 外 包对 于 成 本 是 有 影响 的 。 文化 差 异 ：文化 差 异体 现 个 人 与
Ｓｌｖｎ曾 指 出 ， 中 国正 在 成 为 新 兴 ｕｉａ ｌ
的 Ｉ 包研 发基 地 ； 对于 我 国的外 法 律 法规 而 增加 的 一些 花 费 ，保 护知 Ｔ外 这 包企 业来说 是一个 巨大 的机遇 与挑 战。 对 于 离 岸 外 包 ，面对 很 多 新 的 问题 ， 本 文 通过 对 离 岸外 包企 业 的 研究 ， 目 的是使企业 提 高对 于离岸外 包 的认 识 ，
价 。 隐性 成本 的 定义 为 ，客 户和 承 包 但 是 文 献 表 明 ，对 于 语 言 的差 异 的 商 为 了 项 目实 施 所 付 出 的 没 有 体 现 在双 方 账 面的 时 间 、资源 和 努力 ，这 是 因为 ，外包 项 目往往 都 是 以合 同金
额 ，或 者说 账 面 的 财务 为客 户 的 成本
影 响 并 没 有 很 明 显 ， 很 突 出 。 因 此 对 于 这 个 因 素 的 分 析 ，本 文 不 做 重
点分 析 。 地 理 差异 ： 理 的差 异 ，使 得 承 地 包商 与 客户 都 要花 费 时 间和 精力 来 进
和 承包 商 的收益 。承包 商在 完 成 客户 的项 目过 程 中 ，其 收益往 往 为 合 同金 额 扣 除 其 各 项 人 力 成 本 与 管 理 成 本 后 的余 额 。 因此 ，成 本控 制 对 于承 包 商 来说 ，是 关 系着 生 死存 亡 的 关键 因
从 而还 要 掌握 客 户业 务 的 目的、业 务
组 织 的价 值 观生 活 倾 向 ，在 信 息 系统
９ Ｎ ＥＰＩ Ａ Ａ Ｅ ＥＴＩ ２１ ６ ＥＴＲＲ Ｅ Ｎ ＧＭ Ｎ ， ０ ＳＭ ２０
的特 点 才 能为 客 户 设 计符 合 要 求 的产
品和 服务 。
２ ．承 包 商 的 知 识 吸 收 能 力
承 包 商 的 知 识 吸 收能 力 表 现 在 对
客 户 业 务 特 性 的 学 习和 Ｉ Ｔ专 业 能 力 的学 习方 面 。 承包 商 不 仅 要 面 对 客 户 的 各 种 特 性 ， 同时 还 要 面 临 外 部 的 各 种 环 境 ， 承 包商 面对 外 国客 户 和 国 际市 场 的 适 应 性 和 反 应 速 度 直 接 影 响 外 包 的 成 本 。学 习和 理 解 客 户 的业 务 ，并 且 将
行业 差 异 ： 同的 行业 属 性 ，其 不 中 这 样 的 差 异 还 体 现 在 员 工 内部 的
差 异 ，项 目的 实 施 沟 通 的方 式 ，项
由 Ｉ 包 商管理 。咨询 机构 Ｆ ｏｔ＆ Ｔ承 ｒｓ
目团 队 的 交 流 ， 以 及 个 体 的 经 验 和 接 受 能力 。
１ ．承 包 商所服 务对 象 的特 性
形 的 影 响 以 及 某 些 成 本 经 常 被 忽 视
或 者被 低 估 ，隐性 成 本对 于 客 户和 承 包 商 都 需 要 付 出一 系 列 的 活 动 和 代
语 言 障碍 ： 管在 目前 的 外 包 市 大 小 在 于 对 客 户 业 务 的理 解 和 定 义 ， 尽
场上 ，印度 比中国占有较大 的优势 ，
的使 用 和设 计 上 体现 出 系统 的 风格 和
是 指 企 业 以合 同 的方 式 委 托 Ｉ 务 Ｔ服
商 即承包 商 向企 业提 供 所 需 的部 分或 全部 Ｉ Ｔ功 能 ，Ｉ Ｔ外 包 一 般 还 伴 随着
企 业将 Ｉ 产 、人 员 、租 赁资产 等交 Ｔ资
服 务 外包 交 易 成本 中存 在 诸多 隐 设 计 思维 。
同时表 现 在对 系 统 的设 计方 式 中。这 种 设 计不 仅包 含 物理 设 计 ， 同时包 括 对 于客 户 文化 、心理 的使 用 接受 程 度
的设 计 。 承 包商 的服 务 能力 以及知 识 水平 是 有 限 的 ，承包 商 面 临的 客户 的 需求 不 同 ，对 于 客 户 来 说 ，不 同 的 行 业 、
不 同的企 业 ，其 需 求千 差万 别 ，因此 ，
承 包 商 要 利 用 自 己的 Ｉ 业 知 识 和 Ｔ专
以往 的客 户 行业 经 验 ，来 为客 户进 行 定 制 服务 。其 中包括 了解 客户 的 行业 背 景 、业 务特 点 、业 务 流 程 、用 户特
征、 用户 要求 等 非常详 细 的需 求资料 ，
仅体 现 在宏 观 的地 域 文化 差 异 ，同时
的系 统是 唯一 而且 是 不变 的要 求 ，为 不 同的 客户 提供 各 自满 意 的服 务 的能 力 形 成一 种 特殊 的成 本 ，这 种 成 本 的
在 实 际的研 究 和 实践 中 ，某 些 无
还 体现 在外 包 项 目的 个 体差 异 、人 员 交流 以及运 作 流程 的差 异 。
增 强项 目全成 本 ，跨 地 域 的 沟 通成 本等 。
根 据 Ｍｉａ ｉ ２ ０ 提 出 的每一 个 ｒｎ ０ ７ 客户 都 有 唯一 的 企业 业 务流 程和 业 务
服 务 外 包产 生 隐性 成 本 的 原 因主 基 础 ，因此 对 于外 包 承包 商 来说 ，提 要在 于 双方 存 在 的 巨大差 异 ，差 异 不 供 适 合客 户 自 己业 务 和企 业 发展 水平