绩效案例分析题

案例分析题
一、设计题：
以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改。

1)及时收回货款；
2)有效地使用时间；
3)产品A一季度的销售量达到13000件；
4)每两周更新一次市场数据；
5)节约部门的开支；
6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；
7)扩大市场占有率；
8)保证数据的准确性。

指出其中存在的错误并加以改正
答题要点：
1)及时收回货款——在20日内收回货款xx
2)有效地使用时间——计划达成率或工时利用率
3)产品A一季度的销售量达到13000件；
4)每两周更新一次市场数据；
5)节约部门的开支——降低费用5%
6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；
7)扩大市场占有率——市场占有率增加4%
8)保证数据的准确性——数据差错率为0
二、案例题：
（一）某公司客户经理的360度考评结果如图：
绩效管理图表题
请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈？对该员工在培训与发展方面提出哪些建议？
答案要点：
1、总体看，下级与同事的评价较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。

需要注意的问题有：
（1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬长处；
（2）在应变和授权方面自评与他人评价，尤其是下级评价差距较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平；
（3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高素质和技能，以取得更大的成绩。

2、在建议方面，今后应注意以下问题：
（1）应就需要提高的能力与员工达成一致；
（2）应就激励、客户服务等方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如专业知识、公关礼仪、领导能力等培训；
（3）应就激励的方式方法与主管达成一致，充分体现公司的价值导向。

（二）有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。

当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。

如果销售额达不到5．5亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。

为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25％的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。

今年初，该公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。

眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。

在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。

但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。

如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。

然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。

相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50％，远远超过了设定的目标。

对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。

此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。

年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。

不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。

最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25％，公司无法达到预定销售目标的90％。

问题：1、造成销售目标完不成的原因是什么？
2、绩效体系有什么问题，如何改进？
3、你能根据所学的知识拟定一份季度考核卡吗？
答案要点：
（1）尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚，但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识，虽说是要讲顾全大局，但毕竟是绩效导向行为，生产副总裁完成了目标，可公司的目标没有完成。

此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了，因此这样的绩效考核系统，只能无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。

因此，考核体系设计有问题，考核内容不能形成相互支持的目标体系。

表现在：1、准备阶段：如何衡量与评价绩效没有做出明确的界定
横向关联部门的评价缺乏
实施阶段：过程信息收集与反馈
目标的确定与团队沟通
计划的合理性论证
绩效实施过程的监控与反馈
考评阶段：考评的公正性、考评工具及方法的审核（事前、后）
总结阶段：审视绩效管理的最终目的，方法、手段
应用阶段：绩效管理系统的完善
2、改进措施：建立完整的与战略目标相一致的纵横一体的目标体系；
高层管理者的评价运用关键事件法及目标管理法；
评价周期设定为季度考核，半年度评价；
考核人增加横向评价与下级评价；
绩效管理制度增加过程沟通与反馈。

（三）今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效的量化考核，并根据绩效评估的结果，对原有的薪酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。

此外，在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰制，即连续2个季度部门排名在最后的2名员工将被辞退。

A公司每年都进行员工满意度调查，以便为改进工作提供依据。

今年的满意度调查问卷采用的是5分等级评分，调查的维度分别是：工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、安全感和信息沟通7个方面的内容，调查对象为公司全体员工。

调查结果如下：
（1）全体员工满意度调查结果年度计较图：
（2）职能部门满意度调查结果图：
请回答以下问题：
1、根据图一的调查结果对今年的员工满意度状况进行总体分析。

2、根据图二的调查结果对四个职能部门进行满意度分析。

3、请重点分析销售部门和研发部门的评分结果和产生的原因。

4、请对研发部门的人力资源管理的方法提出改进意见。

答题要点：
（1）总体分析
①能够指出员工满意度各维度中最好的两项是工作环境和工作关系，最差的两项是工作报酬和安全感。

②结合去年和今年的调查结果，能分析出公司年初实施的绩效考评制度和薪酬制度对员工的工作认可度、工作报酬和安全感这三个维度影响较大。

③能考虑到部门之间的满意度结果可能会有较大差距。

(2)对具体部门的分析
①一方面要关注在图一中评分较低的维度，同时也要关注各部门评分差距较大的维度。

由于实施了绩效和薪酬改革，部门实施了末位淘汰制，所以要特别关注工作认可度、工作报酬和安全感的评分状况。

②分析中要提及工作认可度、工作报酬和安全感之间的相互关系。

③销售部门和研发部门的分析：
销售部：在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好量化，所以，业绩评分和工作结果能较好地匹配，员工能认可这样的评分，另外，销售部的经理可能在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。

所以，销售部的工作认可度得分明显高于全公司的评分。

由于绩效考核的结果和浮动工资挂钩，也可能是销售部工作薪酬满意度比其他部门高的原因之一，虽
然实施了末位淘汰制，但销售人员的安全感评分和全公司的评分结果并没有明显的差距，说明销售人员对这种制度有较好的承受能力。

研发部：研发机构的绩效比较难量化，业绩目标比较难设定，每个季度都考核一次，不符合研发产品的规律，业绩考核结果与实际的工作成效不太相符。

研发部经理平时忽视对员工日常工作的评价，是造成员工工作认可度较低的原因。

研发部的薪酬虽然也是与业绩挂钩的，但由于科研绩效没有得到认可，也造成员工心理的不公平感，薪酬水平过低也许是不满的原因之一。

末位淘汰制是研发部门在安全感上得分低的原因之一，研发部门看来并不适合这种淘汰制度。

也可能是末位淘汰制的原因，造成部门间的竞争加剧，销售部和研发部的工作关系得分和其他部门(或全公司)相比偏低。

(3)对研发部门在人力资源管理方面的建议
①季度考核在时间上不适合研发部门，可按产品开发时间规律安排考核周期。

②研发部门可能并不适合末位淘汰制，应改进激励的方法。

③注重对研发人员平时工作的肯定和评估。

④参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构。

⑤调整研发人员考核的量化标准，不能量化的职责考虑采用行为评价指标。

（四）小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。

这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。

去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。

在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。

小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。

在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。

小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。

整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。

但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。

小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。

小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。

小王感到很是不安和苦恼。

请您结合本回答下列问题：
（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方
面的工作？
（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？
答题要点：
（1）说明员工绩效面谈的作用：
①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。

②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。

考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。

③依据考评结果制定绩效改进计划。

制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：
①对考评者以及被考评者明确考评的目的；
②明确绩效面谈的目的；
③加强对考评者的面谈技巧的培训。

（2）分析问题产生原因
表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。

实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：
①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；
②小王的上司对小王有偏见；
③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。

（3）提出解决问题的对策
①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。

②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。

③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

（五）某电机厂是一家中型企业。

两年前厂里建立了一套新的绩效考核制度以便及时向职工提供绩效考讦的反馈信息。

这套制度是本着客观、及时、有效的原则设计的，既考核个人品质和工作行为表现又考核工作效果。

最近，由于资金短缺、市场疲软，厂领导决定实行优化组合以提高生产率．具体到电机装配车间甲班，原有的八名职工要精简为五名，既要“组合掉”三名绩效较差的职工领其回家业，只拿70％的工资。

当然，这种精简是暂时的，一旦公司业务回升他们还可以重新回来工作。

但厂领导还是希望尽量做到公平、客观地决定哪三个人应当被精简．这八名职工的个人资料和考绩情况如下：
八名职工的个人资料
罗明汉族，42岁，已婚，两个孩子，高中肄业，任职14年。

白宏图汉族，37岁，丧偶，一个孩子，高中毕业，任职8年。

贝玉林汉族，24岁，未婚，高中毕业，任职2年。

李雷汉族，50岁，单身，夜大毕业，任职15年。

王丽美汉族，36岁，已婚，三个孩子，高中毕业，任职3年。

曹大勇回族，40岁，已婚，一个孩子，高中毕业，任职4年。

沙崇德汉族，39岁，离婚，两个孩子，大专毕业，任职7年。

魏文斌汉族，42岁，已婚，无子女，大学肄业，任职9年。

八名职工的绩效考核情况
问题：
(1)请你根据这些材料帮助该厂领导将这八名职工排出一个顺序，最应当被精简的排在第一位，其次应当被子精简的排在第二位，依次类推，排在第八位的最不应该被精简，亦即排在前三位的将被“精简掉”。

(2)要求说明所使用的方法以及排序的根据。

没答案。