4种绩效考核方法构建完整的绩效管理体系
4种绩效考核方法构建完整的绩效管理体系
4种绩效考核方法构建完整的绩效管理体系绩效管理是企业管理中的一个重要环节，通过对员工的绩效进行评估和管理，可以提高员工的工作动力、激励员工的工作积极性，进而实现组织的目标。
在构建完整的绩效管理体系中，不同的绩效考核方法起着不同的作用。
下面将介绍四种常见的绩效考核方法，并结合实际案例分析，以构建完整的绩效管理体系。
1.目标管理法目标管理法是通过设定明确的目标，在一定的时间内对员工的绩效进行评估。
通过与员工共同制定目标并制定绩效评估标准，可以明确员工在工作中应该达到的目标和表现。
目标管理法的优点是可以促使员工明确目标、提高工作效率，同时也可以提供具体的绩效指标用于评估。
然而，目标管理法也存在着难以量化的目标难以评估的问题，特别是对于一些非常规工作。
2.360度评估法360度评估法是一种全方位、多维度评估员工绩效的方法，包括了上下级、同事和客户的评价。
通过采集不同角度的信息，可以更全面地了解到员工的绩效情况，发现员工的优势和不足之处，提供有针对性的培养和激励措施。
然而，360度评估法存在着评估结果受主观因素影响较大、评估结果可能存在不一致性的问题，需要有一个权威的评估标准来确保评估的公正性和准确性。
3.KPI考核法KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是由公司制定的直接关联到公司战略目标的关键指标。
KPI考核法以公司的战略目标为基础，通过制定衡量绩效的关键指标，对员工进行绩效考核。
通过设定的指标来衡量员工的工作结果，既可以客观评价员工的绩效，也可以促使员工关注和努力实现公司的战略目标。
然而，KPI考核法可能存在着重数量而非质量、忽略了个体差异的问题。
4.综合评评分法综合评评分法是多种考核方法的综合应用，通过对员工的绩效进行系统评估和打分，最终得出综合评估结果。
综合评评分法能够综合考虑员工的工作结果、工作质量、工作态度和团队合作等方面的绩效表现，相较于单一评估方法，更全面地反映员工的绩效水平。
绩效考核的方法
绩效考核的方法
绩效考核是组织管理中非常重要的一环，它能够帮助企业评估员工的工作表现，为员工提供发展方向，同时也能够激励员工的工作积极性。
那么，在实际工作中，我们应该如何进行绩效考核呢？下面将介绍一些常用的绩效考核方法。
首先，360度评估是一种比较常见的绩效考核方法。
它不仅仅考核员工的上司对其工作表现的评价，还包括同事、下属以及客户的评价。
通过多方评价，可以更全面地了解员工的工作表现，减少主管个人偏见的影响，从而更加客观地评估员工的绩效。
其次，绩效考核还可以采用关键绩效指标法。
这种方法是根据岗位的不同，确定出关键的绩效指标，然后通过员工的工作表现来评估其在这些关键指标上的表现情况。
这种方法能够更加精准地评估员工的工作表现，帮助员工更清晰地了解自己的工作重点，有针对性地提高工作绩效。
另外，绩效考核还可以采用目标管理法。
这种方法是通过设定员工的工作目标，然后根据员工是否完成了这些目标来评估其工作表现。
目标管理法能够激励员工的积极性，让员工明确自己的工作
任务，从而更好地完成工作。
最后，绩效考核还可以采用行为事件法。
这种方法是通过记录员工在工作中的具体行为事件，然后根据这些事件来评估员工的工作表现。
这种方法能够更加客观地评估员工的工作表现，避免了主管个人主观评价的影响。
综上所述，绩效考核是企业管理中非常重要的一环，选择合适的绩效考核方法能够更好地评估员工的工作表现，激励员工的工作积极性，帮助员工明确工作目标，从而提高整体组织的工作绩效。
在选择绩效考核方法时，需要根据企业的实际情况和员工的工作特点来进行选择，才能更好地发挥绩效考核的作用。
绩效考核中的几种计分方法介绍
绩效考核中的几种计分方法介绍绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果，赋予考核指标的分值。
常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
下面分别介绍这几种计分方法。
1、层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。
招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：A、25日以内完成，得15分；B、25～30日之间完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；2、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
例如：某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标。
所占权重都为10%，3、比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：相应的分数。
（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）A/B*100%*例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*204、非此即彼法非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分；假如没有100%完成，得0分；5、说明法说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。
绩效管理体系
绩效管理体系（文/北京求是联合管理咨询有限责任公司)绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是企业整合企业人力资源管理的有效手段和方式.绩效管理最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力.同时，绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标.--编者语一、前沿观点—绩效管理体系构建1绩效管理目标体系的构建企业战略目标的确定企业战略目标是确立企业绩效管理目标体系的依据。
通过对企业战略目标的层层分解，找出战略实施的关键成功因素,在此基础上确定企业的关键绩效指标,再通过解析到业务单位、职能部门和个人岗位，最终形成企业的绩效管理目标体系.1企业战略目标的分解通过战略地图的绘制,明确公司战略目标实现的关键要素,将公司的总体战略分解为业务战略和职能战略。
再将业务战略转化为具体的经营目标，将职能战略转换为管理目标和学习发展目标.通过绘制公司战略地图、事业部战略地图和部门战略地图,明确公司的战略目标，事业部的目标、以及职能部门的价值.同时建立个人岗位计分卡，明确岗位如何为组织创造价值，岗位如何服务自己的客户,如何建立岗位工作的高效流程,以及个人在岗位上如何学习成长,提升个人工作能力。
将经营目标按照公司的经营规划和年度计划分解到各战略业务单元（事业部、子公司），由事业部分解到各相关业务部门，通过全面预算体系确定公司的经营指标。
将管理目标分解到各职能部门以及各战略业务单元,各部门将指标与个人的工作目标、岗位职责联系起来,建立岗位目标,从而形成企业的绩效目标体系。
公司的目标体系由公司年度经营目标、战略业务单元年度经营目标、职能部门管理目标和个人岗位目标组成.董事会与公司经理层签订绩效目标合同,公司和各战略业务单元、职能部门签订绩效目标合同。
绩效考核系数设定方法有哪些
绩效考核系数设定方法有哪些一般公司绩效考核里面的都有系数，那个系数是怎么设定的呢?下面是店铺为你精心推荐的绩效考核系数的设定技巧，希望对您有所帮助。
绩效考核系数的设定方法1、纵向考核系数设定部分负责人A对部门的绩效、全员的绩效负责，他的岗位工资发放系数很明显，A岗位工资发放系数=部门考核系数(一般而言，部门考核系数就是负责人的考核系数，当然也有负责人还承担一些个人指标(比如员工流失率、任职资格达标率等)，那就变为A岗位工资=负责人绩效工资基数*部门考核系数*个人考核系数)。
如果该部门有分组、组下边有班，是否还会是相乘的关系，就需要另行考虑，B员工的绩效工资发放系数=B个人考核系数×班考核系数×组考核系数×部门考核系数，我认为是不可取的，因为B员工的绩效发挥可能和班、组、部门的绩效水平相关性依次降低，员工做的再好可能因为某些员工做的不好而导致班考核、组考核变差，从而B员工岗位工资发放系数会很低，对员工的士气是一种打击，建议考核系数采用分权重相加，再乘以员工指标业绩，或直接依据员工的绩效程度挂到班一级上即可。
2、横向考核系数设定具体到某位员工C，他的关键指标可能有多项，比方C1、C2、C3，C的绩效分数=(C1分值﹢C2分值﹢C3分值)×C1考核系数×C2考核系数×C3考核系数×部门考核系数T。
有很多HR经理可能认为C的绩效分值= [C1分值×C1考核系数﹢C2分值×C2考核系数﹢C3分值×C3考核系数] ×部门考核系数T，C1考核系数﹢C2考核系数﹢C3考核系数=1。
我不能说后者就是错的，但是后者往往导致员工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，个人目标与组织目标相背离。
而前者是累乘的关系，各项都好就会更好;有一项差的话绩效成绩就不会太好;如果好几项分值都较差的话会更差，所以这种设计是会极大促进员工去努力工作的。
绩效管理办法(精选10篇)
绩效管理办法绩效管理办法——实现企业高效运营和人才发展的重要手段随着市场经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业如何提高绩效，实现高效运营成为了所有企业管理者关注的重点和目标。
绩效管理办法作为现代企业管理的一种重要手段，通过制定绩效目标、实施绩效评价、进行激励奖励等措施，有效促进了企业的高效运营和人才的发展壮大。
一、制定绩效目标制定绩效目标是绩效管理的开始，企业管理者需要根据企业的战略发展目标与实际情况，确定相应的绩效目标。
这些目标应该是指标明确、可量化、切实可操作的，同时具有可比性和连续性。
在确定绩效目标时，需要考虑企业的整体战略方向，也要注重员工个人目标的衔接与支持。
只有企业整体和个人目标达成一致，才有利于实现绩效管理的顺畅推进。
二、实施绩效评价绩效评价是指对员工或团队的绩效行为进行评估，以便为管理者提供有针对性的反馈和改进计划。
绩效评价的核心在于量化和定量化。
在绩效评价中，应该采用多种手段、方法和工具，包括个人自评、主管评价、360度评价、绩效考核、绩效排名等，以确保评价结果准确、公正、可靠。
评价结果应该是科学合理的，具有操作性和可操作性，并且能够为企业管理者提供有效的决策参考。
三、进行激励奖励激励奖励是绩效管理的关键环节之一，它是推动员工和团队发挥积极性和创造性的重要手段。
企业管理者应该根据员工的绩效表现，制定相应的激励奖励政策，包括奖金、晋升、岗位升迁、培训机会、选择优秀员工代表企业参加重要会议等，以激励员工创新工作方法、提高工作效率、积极主动地学习与发展，切实激发员工工作热情和干劲。
四、开展绩效管理实践绩效管理实践是绩效管理的关键承担者，也是实现管理目标的重要手段。
企业管理者需要从管理策略、管理程序和管理流程等方面实施绩效管理。
在管理策略上，企业需要建立一套完整的绩效管理制度，确保绩效管理的顺畅运行；在管理程序上，企业需要深入贯彻执行绩效管理方案，完善培训和沟通机制，及时开展绩效评价，认真梳理评价结果，进而制定有效的改进和奖励措施，并不断进行改进；在管理流程上，企业需要积极推进绩效管理的应用和落地，加大人力、财力、物力投入力度，确保绩效管理的实施效果贴近实际，有效实现企业的管理目标。
团队绩效管理案例
取得的成绩
●连续七个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最 ●连续七个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商 ●全球第三大个人电脑厂商，市场份额达12.2% 的 历史新高 ●全球企业笔记本电脑市场排名第一 ●在包括中国在内的全球新兴市场排名第一 ●在全球商用笔记本电脑市场排名第二· 在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本 电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和 选件。 ·在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭 借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的 解决方案而广受中国用户欢迎。联想已连续8年保持中国排名 第一。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动 手持设备、服务器、外设和数码产品等。
3、缺乏部门考核制度，P值不定
建议：各部门可根据如下设置的P值表，找到对应部门的P值，且保持均值 为1
4、绩效结果应用中季度奖金Q值设定不合理。联想的季度奖金Q 值只有3个等级，和绩效考核表中的5个等级不一样，我们认为这 是一个不足。 建议：改进5个等级。各等级Q值见下表，各部门根据“符合要求” 细化方案确定相应的Q值，且必须保持均值为1.
三、如何构建科学合理的团队绩效考核体系
1. 团队绩效考核体系要站在发展的高度构建 I. 从马斯洛的归属需要、尊重需要和自我实现需要来看，人们在团队
内有决策权，他们就会更愿意认同组织的决策目标，并尽力执行。 II. 团队成员之间增强沟通，是团队目标与个人目标相一致。 III. 建立良好的绩效考评机制，主要包括四个内容 （1）个人业绩 （2）团队目标的实现程度 （3）个人在团队业绩视线中的贡献 （4）团队合作意识能力
基于平衡计分卡的LX公司绩效考核指标体系构建
基于平衡计分卡的LX公司绩效考核指标体系构建摘要：LX公司是一家以技术研发和销售为主导的公司，在这个竞争激烈的行业中，如何科学合理的制定绩效考核指标，是LX公司管理层面临的重大难题。
本文基于平衡计分卡理论，引入战略目标与战术目标的层次关系，探讨了LX公司绩效考核体系的建设。
首先，明确LX公司的战略目标，以此为基础，分别从客户、财务、内部流程和学习成长四个角度，构建了LX公司绩效考核指标体系。
然后，对这些指标进行了具体指标的设定和权重的分配，并通过案例分析，验证了该指标体系的可行性和应用效果。
最后，针对指标体系的应用过程中存在的问题，提出了相应的解决方法，旨在为LX公司提供可持续发展的指导意见。
关键词：平衡计分卡、绩效考核、指标体系、战略目标引言随着市场经济的不断发展，企业经营面临着越来越复杂的环境、竞争更加激烈的市场、越来越高的经营风险和越来越多的管理挑战。
如何建立科学合理的绩效考核指标体系，成为企业管理者必须面对和解决的问题之一。
本文将以LX公司为例，探讨如何基于平衡计分卡构建LX公司的绩效考核指标体系，并为企业提供可持续发展的指导建议。
一、平衡计分卡的理论基础平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种综合性的管理工具，它将企业的战略目标与内部管理联系在了一起，从而实现了企业绩效管理的有效执行。
平衡计分卡最早由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，并在1992年首次向外界介绍，从而掀起了一场现代企业绩效管理思潮的革命。
平衡计分卡将企业目标划分为四个方面：财务、客户、内部流程和学习成长。
其中，财务方面关注企业的经济效益和企业价值的增长，客户方面关注客户满意度和企业市场竞争力，内部流程关注企业内部的管理效率和生产效率，学习成长方面关注企业内部员工的素质和持续学习的能力。
这四个方面构成了平衡计分卡的四个视角，企业可以通过平衡计分卡，对企业的整体运营状况进行全方位、系统化的控制与管理。
绩效考核的方法有哪些
绩效考核的方法有哪些绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工的工作表现进行评估，可以促进员工的工作动力，提高工作效率，进而提升企业的整体绩效。
那么，绩效考核的方法有哪些呢？下面就让我们来详细了解一下。
首先，绩效考核的方法可以分为定性和定量两种。
定性的绩效考核方法主要是通过对员工的工作态度、团队合作能力、沟通能力等软性指标进行评估，以文字描述的方式进行评定。
而定量的绩效考核方法则是通过对员工的工作业绩、完成的任务数量、工作效率等硬性指标进行量化评定，以数据统计的方式进行评估。
其次，绩效考核的方法还可以根据考核的时间周期进行划分。
常见的时间周期包括年度考核、季度考核、月度考核等。
不同的时间周期适用于不同的岗位和工作性质，可以根据实际情况进行选择和调整。
此外，绩效考核的方法还可以根据考核的对象进行划分。
一般来说，绩效考核的对象包括全员考核、部门考核、个人考核等。
全员考核是对整个企业的绩效进行评估，部门考核是对各个部门的绩效进行评估，而个人考核则是对每个员工的绩效进行评估。
不同的考核对象需要采用不同的考核方法，以确保评估的准确性和公平性。
此外，绩效考核的方法还可以根据考核的内容进行划分。
常见的考核内容包括工作业绩、岗位能力、团队合作、创新能力等。
不同的考核内容需要采用不同的考核方法，以全面地评估员工的工作表现。
综上所述，绩效考核的方法有很多种，可以根据实际情况进行选择和组合。
在进行绩效考核时，企业需要根据自身的情况和需求，选择适合的绩效考核方法，以促进员工的工作动力，提高工作效率，进而提升企业的整体绩效。
希望本文所述内容对您有所帮助。
绩效考核权重分配
绩效考核权重分配在企业人力资源管理中，有许多涉及到权重的设置，如素质评价、绩效考核等。
在一般的情况下，管理者都知道权重的重要性,但在设定权重时却往往会依凭自己积累起来的经验以及评价因素的定位来进行判断.事实上，这种确定权重的方式存在很强的主观性,在实践中会导致一些不必要的偏差。
如何在设定权重时，既考量管理者多年来积累起来的经验判断，又科学客观地定位各评价因素,避免一些不必要的偏差，使评价结果更接近于实际情况呢,下面的几种方法，或许能给你带来一定的收获。
一、简单排序编码法这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。
比如在绩效考核过程中,某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C,D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配,分别为4，3，2，1。
然后将权数归一化，最后结果为A:1/(4+3+2+1）=0。
1；B:14/（4+3+2+1)=0.4C:2/(4+3+2+1）=0.2；D:3/（4+3+2+1）=0.3。
这种简单排序编码法计算权数的方法简单,但也存在主观因素，存在一定的不合理性.但至少它比管理者单纯地依据自身经验进行设定的方式要客观一些。
二、倍数环比法倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值,最后进行归一化处理，确定其最终权重.这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。
以上述四个因素为例，如下表。
说明:表格第二行，0.3表示A的重要性是B的0.3倍;2表示B的重要性是C的2倍，0.55表示C的重要性是D的0。
55倍;1表示D本身。
第三行，是以D为基准进行的比率归一化，因C的重要性是D的0.55倍,因此取值为0.55*1=0.55；B是C的2倍,所以取值为0.55*2=1。
常用绩效考核方法（MBO、KPI、BSC、OKR）
常用绩效考核方法（MBO、KPI、BSC、OKR）
由于绩效具有多因、多维、动态的特点，如何衡量绩效也得具体情况具体分析，因而绩效考核方法也是多种多样，难以穷尽。
考核工具：MBO、KPI、BSC、OKR
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
KPI是一种分解指标的工具，通过对战略目标之上而下层层分解，转化为易于衡量的指标体系，得出组织级KPI、部门级KPI、个人KPI。
平衡计分卡也是20世纪90年代以来各种管理理论的集大成者：它关注客户，强调通过创新或改进少数关键流程为客户创造价值；注重团队工作和只是共享，突出了知识管理和学习型组织重要性；平衡计分卡目的在于使企业获得持续竞争优势。
OKR由英特尔公司发明，并由约翰·杜尔将其大众化，OKR与OKR工具被多个公司采用。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
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如何充分利用平衡计分卡的四个维度开展公立医院绩效考核
如何充分利用平衡计分卡的四个维度开展公立医院绩效考核平衡计分卡对整个医院的组织战略适应性和医疗环境制胜的必要因素进行实时监控。
平衡计分卡是卡普兰教授和戴维诺顿共同创建的一套业绩评价体系,它通过构建由财务指标、顾客评价、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对整个医院的组织战略适应性和医疗环境制胜的必要因素进行实时监控，从而克服了传统上以财务报表为基础的绩效评价体系的片面性、静态与后滞性。
第一、医院的财务指标：是保持医院正常运营和可持续发展的基础和根本，是医院过去行动的直接经济结果，是以后评价工作的基础。
主要包括百元医疗收入成本、就诊人数、药占比、耗占比、固定资产折旧、床位周转率、病床使用率等。
过去在医院奖金发放中只讲收入,不考虑成本核算，不考虑现金流，而这些恰恰是医院战略经营中的关键性指标,也是平衡计分卡在医院战略中重点关注的内容。
第二、医院内部业务流程：按照其内部价值链划分为医疗质量改进、医疗服务流程、医疗服务随访，是与传统业绩考核评价制度最显著的区别之一。
医疗行业是特殊的服务行业，客户群体更加特殊，关注患者、确定价值是精益医疗所追求的客户价值。
医疗行业要时刻考虑患者的需求、治疗，及时改善医疗和护理流程，才能为患者提供真正的价值，才能缩短治疗及相关作业的时间，缩短治疗时间是精益医疗的行动方针，持续改善和尊重他人是改善医疗服务的重要手段。
传统方法注重目标完成情况与科室及个人的收益挂钩，以此进行激励,使得医务人员为了追求个人及短期经济效益，损害医院整体的长期社会效益和经济效益，忽视科室及人员之间的有效支持和团队建设，使医院从一个整体、一个团队，变成一个一个的个体，单打独斗。
目前，我国医疗行业普遍存在着成本过高、患者安全性低、浪费患者时间和管理效率低下的问题，把发源于制造业的理念应用到独特的医疗环境中，借鉴其他行业的标准化体系，建立一种管理系统，通过减少过失和等待时间，使医院提高为患者提供医疗服务的质量。
绩效考核指标权重设置四大方法
绩效考核指标权重设置四大方法众所周知，考核内容设置涉及考核指标选择、权重设置、目标设定三个步骤。
下面是店铺为大家整理的绩效考核指标权重设置四大方法，希望能帮到您！权重设置的几个基本原则包括：1、每一个指标的权重一般在5%~30%之间。
如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。
2、越是高层级的岗位，所承担的经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承担的流程类指标的权重越小。
3、配合总目标达成的任一重要目标，权数应不低于25%;部门自行设定的次要目标，其权数最少不得低于5%。
上述谈到的只是设置权重的几条基本原则，对正式设置指标权重的实际帮助意义可能并不是非常大，更多的是一种理念的东西作为我们从事绩效管理工作的人来说，关键还是要把权重的设置“落地”。
那么，到底该怎么落地呢?——这就是权重设置的方法问题了。
1、特尔菲法让一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由HR进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再给HR来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)(专家可以包括：该岗位的任职者、上司、下属、HR部门工作人员，如果可能，也可以找1个外部专家)2、月亮图法这是咨询公司经常推荐使用的方法，其实也就是权值因子法。
就是按照几个纬度去评价这个指标：战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后让专家对这几个纬度分别进行评分，最后算一个加权平均，但个人感觉这个方法也不是100%科学和准确，只能说是看上去更专业一点而已3、排序法就是罗列出某个岗位所有的绩效考核指标，然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越排在靠后的权重越小。
这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重的，另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和HR都一起参与才行4、经验法很显然，这样的方法就是靠个人的经验判断了——对从事这方面工作经验要求比较高啊，当然，经验不一定完全是自己的，也可以参照外部同行业企业的经验嘛。
绩效考核制度的绩效评价指标体系
绩效考核制度的绩效评价指标体系绩效考核制度是现代企业管理的重要环节，对于促进员工的工作积极性和提高企业的综合竞争力具有重要意义。
而绩效评价指标体系是绩效考核制度的核心内容，它直接关系到考核的公正性和准确性。
本文将从不同的角度对绩效评价指标体系展开论述。
一、指标体系的构建绩效评价指标体系的构建是绩效考核的基础，它应当具备多样性和全面性。
在构建指标体系时，可以考虑以下几个方面：1. 工作目标与结果指标体系应当以企业的工作目标为基础，与企业的战略目标相一致。
同时，要注重对员工实际工作结果的评价，反映员工的工作成绩和绩效水平。
2. 工作质量与效率工作质量和效率是企业发展的核心要素。
指标体系中可以包括工作质量评价指标，如错误率、客户满意度等；同时也要考虑员工的工作效率，如完成工作任务的时间和质量要求等。
3. 团队合作与协调一个团队的合作和协调能力决定了企业的竞争力。
因此，指标体系中应当包括对员工团队合作和协调能力的评价，如沟通协作、问题解决能力等指标。
4. 创新能力与学习能力创新和学习能力是企业持续发展的重要保障。
在指标体系中，可以考虑对员工创新能力和学习能力的评价，如自主创新、专业知识的学习和应用等。
二、指标体系的权重分配在指标体系中，不同的指标应当以不同的权重进行评价。
权重分配应当根据企业的战略目标和岗位职责来确定，以最大程度地反映员工的工作能力和绩效水平。
1. 策略目标的细化企业的战略目标可以细化为不同层级的目标，这样可以更好地反映员工的工作职责和贡献。
权重的分配应当根据不同层级的目标来确定，更加细致和具体。
2. 岗位职责的权重分配不同岗位的职责不同，对应的指标也会不同。
权重的分配应当根据岗位的重要性和业务的特点来确定，以确保绩效评价的公正性和准确性。
3. 绩效等级的设定根据指标体系和权重分配，可以设定不同绩效等级。
绩效等级是对员工绩效水平的分类，用于衡量员工的工作表现和激励员工。
三、指标体系的评价方法指标体系的评价方法直接关系到绩效评价的准确性和公正性。
绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）
绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）一、目标管理绩效考核法（MBO）1. 目标管理概述管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。
德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。
2. 目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。
MBO考核操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。
目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。
（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。
（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。
二、关键业绩指标绩效考核法（KPI）1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。
关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。
2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。
KPI绩效考核操作流程（1）明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。
第四章 绩效管理(简答题)
第四章绩效管理一、绩效考评体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序1、绩效考评指标体系的内容（1）适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系（2）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考评指标体系。
2、组织分为生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织生产性组织考评指标：生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛管理性和服务性组织考评指标：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛3、个人绩效考评要先对岗位进行分类（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向分类：管理岗位和生产岗位，管理岗位分为：生产管理类、经营管理类、财务审计类、科技管理类、人力资源管理、质量管理类、物资管理类、行政管理类、综合管理类；生产岗位分为：基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术管理、管理岗位和服务岗位，技术岗位分为：科研、设计、工艺、理化分析、质量检测；生产岗位可分为：车工、铣工、测工、磨工、钳工等4、工作结果型的绩效考评指标：反映劳动数量的指标：产品产量、销售量、劳动定额完成率反映劳动质量的指标：产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率反映科技人员的指标：科研成果、获得专利的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益5、绩效考评指标的作用（1）绩效考评指标有助于战略的落实和达成（2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理（3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来6、绩效考评指标的来源（1）组织战略与经营规划（2）部门职能与岗位职责（3）绩效短板与不足7、绩效考评指标体系的设计原则（1）针对性原则（2）关键性原则（3）科学性原则（4）明确性原则（5）完整性原则（6）合理性原则（7）独立性原则（8）可测性原则8、绩效考评指标体系的设计方法有：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、头脑风暴法要素图示法的步骤：（1）应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标，纵坐标为极为需要、较为需要和需要三个档次（2）请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干指标，从而构成绩效考评指标体系。
绩效管理系统的设计
绩效管理基础知识汇编之三绩效管理系统的设计一.绩效管理设计思路（一）绩效管理体系的设计原则绩效管理体系设计的总体目标是应在全组织内建立有效的，以业绩为驱动的经营和管理，在系统设计中应遵循下述原则：1以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业理念；通过业绩管理程序建立股东回报与公司经营业绩之间的关联。
2业绩透明性：清晰的业绩指标与挑战性目标；坦率的、公开的业绩审核及反馈。
3系统化/结构化：系统的计划、审核流程和会议安排；与其它管理程序紧密相关联，如：战略规划、经营计划、财务预算和人力资源其他管理系统。
4以业绩和激励为导向：清晰地将企业业绩表现与薪酬激励机制相结合；保证个人的业绩表现对个人有明确而直接的影响。
（二）以工作定义为核心构建绩效管理体系Array绩效管理体系系统运作的基础是工作定义。
所谓的工作定义是在公司发展战略框架下，以工作流程为核心进行组织结构设计，清晰确定部门职能和岗位职责。
工作定义不仅是绩效管理的基础，也是企业管理的基础。
只有部门职能和岗位职责清晰了，才能展开清晰的绩效规划及绩效管理的其他环节运作。
（三）基于胜任素质的绩效管理体系构建传统的绩效考核体系往往从两个部分设计，工作业绩与工作态度。
毫无疑问，工作业绩的考核必然应构成整个评价体系的核心，但是工作业绩考核一个明显的不足就是：考核的内容是已经发生过的，也即是过去的绩效，对于企业发展而言，显然更必须关注未来，也就意味着，考核必须关注如何确保员工把现在和将来的工作做好，而决定能否把这部分做好的关键，除了良好的态度外，更重要的是这个员工在岗位上能否胜任，如果遵循“考核什么，得到什么”的理念，那么，胜任素质的考核必须要纳入到体系设计中来，才能体现体系设计的发展性和前瞻性，凸显体系的战略性。
二.绩效管理体系操作流程设计管理出绩效，绩效管理关注企业绩效实现的过程，按照管理的“PDCA”循环，绩效管理的过程包括：绩效规划、绩效实施与管理、分析与评价和激励与改善四个有机环节。
高校行政管理人员绩效考核工作
高校行政管理人员绩效考核工作摘要：高校持续稳定运行需要行政管理工作作为支撑，在当前社会背景下，结合行政管理工作的需求，积极探索优化行政管理的措施，构建良好的行政管理氛围能有效促进行政管理工作的持续稳定发展。
从绩效考核入手，对高校行政管理人员绩效考核的措施进行适当分析，有效促进行政管理工作的优化开展，以行政管理的力量促进高校的持续稳定发展。
关键词：高校行政管理绩效考核在高校综合管理活动中，针对行政管理人员实施绩效考核主要是对高校人力资源进行建设和规划，通过绩效考核调动工作人员参与行政管理的积极性，循序渐进地改善行政管理工作的基本情况，促进综合管理质量的全面提升。
针对新时期高校发展过程中对行政管理人员提出的新要求，应该尝试引入全新的绩效管理方法，落实绩效考核工作，切实增强绩效考核的针对性和有效性，维护高校在新时期背景下的稳定发展。
一、当我国高校行政管理人员绩效考核存在的问题通过对我国高校行政管理人员的管理和考核工作进行适当研究发现，在当前社会背景下，行政管理人员已经初步认识到绩效管理的重要性，在实际组织开展管理工作的过程中针对绩效考核进行适当应用，但仍然存在一定的问题，对高校行政人员管理工作产生消极影响，极大限制了绩效考核作用的全面发挥。
首先，绩效考核的内容针对性不足。
当前我国部分高校在对行政管理人员实施绩效考核工作的过程中没有按照学校行政工作的需求制定统一的指标和标准，绩效管理内容相对笼统，针对性不足，难以将行政管理人员的绩效情况进行集中反映，导致绩效管理难以发挥应有作用，影响行政管理人员的管理和考核效果。
其次，绩效考核主体的设置不够合理。
在我国大部分高校开展行政管理绩效考核的过程中，考核主体主要是行政管理人员所在部门领导以及同事等，未将高校行政管理服务对象纳入考核工作中，开展的行政管理工作难以反映服务对象的实际需求，导致考核结果缺乏全面性和公正性，对考核工作的稳定开展造成阻碍。
最后，绩效考核结果缺乏完整性。
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一、概念描述
1、目标管理
目标管理(Management by objectives，MBO)是二十世纪五十年代中期出现于美国，以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度，由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
目标管理理论认为企业的愿景必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
因此，目标管理倡导组织的成员参与工作目标制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标，由于有明确的目标作为考核标准，从而对于员工的工作成果进行评价就能够做到更加客观合理。
2、平衡计分卡
The balanced scorecard is unique in that it combines traditional financial measures with to mea sure the health of the company from four equally important perspectives:
作为一个绩效管理工具，平衡计分卡（Balance Scorecard, BSC）能帮助管理者链接、沟通以及牵引企业战略(strategies)、目的（objectives）和目标（targets）。
BSC的独特之处在于它结合财务测量和非财务测量（Non-Financial Measures，NFM），从财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal B usiness Processes)和学习成长(Learning and Growth)四个平衡的角度来衡量企业健康状况。
财务角度主要衡量
: Measures the economic impact of actions on growth, profitability and risk from sharehold er's perspective (net income, ROI, ROA, cash flow).
: Measures the ability of an organization to provide quality goods and services that meet c ustomer expectations (customer retention, profitability, satisfaction and loyalty).
: Measures the internal business processes that create customer and shareholder satisfactio n (project management, total quality management. Six Sigma).
: Measures the organizational environment that fosters change, innovation, information shar ing and growth (staff morale, training, knowledge sharing).
平衡计分卡（Balance Scorecard, BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫•P•诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度这四个方面来衡量企业绩效的。
财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长。
也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。
而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的成长，新的循环。
可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。
3、关键绩效指标
关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)就是对企业运作过程关键成功要素（Critical Succe ss Factors，CSF）提炼和归纳。
4、360°评价体系
360度评价又称多渠道评价，是指收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的评价信息，来全方位地评价受评者的工作行为与表现的过程。
它不同于自上而下，由上级主管评价下属的传统方式，在此模式中，评价者不仅仅是受评者的上级主管，还可以包括受评者的同事、下级和客户，同时还包括受评人的自评，并将评价结果反馈给受评者。
可见，目标管理和平衡计分卡主要关注目标制定，关键绩效指标关注对绩效的考评，360度则是对评价主体的多元选择。
1、总体思路
首先，进行目标分解和目标汇集，确定企业、部门和个人的具体目标；然后，对企业总体目标进行财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度分析；下一步从四个维度划分的各层面的职责中标识出关键成功因素，再从这些关键成果要素中提炼出关键绩效指标；最后，运用360度评估体系，进行多渠道评价。
2、具体步骤
步骤一：运用目标管理设定目标。
首先，进行自上而下的目标分解，将企业愿景转化为企业总体目标，然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个部门，形成各部门具体的目标，再将部门目标进一步分解，落实到个人，成为每位员工的工作目标。
其次，进行自下而上的目标汇集，每位员工依据工作内容设定自身目标，向上级汇报，各部门将收集的员工个人目标汇集成部门目标提交管理高层。
再次，分析目标差异，修正各自目标，企业、部门和个人对自上而下和自下而上两种方式形成的目标进行比较，找出差异，分析原因，修正不合理部分。
复次，各层面参与目标设定、协商具体内容。
员工参与个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来，上下级共同设定目标，对前一步骤修正过的目标作进一步的修正，直至双方意见一致。
最后，确定目标，形成书面资料。
步骤二：从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分解目标。
运用目标管理制定的目标，需要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析，来判断目标设定完善与否。
从一定意义上讲，从企业总体目标到部门目标再到个人目标都可以从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析，从而进一步分解目标。
首先，利用平衡计分卡来检测企业总体目标和部门目标的完善程度，看设定的目标计划是否涵盖了财务、客户、内部流程和学习与成长全部内容，如果企业和部门层面的目标尚未涵盖完全，则需要增加内容加以完善。
个人层面的目标则未必需要如此。
其次，分析完目标完整性后，可以依据财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来分解目标，将整体目标划分为从财务、客户、内部流程和学习与成长四个类型。
需要注意的是，步骤一进行的目标分解主要是量上的分解，步骤二进行的目标分析和分解则较多涉及质的方面。
步骤三：标识关键成果因素、提炼关键绩效指标。
目标确定后，就转化为工作内容和岗位职责。
然而，对全部工作内容和岗位职责都加以评价的话，显得不经济，另外，我们知道事物的主要方面决定事物的性质，抓住关键就能把握事物的性质，因此，就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。
对关键的工作内容和岗位职责进行评价需要应用关键绩效指标。
首先，从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素，并不是所有职责的重要性都是一样得，职责还有主次之分，关键成功因素是全体职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容。
然后，从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。
关键成功因素是对职责的描述，无法用关键成功因素来对绩效进行评价，关键成功因素还需要进一步提炼成关键绩效指标。
关键成功因素通过精简、调整、分类和赋值这一些列措施来转化成关键绩效指标。
步骤四：360度评价。
通过步骤一至三，绩效指标体系基本形成，接下来就是运用绩效指标体系对绩效进行评价，360度评价体系是评价主体选择体系，它是一种立体评价。
具体实施中需要根据评价内容和对象选择不同的评价主体，例如对于基层员工就没有下级评价主体。