第三章 职位分析
人力资源管理-第三章 工作(职位)分析(简板)
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功能性工作分析（FJA)法（岗位重 点法）
美国培训与职业服务中心（U.S.Training and Employment Service)的研究成果。它是以员工 所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加 以收集与分析的信息类别，规定工作分析的内 容。FJA法认为所有工作都涉及工作执行者与 数据、人、事三者的关系，通过上述发生关系 时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的 目的和人员的职能。根据这三要素的复杂程度 可以对每一个具体的工作岗位的复杂程度进行 评价。(见教材P.91美国劳工部工作分析程序)
二、工作分析的意义
1.工作分析是人力资源管理者所从事的所有各种 活动的基石。主要表现在其职能意义上: 人力资源规划 工作(岗位)设计 招募与甄选 报酬 工作绩效评价 培训 2.衍生管理意义 3.战略意义 (人力资源规划) 4.社会意义 (苏格拉底 三版p.144)
三、 搜集工作分析信息（工作分 析的基础材料）的方法
2. 任务
为了达到某种目的所从事的一系列活动。 它可以由一至多个工作要素组成。例如: 管理一项计算机项目、打字、从卡车上 卸货、包装工人盖上瓶盖等都可以看作 是一项任务。上面提到的运送行李的任 务中就包含4个工作要素。
3. 责任和职责
责任是个体在特定工作岗位上所要完成的 大部分任务，也就是份内应做的事。它 可以由一至多个任务组成。例如:人事工 作者的责任是进行谈话、提出人事工作 建议、提供人事信息等等。职责是职务 与责任的统一, 它是根据岗位的性质和特 点, 对该岗位全部的工作任务, 从时间上 和空间上所作出的限定。它是以岗位为 基础的人力资源管理的核心单元。
第三章 职位分析与评价
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第一节 职位分析概述
(四)职责 即是指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。例如， 人力资源管理部门薪资管理工作的职责之一是进行工资调查。 这一职责由这些任务所组成：设计调查问卷，把问卷发给调 查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查 对象等四个任务。职责的这个概念的外延比任务更广。职位 分析在拟定工作职责时，要防止把职责划分过于精细，现实 中很多职位分析几乎都是在任务甚至活动的层面上描述工作 职责。而由于组织工作的职责边界并不是非常清晰，并且有 变异性，因此职位分析应该在职责层面上开展，既能够提高 职位分析的准确性，又可以避免由于烦琐而使任职者心理上 产生抵触，使整个说明书更加紧凑而简明。
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第一节 职位分析概述
(二)职位分析的发展 随着人类社会的进步，公平管理越来越受到员工的认同与重 视，并对员工满意度、组织承诺与工作绩效产生巨大的影响。 公平管理理念的提出成为职位分析发展的内在动力。公平管 理包括分配公平与程序公平，前者是指个体之间实际获得的 报酬数量是否与其投入对等；后者是指用来进行利益分配的 程序、手段和方法是否公平。建立在职位分析基础之上的招 聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理，能在观念上带来程 序公平的感受，同时又能在技术上保证分配公平。因此，实 现公平管理必须以扎实有效的职位分析为基础。
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第一节 职位分析概述
(三)任务 即工作活动中达到某一工作而进行的一系列工作要素集合， 是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。例如 打印一封英文信，要最后达到打印英文信件的目的，打字员 必须能够系统地操作：①熟悉每个英文单词；②在电脑中拼 出相应的单词；③辨认与修改语法错误；④把电脑中拼写好 的英文打印在纸上等。换句话说，打印一封英文信这一任务， 是上述四个工作要素的集合。有关职责细分的内容实际上就 是任务。
第三章职位分析与胜任素质模型
第三章职位分析与胜任素质模型
为什么要做工作分析？
现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现 出两方面的发展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向， 另一方面是强调人力资源管理系统的内部整合（如图所示）。 而工作分析在上述两个趋势中都扮演者关键性的角色。对于前 者，工作分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁；对 于后者，工作分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合
•工作 •流程
•工作 •条件
•角色 •绩效 •定位 •指标
•工作分析
职位说明书
第三章职位分析与胜任素质模型
• 3.1 职位分析概 述
•一、职位分析
▪ 工作分析又称职务分析、职位分析（job analysis），是 指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有 关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。
•④ •完成阶段
•编写职位说明书 •对整个职位分析过程进行总结 •把职位分析的结果实际中投入使用
第三章职位分析与胜任素质模型
•三、职位分析方法
管理者经常遇到的困惑？思考： 为什么有人工作量大，做也做不完？ 为什么有人没事干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
第三章职位分析与胜任素质模型
•参与者
•职位信息
•职位描述
•人力资源管 理职能
•外部专家 •员 工 •管理者
•搜 •定性方法： 集 •文献研究、问卷访 谈等 •定量方法：PAQ
•FJA等 •综合分析方法
•收集信息的方法
•职位目的 •任 务 •职 责 •职位关系 •工作流程 •业绩标准 •工作权限 •工作环境 •必要知识 •所需技能 •必要经验 •胜任能力
第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1。
什么是职位分析？2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?3。
如何构建目标导向的职位分析系统？4。
常见的职位分析方法有哪些？5。
如何编写职位说明书?6.什么是职位评价？7。
职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?8。
如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析?职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。
例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的.2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据.后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1)职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地. B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
第三章工作分析
第三章工作分析第三章工作分析人力资源管理的一项重要任务就是全面了解企业内各类工作的特征及其对任职人员的要求，这就是工作分析的主要内容。
国内外企业的人力资源各类实践证明，作为人力资源管理活动的起点，工作分析对于提高后续人力资源各类活动的效率，比如人员招聘、员工培训、绩效评估、职业生涯规划以及薪酬管理等等，有举足轻重的作用。
第一节工作分析—人力资源管理的基本工具一、什么是工作分析案例：公司需要什么样的员工？T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。
人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。
应具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。
招聘广告公布后，收到大批求职简历。
人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。
但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。
为什么会出现这种情况？人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”。
这些条件对维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上又没有说明。
这就造成符合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。
在竞争日益激烈的环境下，每一个组织都希望拥有优秀的员工，希望员工能有出色的业绩，并许诺提供具有竞争力的报酬。
但是选择员工的标准是什么？如何对员工进行业绩考核？组织提供给员工报酬的依据又是什么？这是每个组织在人力资源管理工作中首先要解决的问题，然而很多组织却忽略了这项极其重要的工作。
上述案例中提到的情况是一个普遍存在的问题。
我国的不少企业一方面面临着严重的人才短缺，另一方面人才高消费、人才浪费的现象又比比皆是。
人力资源管理 第三章(工作分析)
多方了解后，老张才知道，他的前任也做过工 作分析，而且根据分析结果进行了大调整，不但删减 了大量的人员和岗位，还对员工的工作量做了调整， 几乎每个人都被分配了更多活。所以，大家都夸大自 己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；
为了完成所有这些工作任务，工作者需 要具备哪些技能；
工作产出分析（p85）
有形产品 无形产品 （包括产出所应当达到的数量和质量标准）
工作流程分析(p85)
工作流程：一个工作单位中的成员为了生产某种 既定的产出而从事的各种活动。
案例： 微软公司的工作流程设计：带有某种使命的特
派小分队； 新平衡运动鞋公司：关注节约劳动力成本的新
技术。
工作投入分析(p86)
工作投入：一个工作单位的产品生产过程 中所需要使用的投入。包括
原材料 设备 完成任务的人所需要具体的技能和努力
②the importance of job analysis(职位 分析的重要性)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
3、工作分析的原则 客观真实，坚决实事求是 语言精确，杜绝模棱两可 表达简练，避免官话套话 内容全面，切勿以偏概面 责任细化，不能泛泛笼统 精心细致，保证工作质量
人力资源管理第三章职务分析-人力资源管理-经管营销-专业资料
2、任务
指为了达到某种目的而进行的一系列
工作要素，是职务分析的基本单位。
如为了完成复印文件的工作任务，复印员必 须进行以下工作要素，1）启动复印机；2） 放入复印纸；3）放好要复印的文件；4）按 动复印机按钮。即完成复印工作的任务是以 上四个工作要素的集合体。
3、职责
如打字员的职责有：打字、校对、 维修机器等一系列任务。
指在不同时期，不同组织中，工作要求相似 6、职业 或职责平行的职位集合。
又称职种，指工作性质充分相似，但职责繁
7、职系
简难易、轻重大小，所需要的资格条件不同 的所有职位集合。
如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等都 属于不同职系。每个职系便是一个职位升迁系统
又叫职群，指工作性质相近的若干职系的集合。 8、职组 如人事行政和社会行政可并入普通行政职组，财税行
构、行业组织、社区之间的 关系。
• 3、选择职务分析人员。
• 为了提高信息的质量，要选择适当的职务分析人员
•
对 职
经验丰富
务 分
较高的教育层次
析
分析时公正、独立和认真负责
人
员
良好的分析能力、合作能力、视觉记忆能力
的
要
熟悉多方面的工作、工艺和机器
求
• 职务分析人员一般有三类： • 职务分析专家（人事专家） 主管人员
顾客调查、顾客投诉等。
❖ 外部供应商信息
❖ 主要合作者与战略联盟的信息❖ 主要竞争对的信息2）与工作有关的信息
工作内容/工作情景
工作特征
❖ 工作职责 ❖ 工作任务 ❖ 工作方式
❖ 职位对企业的贡献与过失损害 ❖ 管理幅度 ❖ 所需承担的风险
❖ 绩效标准
❖ 工作的独立性、创新性、难度
第三章职位评价及职位等级设计
职位评价及职位等级设计1.第一节、职位薪酬体系及其职位分析基础1.1.职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程1.1.1.职位薪酬体系的特点及适用性•概念•职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度，•特点•最大的特点是员工担任什么杨的职位就得到什么杨的报酬。
在确定基本薪酬的时候，重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素•假设基础•每一个职位上的人都是合格的，不存在任何职位不匹配的情况•优点•1、实现了真正意义上的同工同酬，可以说是一种真正的按劳分配体制•2、有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低•3、晋升和基本薪酬的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力•4、根据职位支付薪酬的做法比基于能力和技能支付薪酬的做法更容易实现客观和公正，对职位的重要性进行评价要比对人的技能和能力进行评价更容易达成一致。
•缺点•1、由于薪酬与职位挂钩，当员工晋升无望时，也就没有获得大幅度加薪的机会，其工作积极性必然受过，甚至出现消极怠工或离职•2、由于职位相对稳定，与职位项链的薪酬也就相对稳定，不利于企业对多变饿外部经营环境做出迅速的反映，不利于及时激励员工•3、强化职位等级间的差距，可能会导致官僚主义滋生，更注重职位，而不是提升个人的工作能力和绩效水平，不利于提高员工的工作适应性•4、可能会引导员工更多的采取有利于得到职位晋升的行为，而不鼓励员工横向流动及保持灵活性。
1.1.2.实施职位薪酬体系的前提•1、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化，必须具备进行职位分析的基本条件•2、职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动•3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制•4、企业中是否存在相对较多的职级•5、企业的薪酬水平是否足够高1.1.3.职位薪酬体系设计的基本流程•1、了解一个企业的基本组织机构和职位在组织中的具体位置•2、收集与特定职位的性质有关的各种信息，进行职位分析•3、整理通过职位分析获得的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位责任，任职资格条件等信息在哪的职位说明书•4、对典型职位的价值进行评价，完成职位评价工作•5、根据职位价值的相对高低进行排序，建立职位等级结构，同时也是薪酬的等级结构1.2.职位说明书1.2.1.职位的含义及相关概念•将职位或岗位界定为一位全日制员工在工作满负荷情况下需要完成的，具有一定内在联系且便于任职者完成各种职责及其相关工作任务的集合。
第三章工作分析
如果你是该领导，你会如何处理这件事情？
Human Resource Management
一、工作分析的含义与意义
（一）一则案例的启示
引出问题
机床周围地板的清洁工作谁来做？
机床操作工 服务工 勤杂工
岗位说明书中没有清扫地板的条文
岗位说明书中没有清扫的条文
有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
得出结论
Human Resource Management
W公司的工作分析实施方案
一、背景 W公司是一家大型的电子产品公司。最近，某大学 经济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织再设 计工作。通过该项工作，W公司形成了新的组织结构、 职能权限体系和业务工作流程。为使W公司实现有效 的组织运行，需实施工作分析。 二、目的 通过工作分析，使W公司组织设计的结果进一步深人 和细化，将部门的工作职能分解到各个职位，明确界 定各个职位的职责与权限，确定各个职位主要的工作 绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工 作提供基础。
Human Resource Management
四、 工作分析的基础地位
位 置 职 务 任 务 责 任 权 力
人力资源规划
招聘甄选
优化配置
岗位说明
晋升降级 岗位评价
岗位分析
岗位规范
绩效考核 培训需求
知 识
专 业
技 能
经 验
能 力
薪酬福利 安全健康 劳动关系
Human Resource Management
强化有效的工 作培训，改进 工作质量
提高整体生产 力，争取扩大 市场顾客群
合并同性质工 作，降低资源 消耗
第二节 工作分析的具体实施
职位薪酬体系与职位评价
职位等 级
二、职位、职位分析与职位说明书
（一）职位分析的含义及其重要性
职位薪酬隐含的逻辑基础：公司根据职位的相对价值给员工支付报酬。
职位评估要解决两个基本问题： （1）该职位主要的工作任务是什么？ （2）员工要胜任该职位需要什么样的能力。
1、什么是职位分析
职位分析：了解、获取与职位有关的信息，并以一种格式把这种 信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。
从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评估的等 级应该越高，所得到的薪酬也应该越高；
一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度 越高，需要任职者付出越多的努力，被评估的等级应该越高，所 得到的薪酬也应该越高
一个职位的工作环境越恶劣，被评估的等级应该越高，所得到的 薪酬也应该越高
职位薪资体系：对职位本身的价值作出客观评估，然后根据这种 评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资的一 种薪酬界定制度。
主要反映员工所承担的职位的价值 暗含的假定：担任某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易
水平相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。
2、职位薪酬体系的特点与优缺点
财务权限：根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最该财务 批准权限。
人员数量：直接主管和间接主管的人数
任职条件
任职者必须带到岗位上的，必须符合的基本的最低的必须的知识、 能力方面的要求
职位说明书的编写
职位说明书 构成要素
1.职位标识
2.职位概要
3.主要应负责任 4.业绩衡量标准 5.工作范围 6.工作联系 7.工作条件 8.任职资格要求 9.其他有关信息
（7）便于制定个人工作计划和部门工作计划
职位分析 职位说明书
第3章--职位分析与职位设计
附表二:职位说明书（销售处处长）
1、岗位标识信息
岗位名称： 销售处处长 岗位编码： 工资等级： 可轮换岗位：无
2、岗位工作概述
隶属部门： 直接上级： 直接下级： 分析日期：
销售处 销售副厂长 业务科科长
负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款,指导和考核下属工作。
19．你对该职务的评价：
20．你认为如何才能刚好的完成工作：
21．请将该表没有列出，但你认为有必要的内容写在下面：
注意事项： 1．填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 2．该问卷内容将作为职务分析的重要依据，如果填写人发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人 力资源部职务分析小组联系。
•
部级副职、省级副职：4-5级
•
司级正职、厅级正职、巡视员：5-7级
•
司级副职、厅级副职、助理巡视员：6-8级
•
处级正职、县级正职、调研员：7-10级
•
处级副职、县级副职、助理调研员：8-11级
•
科级正职、乡级正职、主任科员：9-12级
•
科级副职、乡级副职、副主任科员：9-13级
•
科员：9-14级
•
加拿大废除了原有的72个职组、102个分组，每个职组都有一套分类 标准和工资标准的制度，取而代之的是一套能够适应所有公共部门工作特征 的评价体系，使人员分类更简便、灵活。
2、我国公共部门的职位分类
计划经济里，我国类似于“品位分类”，表现为党政不分、政企不分、政事不分， 都是“干部”。
1993年8月，我国颁布了《国家公务员暂行条例》，明确规定国家行政机 关实行职位分类制度，在“定职能、定机构、定编制”的基础上进行职位设 计。
第三章职位分析
职务分析的程序
工作描述； 确定分 析目的 及意义； 选择分 析样本 工作说明书； 选择分 析方法； 选择分 析人员 收集、 分析、 综合所 得信息 报告分析 结果；
资格说明书；
职务说明书
运用分析 结果
工作分析活动的组织与实施
3.2职务分析的具体实施
职务分析的步骤
准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段
局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。
3.3工作分析的方法
工作分析方法
问卷调查法
当工作分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方 法。
（1）工作分析问卷
工作分析问卷 日期：———————— 公司名称：———— 职位与职称：———————— 所属部门：———— 所属科室：———— 主管姓名：———— 总公司、分公司或地区办事处：———————— 1. 说明工作的主要职责： ———————————— 2. 其他较不重要的职责： ————————————
3.3工作分析的方法
工作分析方法
资料分析法
某炼铁厂计划科综合统计员的岗位经济责任制 ————————————————————————————————————— 职责 在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、经济、技术指标综合统计工 作，归口数据管理。 工作标准 （1）综合统计、编制报表、图表。月报于次月6日前报出，季、年报表于季后第1月7日前、次年 1月10日前报出，每月15日前完成图表上墙，每月28日前提出产品、品种及主要经济指标预测， 准确率达9项。 （2）负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月1日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁数量， 做到准确无差错。 （3）负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月20日前将16个单位主要指标登入台 账，填写图表上墙。 （4）负责提出统计分析，每月28日前完成。 （5）建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。 任职条件 必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行，懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力； 掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算技能。 —————————————————————————————————————
人力资源管理第三章-工作分析
工作分析的基本术语
（1）工作要素：是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。 （2） 任务：为了某种目的所从事的一系列活动，即工作活动中达到某 一工作目的的要素集合。 （3） 职责：是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。 （4）职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，通常称 为工作岗位。职位与个体是一一匹配的，即职位数量与员工数量相等， 有多少位员工就有多少个职位，例如：生活秘书-行政秘书-文字秘书。
为什么会产生这些问题呢？
因为：
我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？
3
？
我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？！
中国依然没有人力资源管理
3
据一项调查表明：目前中国企业人力资源大都围绕着员工招 聘、合同管理、考勤、绩效评估、薪酬和培训等与公司内部 员工有关事项打转转，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾 客的需求和市场的变化。 这种后台式的人力资源管理，使人力资源部门仅仅作为一个 内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营 的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。 因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些 修补措施，而真正的人力资源规划也就成为一种想象，根本 无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，注定了人力 资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免庸碌无为， 泯然众人。 由此可见，企业人力资源管理并没有因为“人事部”的牌子 变成“人力资源部”而改变。 工作分析是基础管理的龙头
工作分析的目的与作用？
（1）建立新企业或部门，组织的设计与人员招聘需要进行工 作分析。 （2）战略调整和业务发展使工作内容、工作性质发生变化， 需要进行工作分析 （3）需重新进行定员定岗。 （4）建立新制度的需要：如绩效考核、晋升、培训。
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价【本章提要】通过本章的学习，我们将会对以职位为基础的人力资源管理系统的基础——职位分析和职位评价有一个系统的了解。
本章从理论研究层面、组织战略层面、操作技术层面对这两项基础工具进行系统性的介绍，在把握历史发展脉络的同时，分析了中国企业职位分析、职位评价运用中出现的误区和问题，提出了原则性的解决对策。
课程目标通过本章的学习，主要掌握以下主要问题：1.什么是职位分析2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用3.如何构建目标导向的职位分析系统4.常见的职位分析方法有哪些5.如何编写职位说明书6.职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题7.什么是职位评价8.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用9.如何构建战略导向的职位评价方法10.常见的职位评价方法有哪些11.职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策【开篇案例】某公司职位分析、职位评价案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
【开篇案例】（续）公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接作出。
职位分析概述 课件《人力资源管理》(上海交通大学出版社)
➢ （1）人员管理； ➢ （2）计划和组织； ➢ （3）决策； ➢ （4）组织发展； ➢ （5）控制；
➢ （6）代言； ➢ （7）协调； ➢ （8）咨询； ➢ （9）行政管理；
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第三章
职位 分析
第二节 职位分析的具体实施
三、职位分析的方法 （二）定量的方法
3．通用工作分析问卷 通过工作分析问卷（common metrics questionnaire，CMQ）
1．职位分析为其他人力 资源管理活动提供依据
➢企业的人力资源管理人员能够充分地了解 企业经营的各个重要业务环节和业务流程。 ➢企业的最高管理层还可借助职位分析，充 分地了解每一个工作岗位上的员工目前所做 的工作。 ➢通过职位分析，还有助于员工反省和审查 自己的工作内容和工作行为，
2．职位分析对整个企业的管理 具有一定的帮助
是美国学者罗伯特·哈维编制的标准化职位分析问卷。 CMQ从以下几 个方面对工作进行评定：
第三章
职位 分析
➢ （1）接受管理和实施管理； ➢ （2）知识和技能； ➢ （3）语言的运用； ➢ （4）利用视觉信息或其他感觉信息； ➢ （5）管理和业务决策； ➢ （6）内部联系； ➢ （7）外部联系；
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➢ （8）主持或发起会议； ➢ （9）参与会议； ➢ （10）体力活动； ➢ （11）设备、机器和工具
三、职位分析的方法 （一）定性的方法
1．访谈法： （1）个人访谈：是对任职者单独进行的
访谈。 （2）群体访谈：是对承担同类职位的任
职者进行的多人访谈。 （3）任职者上级访谈：是对熟悉被分析
职位的任职者的上级进行的访谈。
14
第三章
职位 分析
第二节 职位分析的具体实施
3 职位分析
与记者分手时，押货员反复叮咛，千万别把这件 与记者分手时，押货员反复叮咛， 事披露出去，否则饭碗就保不住了。可是， 事披露出去，否则饭碗就保不住了。可是，过了 几天， 几天，这条消息仍然很醒目地在报上详细地披露 出来。 出来。 结果，这家面包公司的信誉不是下降，而是由此 结果，这家面包公司的信誉不是下降， 陡然上升了。 陡然上升了。消费者都十分信任这家公司的面包 销路剧增，销售量增加5倍多 倍多。 ，销路剧增，销售量增加 倍多。更为可贵的是 ，当公司董事长凯瑟琳从报上知悉这件事的全部 经过后，不但没有批评押货员，反而表扬他， 经过后，不但没有批评押货员，反而表扬他，既 坚持了公司的规定，又灵活处理了难题。 坚持了公司的规定，又灵活处理了难题。
按照这样的治理结构设计，董事会主要讨论重大 按照这样的治理结构设计， 战略决策，具体发展与实施决策权由CEO来定， 来定， 战略决策，具体发展与实施决策权由 来定 同时再配以主管财务的CFO，负责日常运营的 同时再配以主管财务的 ， COO，以及管理技术的 或信息技术的CIO， ，以及管理技术的CTO或信息技术的 或信息技术的 ， 这些“ 们组成了公司里最具实权的金字塔顶尖 这些“O”们组成了公司里最具实权的金字塔顶尖 团体。 团体。 为了了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、 的决策、 为了了解决董事会的决策、监督和 的决策 执行之间可能会有的脱节问题， 执行之间可能会有的脱节问题，美国一般由董事 即董事会主席）兼任CEO。在美国，有75% 长（即董事会主席）兼任 。在美国， 的公司， 和董事长就是同一人。 的公司，其CEO和董事长就是同一人。 和董事长就是同一人
第三章 职位分析
第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施
一则案例的启示
一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周 围的地板上。车间主任叫他将液体清扫干净， 围的地板上。车间主任叫他将液体清扫干净，操 作工拒绝执行， 作工拒绝执行，理由是职位说明书中没有包括清 扫的条文。 扫的条文。 车间主任顾不上查看职位说明书原文，便找来一 车间主任顾不上查看职位说明书原文， 名服务工来清扫。但服务工同样拒绝， 名服务工来清扫。但服务工同样拒绝，理由也和 操作工一样。车间主任无奈，只好去找勤杂工， 操作工一样。车间主任无奈，只好去找勤杂工， 而勤杂工说现在还没有到上班的时间， 而勤杂工说现在还没有到上班的时间，他们是在 正班工人下班后才开始清理车间。 正班工人下班后才开始清理车间。车间主任威胁 要将其解雇，勤杂工勉强同意， 要将其解雇，勤杂工勉强同意，但干完活之后却 向公司进行了投诉。 向公司进行了投诉。
第3章职位分析
２.调查阶段
任务： 对工作过程、 任务： 对工作过程、工 作环境、 作环境、工作内容和工 作人员等方面进行全方 位调查， 位调查，搜索职位分析 的背景资料。 的背景资料。
３.分析阶段
任务： 是在全面调查、 任务： 是在全面调查、收集信息的基础 运用各种职位分析的方法， 上，运用各种职位分析的方法，对研究对象 进行深入全面的分析。 进行深入全面的分析。
３.安排应聘人员的面试工作 认真负责、有计划性、 工作要求：认真负责、有计划性、热情周到
２.制定、完善和监督执行企业的招聘制度 制定、
工作责任： 工作责任：
１.根据企业发展情况，提出人员招聘计划 根据企业发展情况，提出人员招聘计划 ２.执行企业招聘计划 ３.制定、完善和监督执行企业的招聘制度 制定、 ４.制定面试工作流程 ５.安排应聘人员的面试 ６.应聘人员材料管理 ７.应聘人员材料、证件的鉴别 应聘人员材料、 ８.负责建立企业人才库 ９.完成直属上司交办的所有工作任务
职务分析相关术语 （１）任务（task ）：是指为 任务（
了达到某种目的所从事的一系列 活动。 活动。
（２）职责（responsibility ）： responsibility
是指工作个体所从事工作的特定 范围， 范围，通常代表这一特定由范围 的几项主要活动， 的几项主要活动，它一般几个可 能不相关的任务组成。 能不相关的任务组成。
第３章 职位分析
一、职位分析概述 什么是职位分析？ （一）什么是职位分析？
职位分析又称工作分析（Job anaIysis ),是 ),是 职位分析又称工作分析（ 指全面了解、 指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过 具体来说， 程。具体来说，是对组织中某个特定职务的工 作内容和职务规范（任职资格） 作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究 过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
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团队精神与合作能力
顾客至上 情绪稳定
Chap3 职位分析
现代人力资源管理
5. 工作日志法
是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与 任务的工作信息收集方法
操作要点（P55）
Chap3 职位分析
现代人力资源管理
Chap3 职位分析
现代人力资源管理
工作日志填写说明
1、 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生 的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。 2、 要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动， 以保证信息的完整性。 3、 请你提供真实的信息，以免损害您的利益。 4、 请您注意保留，防止遗失。 感谢您的真诚合作！
工作特征
与任职者相关的信息
任职资格要求
人际关系
“信息收集的近视症”？
Chap3 职位分析
现代人力资源管理
职位分析需要收集的信息及其来源
职位分析的信息来源
Chap3 职位分析
现代人力资源管理
职 位 说 明 书
1. 职位描述（见P48-49 表3－2）
核心内容
工作标识 工作职责 工作概要 工作联系
5. 关键事件法（CIT）
是通过一定的表格、专门记录任职者工作过程中哪些特 别有效或特别无效的行为，依此作为将来确定任职资格 的一种依据
Chap3 职位分析
现代人力资源管理
常 见 问 题
重“硬”工作，轻软工作 重“份内”工作，轻协调合作 重“硬”技能，轻软技能
创造性沟通 人际技能
Chap3 职位分析
现代人力资源管理
职位分析的十大现实障碍
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 缺乏战略导向 不能适应组织变革的需要 缺乏对流程的衔接与磨合 忽视过程本身的价值与贡献 忽视对过程的管理与控制 忽视对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握 忽视对职责与业绩标准胜任能力之间关系的把握 职位分析框架与技术缺乏假设系统 操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏 针对性 10.缺乏成熟的职位信息收集与处理技术
2.工作实践法
是指由职位分析人员亲自从事所需研究的职位，以搜集相 关信息的方法 适用于短期内可以掌握或工作内容比较简单的职位
Chap3 职位分析
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职位分析方法
3. 访谈法
—— 定性法（2）
两个或更多的人交流某一项或某一系列工作的信息 目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效 关键点 访谈者培训 事前沟通
第三章
职位分析
Байду номын сангаас
职位分析概述
职位分析系统（*） 职位分析方法（*）
授课教师：王 学 敏
Chap3 职位分析
现代人力资源管理
职位分析的含义
职位分析 —— 是指应用系统方法，收集、分析、确 定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、 工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程
“该职位是做什么事情的？” “什么样的人来做这些事情最适合？”
技术配合
沟通技巧 信息确认
Chap3 职位分析
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职位分析方法
4. 非定量问卷调查法
—— 定性法（3）
能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛， 能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计 精度不高，随意性强，与分析师主观因素高度相关 优势：适应性强、灵活高效；互动性、智能性
主体：职位分析者 客体：组织内部各个职位 内容：与各个职位有关的情况 结果：职位说明书
Chap3 职位分析
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职位分析的作用
实现战略传递 —— 可以明确职位设臵目的，找到该职位如何为 组织整体创造价值，如何支持企业战略目标与部门目标，使组织 战略得以落实
明确职位边界 —— 可以明确界定职位的职责与权限，消除职位 之间在职责上的相互重叠，尽可能避免由于职位边界不清导致的 扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空 提高流程效率 —— 可以理顺职位与其流程上下游环节的关系， 明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设臵或者职位界 定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象 实现权责对等 —— 可以根据职位的职责来确定或者调整组织的 授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致
选择性内容
工作权限 工作关系 业绩标准 工作压力因素与工作环境
2. 任职资格
正式教育程度 培训要求 工作经验 工作技能 隐性任职资格（工作能力要求）
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职位分析方法
1.观察法
—— 定性法（1）
是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等 方式收集工作信息的过程 主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位
二、 工作日志填写实例 5月29日 工作开始时间8：30
工作结束时间17：30
职位分析方法
1. 职位分析问卷法（PAQ）
2. 管理职位分析问卷法（MPDQ） 3. 职能工作分析法（FJA）
—— 定量法
4. 弗莱希曼（Fleishman）工作分析系统
认为能力是引起个体绩效差异的原因，在分析时主要是 对与工作有关的52个能力维度进行评价
Chap3 职位分析
现代人力资源管理
职位分析系统模型
Chap3 职位分析
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Job Analysis in Perspective
Chap3 职位分析
现代人力资源管理
职位分析需要收集的信息及其来源
需要收集的信息（P47） 工作的外部环境信息 与工作相关的信息
工作内容/工作情境因素