管理学(工程管理)05

五种典型的领导方式
1.1贫乏型——对人和工作都极不关心，即这种领导则会以最少
的努力来完成任务和维持人际关系。
9.1 任务型——只重视任务的完成，不关心人。 1.9 乡村俱乐部型——对人极其关心，对员工的需要关怀备至，
注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率。
5.5中庸之道型——对人和工作都有适度的关系，力求达到二者 的平衡点。
向组织目标的活动过程。 动机——个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能
满足个体的某些需要。
动机中有三个关键要素 需要、努力、组织目标
追求或强调个人的努力与组织目标相一致。
激励过程的实质：激发动机的过程
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二、激励理论
分类 需要型 （内容型） 激励理论
过程型激励理论
具体理论 马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克莱兰的成就需要理论
弗鲁姆的期望理论 洛克的目标理论 斯金纳的强化理论 亚当斯的公平理论
特点 从人的动机、行为或激 励过程的起点（即人的 需要）出发
从激励的起点为满足需 要，到需要的满足这样 的过程（即从激励的中 间过程） 从激励的终点探讨需要 的满足与否
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（二）行为理论——Behavioral theory
1、三种领导方式理论
代表人物：怀特（Ralph K· White） 李皮特（Ronald Lippett） 领导类型： 专权式（独裁式、权威式）——Autocratic style
民主式——Democratic style
放任式——Laissez-faire style 结论：民主式的领导方式效果较好
两种领导方式比较，员工导向型为优
认为以工作为中心的领导方式和以员工为中心的领导方式不能
兼容（当然这为我们所不能接受）
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3、俄亥俄洲立大学——二元构面理论（四分 图理论）（Two dimension theory）
代表人物：拉尔夫·斯托格迪尔、卡罗尔·沙特尔 研究目的：与前相似（探讨领导行为与绩效的关系），但有所发展，（将两种领导方 式进行了组合），更合理。
高定规 高关怀 高定规 低关怀 高
定规
领导行为四分图
结论： 有效的领导方式：高定规、高关怀。 高定规、低关怀的导方式效果最差。
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乡村俱 高 乐部型
1.9
9.9
团队型
对 人 的 关 心
5.5
中庸之 道型
1.1 9.1
低 贫乏型
低
对生产的关心
高
任务型
管理方格图
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4、评价：
◆它忽略了领导环境，如被领导者的地位和影响。 ◆领导者的性格特征内容过于复杂，且随着不同情况而变化 ◆ 难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重要性。 具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，
但他还必须采取正确的领导行为，然后在一定的领导环境
中正确的领导行为，在另一环境下却未必正确。
将 领导行为用两个构面来描述
（1）关怀维度（Consideration）—领导者对于下属所给予的尊重、信任和
相互了解的程度。
（2）定规维度（Initiating structure）——领导者对下属的地位、角色和ຫໍສະໝຸດ 工作方式，是否都制定有规章或工作程序。
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高 低定规 高关怀 关怀 低定规 低 低关怀 低
结论： 没有哪一种领导方式总是最好（或最差）的，而必须考虑所处的具体 环境，来选择某一种领导方式。 在这个意义上，领导方式连续统一体是一种情景理论。
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专权
经理权力的运用
民主放任
下属的自由领域
经 理 做 出 并 宣 布 决 策
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经 理 “ 销 售 ” 决 策
并经 允理 许提 提出 问计 题划
领导的影响力 影响力——是指一个人在与他人的交往中，影响和改变 他人的心理和行为的能力
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问题透视——张厂长的影响力
张先生受命前往一家亏损的企业担任厂长，到任之 后，他待人热情，早上早早地站在工厂门口影后大家， 如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原 因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到 厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯迟到 的员工也不迟到了 请问：是什么权力使张厂长产生了如此大的影响力？ A专长权 B感召权 C法定权 D B和C
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（三）权变理论（Contingency theory）
比较著名的有：菲德勒模型、领导的生命周期理论、目标-途径理论、 赫塞-布兰查德的情景理论、领导者-参与模型
菲德勒模型的主要思想 观点： 并不存在一种普遍适用或最好的领导方式，采用哪一种方式最为 理想取决于各组织的环境、任务、领导者、小组的行为，以及领 导者与下属的关系等。 S=f（L，F，E） LPC问卷调查——最难共事者问卷（Least-preferred co-worker questionnaire） 关系导向型（relationship oriented）:把最难共事的同事描述 的比较有利。 任务导向型（task oriented）：对最难共事的看法很不利。
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“你可以买到一个员工的时间，雇佣一个人到指定岗 位上去工作，甚至可以，买到按时计划的技术操作， 但你却买不到人的热情、主动、全身心的投入，而你
又不得不设法去争取这一些。”
—美国通用食品公司总裁C·弗朗克斯
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第二节
一、激励的概念
激励
激励（Motivating）——主管人员促进、诱导下级形成动机，引导行为指
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究竟领导者就一定是管理者？还是相反，是管理 者就一定是领导者？
国外看法（职能）：是管理者必然是领导者，反之未必。 国内看法（影响力）：是领导者必然是管理者，反之未必。 一般地讲，一个人既是领导者，又是管理者，但也常常存在两 者分离的情形。 领导者并非一定是管理者（如：非正式组织的头头） 管理者不一定是领导者（因为领导的本质在于部下的服从）
值得注意的是：费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。 提高领导者有效的途径主要有两条： ◆替换领导者，以适应环境 ◆改变环境，以适应领导者 费德勒认为一个人的领导风格不变，而让环境来适应领导，不 尽科学。
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评价
批评： 取样太少，造成统计误差 不少学者认为LPC问卷有问题 情景因素的衡量标准不太确切 无法解释现行领导行为中的一些规律性现象。 贡献： 模型为研究领导行为提供了新方向。 模型将领导行为与环境的影响有机地联系起来。 模型还揭示必须依据环境情况选用领导者。
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领导艺术
领导艺术——是领导活动的规律和特点所决定的一种领导风格 和领导技能，是负有创造性的领导方法的体现。 领导艺术的特点
——非模型化
——创造性 ——娴熟性
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如何运用领导艺术
做好领导的本职工作 善于同下属交谈、倾听下属的意见 争取众人的信任和合作
做自己的时间主人
9.9团队型——对人和 工作的关心都达到了最高点。
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五种典型的领导方式
结论：9.9领导方式最有效。
评价： 贡献：对于培养有效的领导者是有用工具。
不足：完成方格图花费太多，划分过细也无必要，其结论不能证
明在所有条件下都适用。
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5、领导方式的连续统一体理论
代表人物：坦南鲍姆、施密特 观点：领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡 类型。
研究表明：有效的领导者与体格因素二者间有一定的关联。 一般认为：领导者的身高﹥员工的平均身高
个性特征——领导者的自信心、成就感、适应性、指挥控制 他人的天赋、工作中的协调、灵活性、感情的自我平衡， 正义感、独立性、责任心、幽默感等。
研究结论：敢于展示个人特征的领导者是有效的领导者。 问题的关在在于：找到度量个性的方法
强调工作任务的完成，强调技术，规范，严格监督，主要关心任务的完成，视下属
为达到目标的工具。缺乏人情味，以工作为重。
（2）员工导向型（Employee oriented）——以员工为中心的领导方式
重视人际关系，关心下属的需要（满意度），注重调动人员的主管能动性实现组织 的目标
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结论
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2、密歇根大学的研究——“工作中心” 与“员工中心”理论
代表人物：伦西斯、利克特 研究目的：确定领导者的行为特点，以及与工作绩效的关系 研究对象：对企业、医院和政府各种组织结构的领导者进行详细研究。通过问卷、面 谈等方式进行。
领导方式的类型
（1）工作导向型（production oriented）—以工作为中心的领导方式
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领导影响力的构成及影响因素
领导的影响力 构成 权力影响力 非权力影响力
影响 因素
法定权 传统观念 职位因素 资历因素
强制权
奖赏权
专长权 感召权 品格 才能 知识 感情
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二、领导理论
性格理论（特质理论）——研究有效领导者应具有的个 人品质、特性。 行为理论——研究领导者行为对领导有效性的影响。
管理：是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行 为。 领导：可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，但更多的则 是建立在个人影响力、专长权以及模范作用等基础之上。
区别：从过程的角度来分析 管理： （1）计划、预算 （2）组织安排 （3）控制、解决问题