余世维-市场竞争策略与最佳选择

市场竞争策略与最佳选择
谈生意，统不能一开口就谈价钱，一开始谈价钱 就什么都完了，客人还没有了解我们的价值以前， 不要马上跟他谈价格，他只要了解了你的价值， 你的价格他才会接受，他不了解价值，那在谈价 格的时候，就是无所谓，把你当作不重要的产品。 世界上有三个公司： 1、看到人家改变，我们就跟着变叫追随者 2、我能预见到哪些改变，这叫做生存者 3、最厉害的是我自己创造改变

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战略和战术的区别： 战略是一个整体架构，通常说起来比较宏观，而 战术是一种方法手段，讲起来比较微观。 领导发誓突破瓶颈，如果三四年以后，公司不能 起来，这批人统统下去，凡事要非常的创新。 三星发展起来的原因： 1、把自己定位为高科技 2、真正的发展高科技 3、把这种高科技实用化，商业化在他的商品上这 是他大战略的框架。 想好框架是什么，然后再在框架里面做我们的游 戏。

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需要跨部门的改造监督推手。 你现在和你现在的竞争者，摆在市场里面 是第一种竞争动力。 还有四个竞争动力： 1、潜在的加入者，将来可能还要继续进来 的人。 2、供应商对我们的竞争。 3、替代品的竞争。 4、采购者的竞争。

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采购，设计，制造， 出货，人事管理，资 询系统，财务管理， 行销，顾客服务，统 统都可以表现出差异 化。 新产品的四种形态：
现有商品 新产品
现有市场
市场渗透策 略，产品改 良及同质产 品的生产线 的扩充
产品开发策 略，根据现 有市场开发 新产品
新市场
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
市场开发策 多样化策略， 略，让现有 根据新市场 产品符合新 开发新产品 市场

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IBM由盛而衰的原因有四： IBM由盛而衰的原因有四： 1、赢在兵力原则，以规模化起来 2、对在切入时机 3、输在主观自大 4、错在忽视行销就忘了顾客在哪里 做战略战术要注意到你的战略战术是不是非常的平凡，你 应做出一些东西是人家想不到的。 战略和战术是在对方想不到的地方开始思考。 盲点是瞎了一样的看不见： 1、可能忽视每一个不同的地区或不同的客户，有不同的 需求条件，所以做策略，战术的时候要针对不同的地区， 不同的客户，跟不同的需求条件去做。

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一般性竞争策略 1、差异化 2、成本领导 你的东西跟别人的一不一样？你的东西会不会比 别人的便宜，东西和别人一样，希望你卖的更便 宜点，东西如果比别人贵，那就希望跟别人不一 样。 你的产品一旦被竞争者模仿，就失去了竞争力。 成本领导，这个东西我做最便宜，这东西我做最 便宜的时候，就没有人和我竞争了。 你一旦失去了成本领导的地位，你很快就失去了 你的优势。 差异不是你自己讲，是消费者要感受。

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所谓品德到了最后，会辐射到其它产品上面去。 注重品牌价值，就是为建立企业的形象，在市场 当中他本身是一种条件，一种优势，资源，听到 名字如可口可乐几乎就可以接受了。 在中国做生意，第一要关系，第二要关系，第三 还是要关系。这证明人际关系的重要，人际关系 在企业经营中称为人脉，这样发展才顺利，渠道 才宽广，他的产品才容易打进市场。 核心竞争力的表达：

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CKO，首席知识官来建立一个公司的知识系统。 CKO，首席知识官来建立一个公司的知识系统。 中关村就是一个村，就像一个农民今年种土豆赚 了钱，明年全村所有人都重土豆一样，中关村看 起来很火，其实是一种农村经济。 ——经济学 ——经济学 家：张维迎 与巨大的成绩相比，中关村在我国并不是一个特 别成功的案例，因为他的科技层次没有提高到我 们瞻仰的水准。也就是说，中关村的知识经济和 技术是我们一个理想的地步。 拥有知识经济和技术是我们一个非常重要的资源。

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圈地是先把据点统统拿下。 圈地求生是不是好战略，有待思量，竞争对手只 要挑几个旗舰店，开在他隔壁打下去，就能把战 火蔓延到其他店，把市场敲下来，这属于顺其锋 而上。 避免战略与战术的抽象，空泛，表面和虚无。 战略应该有一贯性，而战术就可以显示一些弹性。 一贯笥是从头到尾这个原则不能违背。
资源管理与竞争策略的选择 资源管理是有形还是无形，是核心竞争力的基础： 1、资源要集中在你的主力产品里面 2、市场要有效的区隔 3、分配要视状况而定，弹性利用。 首先要做一个一句话就能说清楚的企业，如果一 句话说不清楚，就有点问题，多元化发展太夸张 了。资源要有效的区隔。 一个产品要拿出去跟别人不同，就是你的主力产 品，就要知道竞争优势在哪里。

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要做出你的差异化，表现出你的成本。 不是无限的资源就要策略联盟。 所谓策略联盟，就是利用别人的资源，我们的资 源已经集中得用了，而且有效和强性的利用了， 但仍然不够，那就去利用别人的资源。 所谓利用别人的资源，就是可以利用别人的产品， 或利用别人的服务或资金，渠道，技术等。 外包可以快速赢得竞争，提高服务的质量，又可 降低出去的投资，还可利用以有的经验，还可扩 大经济规模，还可以满足未知的需求变化。

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四象限： 1、东西是现在的，市场也是目前的，叫现有商品 对付现有市场，可以发展的策略大概只有不断的 渗透，叫渗透策略。 2、东西是现成的，市场是新的，那就是不断开发 新市场，叫现有产品对付新市场。 3、东西是新的，市场是现有的，那叫开发产品线， 叫新产品对付现有市场。 4、东西是新的，市场也是新的，叫新产品对付新 市场，我们叫多样化，多元化，多角化策略。

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战略是架构，是大格局，比较宏观，是全 面的，战术都是一个方法手段，比较微观， 比较细节，比较集中在局部，但是战术是 依附着战略，先把游戏规则做好，把框架 做好，把宏观想法做好，其他就一点点往 里放，用不同的方法手段来完成战略。

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余世维
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资源、能力和竞争分析 资源与竞争：
竞争优势 有形的，实质的，财务等 能力，组织惯例 无形的， 人员、技术、声誉 资源

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每个企业都认为在他的市场里面有他的竞争优势， 其实他应倒过来想，竞争优势建立在哪里，哪里就 是你的核心竞争力，核心竞争力反应在哪些地方？ 凭什么反应了核心竞争力？那就具备了一些资源。

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沃尔玛有个名词叫连续装卸，是一个原料进来还 没落地，就开始上生产线，还不落地就变成半成 品，还没落地就变成成品，就开始完成，就开始 包装，就开始发送，就开始进入物流，就开始上 货架，就到消费者手上。 一个东西从原料到客户拿到手上，这中间经过多 少过程能不能不落地？这叫提速，才叫做创造业 务流程的价值，也是核心竞争力，观念要相乘， 而不是相加。 一个企业，每一个部门个别改善，3+3+3=9如果 一个企业，每一个部门个别改善，3+3+3=9如果 大家合作一起改善3*3*3=27相乘原理。 大家合作一起改善3*3*3=27相乘原理。

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21世纪的今天对人才的要求，不但要有专业知识 21世纪的今天对人才的要求，不但要有专业知识 还要有艺术的感觉，专业知识和艺术情感相结合， 是最佳思维和行为方式。 领导者有时要有些软性思维，一点艺术的创意在 里面，你的产品才会变的非常优美。 钻石是纯碳 所谓公司的能力，不是某一个人的事，是每个人 的事，是每个人身上都要有一块核心竞争力，不 是说我们公司有一个核心竞争力的部门，是这几 个人的事。

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战略叫指导纲领，一理发生错误，要全盘重新检 讨。 战略，战术需要避免的缺点： 1、抽象2、表面3、空泛4、虚无 、抽象2、表面3、空泛4 做生意，情报搜集要一流，要设立战情中心。战 情通报，战情分析，把市场当中的资料详细的收 集，努力的计算，小心的规划，再座到谈判桌上 和别人谈判，因为你要先弄清楚，你自己，先搞 清楚市场，再拟定你的战术和战略，不要战情没 有，通报没有，战情也没有分析，就座在那边去 规划你的策略搞你的战术。
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只要是销售，就要特别注意到什么是你的 核心。
交付 功能 信用
核心利 品牌 益或服务 特征
附加产品
售后 服务
有形产品
包装 保证
核心产品

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1、先设计出自己的核心利益在哪里，想尽办法以 了解。 2、把核心利益灌输到员工身上让每个人都能说出 他的核心利益。那么人家就会买你的产品。 行销法则中的名词：领先法则。 卖东西一定要说出产品的核心利益，象劳斯莱斯， 全手工打造，捷豹，英国女皇伊利莎白二世的座 驾。 中国人二万一千多家做酒的企业。 产品定位的依据——消费者的心。 产品定位的依据——消费者的心。

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新产品失败的理由： 1、市场分析不足32% 、市场分析不足32% 2、产品缺失23 % 、产品缺失23 3、高成本超出预估14 % 、高成本超出预估14 4、时效不佳10% 、时效不佳10% 5、竞争者的反应8% 、竞争者的反应8% 6、行销努力不足7% 、行销努力不足7% 7、时间不够6% 、时间不够6% 产品失败有两个致命伤： 1、没有好好分析市场 2、产品本身就有问题

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2、可能忽视了竞争的策略，对你的影响，你的竞 争者的策略和战术要仔细分析，再开始研究战术 跟战略。 3、忽略人文因素和国家战略的影响，国家能改变 战略，改变战术，甚至于改变政策。 低效率是做这个东西投入很大，结果产出很小， 花了很多力气，结果没得到什么效益。 在做战略，战术的时候授权不充分，决策方面不 够迅速，战略跟战术的搭配不够实际。

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所谓能力之争，是指公司本身应是一个巨大的反馈回路， 以确定顾客需求为起点，以满足顾客需求为终点。 反应核心竞争力的因素： 1、速度2、一贯性3、灵活性4、创造力 、速度2、一贯性3、灵活性4 越在上面的领导，越重视客户，越在底下的越不重视，统 统都要重视的，一个企业，你的员工会像你一样的重视客 户吗？ 星巴克第三空间理论：人有两个空间，一是办公室，二是 家，厌倦了办公室，烦透了家请到星巴克第三空间，享受 生活，这个策略打的很好。 一个公司如果杀到杀价的时候，就是再也没有其它的方法 了。