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电子科技大学2010年春季软件工程硕士研究生入学考试试题《管理学原理》、306 试题答案一、判断题（每题1分，共10分）（每小题1分，共15分）三、论述题（每小题7分，共49分）1.决策是由个人做出，还是由群体经过分析讨论而做出，在决策的许多方面，诸如速度、效率、风险性、准确性等方面会存在明显的差别。

与个体决策相比，群体决策有哪些优缺点。

答：(1)能增加决策过程的民主性；(2)能提供比个体更多的不同的决策方案；(3)能增加决策的可接受性；(4)能提供比个体更为丰富和全面的信息。

（3 分）同时，群体决策存在着明显的不足：(1)对决策结果的责任不清；(2)由于从众心理会妨碍不同意见的表达；(3)如果群体由少数人控制，群体讨论时易产生个人倾向；(4)要比个体决策需要更多的时间，甚至会因难以达成一致观点而浪费时间。

（3 分）个体决策和群体决策孰优孰劣，何时使用个体决策，何时使用群体决策，这主要取决于要解决的问题的性质和要取得的决策效果，也取决于对影响群体决策的因素的有效控制。

（1 分）2.组织所处的处境，采用的技术、制定的战略不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构设计时，都需要遵循一些共同的原则。

请论述这些原则。

答：（1）因事设职与因人设职相结合的原则。

组织设计首先应是“事事有人做”，而不是“人人有事做”。

首先要考虑工作需要和工作特点，做到因事设职，因职用人。

但这并不意味着组织设计可忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。

因为组织设计往往不是全新的，通常我们遇到的是组织的再设计问题，随着环境、任务等因素的变化而需要重新调整组织的结构和机构，这时就不能不考虑现有成员的特点。

此外，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”，一定要注意为有能力的人设置相应的空间，提供舞台、机会让其发挥能力。

否则，必然会导致人才枯萎或人才流失。

（2分）（2）责权利对等的原则。

管理的过程，可以说是不断地分权、分责、分利的过程。

职责就是任务，做什么事，做到什么程度，横向、纵向的关系及完成任务应配备的权限。

组织设计中，职责应落实到每一个人。

什么是权力权力就是“说了算”。

谁负责就让谁说了算，谁说了算谁就得负责。

若权大于责，便会导致滥用职权，制造混乱，危及组织正常运行。

权限的合理委授只是完成职责所需的必要条件之一，承担职责意味着责任者要承担全部风险。

任何管理者在承担风险时，都自觉不自觉地对风险与收益进行权衡，然后才决定是否值得承担这种风险。

（3分）（3）命令统一的原则。

一个员工归一个上级领导，不要让一个员工为同一件事向一个以上的上级汇报工作。

每个员工都应该知道向谁汇报工作，知道自己的职责是什么。

各项工作都应按组织形式办事，按垂直原则逐层下达命令，这便是层级管理。

正常情况下不允许越级命令，但允许越级检查。

（2分）3.美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉·大卫（William Ouchi）在研究分析了日本的企业管理经验之后，提出了Z理论。

按照Z理论，试论管理的主要内容。

答：按照Z理论，管理的主要内容是（1）企业对职工的雇佣应是长期的，而不是短期的。

（2）上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。

（3）实行个人负责制。

（4）上下级之间关系要融洽。

（5）对职工要进行知识的全面培训，使职工有多方面的工作经验。

（6）相对缓慢的评价与稳步提升。

（7）控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。

以上答案每点1分。

4. 张先生近日组建了一家专门从事软件开发的咨询公司，面对日趋激烈的竞争性市场，请你分析张先生面临的一般环境要素及行业环境竞争强度答：一般环境要素有：（1）政治/法律环境（2）经济环境（3）社会文化环境（4）技术环境（5）自然环境。

（3分）行业竞争强度有：（1）市内快递行业现有竞争对手的基本情况、各自的实力以及竞争对手的发展方向。

（2）潜在竞争对手分析。

只要有利可图，就不可避免招徕新进入者，而形成威胁。

（3）替代品生产厂家的威胁。

如其他快递业务公司或邮政部门等。

（4）对顾客的需求及讨价还价能力的分析。

（5）对供应商家的分析。

（4分）5.有人认为“激励就是用骨头让狗干活更努力”,你同意这种说法吗请运用适当的激励理论进行分析。

答：（1）这段描述可以用期望理论来解释，期望理论的模型是M=V*I*E（2分）（2）如果这句话成立必须具备四个条件：一是狗，涉及到人性假设问题；二是对骨头感兴趣，即效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值，二阶结果对自己有多大价值；三是干活干成功的可能性比较大，即期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率；四是干成以后会给他骨头，即工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励（二阶结果）的主观概率。

（4分）（3）这个理论是将组织需要和个人需要结合的最佳模式。

个体会根据M值的大小决定自己的行为（努力或不努力，做或不做）。

组织通过提高E、I和V值来提高员工的积极性，如何提高结合实际情况回答（1分）6.试论菲德勒权变领导理论及应用。

答：（1）弗雷德认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。

影响领导形态有效性的三个环境因素：1）群体气氛：领导者与下属的关系，领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他；2）职位权力：领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小；3）任务结构。

指工作群体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。

菲德勒模型利用上面三个变量来评估情境。

群体气氛或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量组合起来，按领导的顺利程度从最顺利到最不顺利，排列出八种不同的情境或类型的连续体，每个领导者都可以从中找到自己的位置。

任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，关系取向的领导者则在中度有利的情境下工作得很好。

（4分）（2）提高领导者的有效性实际上只有两条途径：1）替换领导者以适应环境。

比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效；2）改变情境以适应领导者。

菲德勒提出了一些改善群体气氛、职位权力和任务结构的建议。

领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。

（3分）7.中国有句古话“共患难易，同富贵难”。

对于很多创业者而言，大家可以齐心协力共创江山，但企业做大后，往往大家分庭抗礼，当初一起创业的人很少能够长相厮守。

请你分析这种现象。

如何解决答：（1）原因很多：一山不容二虎、核心权力人物独断专行刚愎自用、道不同不相为谋、兔死狗烹、卸磨杀驴甚或是“分赃”不均，等等。

有太多的因素决定创业者是安静地走开，还是该勇敢地留下来。

另一个角度是当初的创业者现在往往是公司副总裁一级人物，他们拥有太多的空间，结果现在公司核心的资源统统掌握在副手的手上，有些老板对业务的控制权反而很弱，如果以非常明显的手段夺过来，未免不大妥当。

所以他对副手是既忌且恨又怕，每次出台什么新的政策规章，十有八九是针对自己的“大哥级”副手的。

现在没有动手的原因，或许还觉得时机不成熟，所以矛盾就在这样的互为制约和平衡中持续。

解决这些矛盾方法最高明是一般分为三步曲：先是许以高位虚职，然后“杯酒释兵权”；最终是“借刀杀人”。

如果想要和平分手的话，就是在老板最终取得控制权前能够达成利益上的最终妥协。

（6分）（2）自己的认识和看法（1分）四、计算题(8分)解：(1) 折中法(4分)根据小中取大法，决策的方案为“购进新设备”(2) 最小最大后悔法(4分)表3 后悔值表根据最小最大后悔法，决策的方案为“改进原有设备”五、案例分析题(每个案例9分，共18分)案例一: 蓝钟表王国的困惑与再起答：（1）该案例中引发决策的“问题”是什么（2分）亚洲厂商生产出了物美价廉的电子石英表，受到国际市场的广泛欢迎，从而对传统的瑞士钟表产品产生了挤出作用，使得瑞士钟表厂商的国际市场份额不断下降，也就影响到了这些瑞士厂商的利润，从而对这些厂商产生了压力，迫使他们必须要面对市场份额不断萎缩的问题，并予以解决。

（2）案例中的决策标准是什么如果有多重决策标准，它们之间的关系如何（2分）这些瑞士厂商的最明确的决策标准是扭转颓势，抢回瑞士钟表产品的销路，扩大瑞士产品的市场份额。

那么与之相联系的隐含的决策标准就是增加企业的利润。

在这两个决策标准中，这些瑞士厂商认为扩大市场份额是最突出、最重要的决策标准，所以在必要的时候可以牺牲一点利润标准。

这就是为什么，这些瑞士厂商愿意从利润中挤出大笔资金用于产品宣传。

（3）案例的决策过程中提出了哪些解决方案案例中的组织如何使用这些方案是否有的方案的实行出现了问题，案例中的组织是怎么样解决的（4分）方案一：开发物美价廉的大众表产品，也就是后来的“SWATCH”表，并保证这款表继承了瑞士表素有的高质量美誉，通过这款新产品于亚洲钟表厂商竞争大众市场，强占市场份额。

方案二：与美国公司合作生产“SWATCH”表，以吸收新的概念、技术和销售渠道，在瑞士销售SWATCH 表。

但是这个新的“灰姑娘”式的产品在一向讲究“贵族化”的瑞士的销售状况不好。

这一方案运转失败，SWATCH表销量不理想的状况反馈到了厂商。

说明SWATCH表不适合瑞士本土的消费偏好。

这些瑞士钟表企业重新评估了现状，认为产品理念没有出错，而是销售市场的定位出了错。

企业需要寻找新的SWATCH表消费市场，而这一对物美价廉的钟表产品的需求实际上是广泛存在的。

厂商因此弃用方案二，转入方案三。

方案三：将SWATCH表打入国际市场，国际市场对性价比高的大众钟表产品的需求旺盛。

方案四：花大力气打造SWATCH表的形象，进行媒体宣传，鲜明的提出了SWATCH表的年轻、时尚消费品的特点以迎合大多数消费者的心理。

（4）假设案例中的组织现在决定扩大SWATCH表的在中国的市场份额，你有什么好的建议方案（1分）此问为开放式问题，答案可自由发挥。

案例二：GM面对不可能而为之答：1、GM的“老”文化是：（2分）（1）注意细节，如公司具有深思熟虑的决策，等级清晰的管理层次；缺乏创新与冒险，如公司不关注新型的产品设计；（2）缺乏人际取向，如公司鼓励高层经营者与其他的员工仅仅进行工作方面的交往，并且在公司决策中员工对管理者的决策只能点点头表示同意等。